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改革开放30年，也正是酿造一瓶好酒的时间：1978年茅台酒厂生产的茅台酒，如今已是30年陈酿。如果没有30年前的坚守工艺流程，没有国酒人高超细致的工作，没有在酒库里寂寞等待的30年，恐怕今天打开的这瓶茅台就失却了国酒的气质和独特酱香。
总结茅台走过的道路，也需要30年的沉淀：一个中心、两个观念、三种意识、四自精神、五个创新、六个统筹、七字使命——这些朴素的管理心得，正是国酒茅台从传统工厂走向现代企业集团的过程中，所见证的深刻进步。
袁仁国与茅台集团
贵州茅台酒股份有限公司目前茅台酒年生产量已突破1万吨；43°、38°、33°茅台酒拓展了茅台酒家族低度酒的发展空间；茅台王子酒、茅台迎宾酒满足了中低档消费者的需求；15年、30年、50年、80年陈年茅台酒填补了我国极品酒、年份酒、陈年老窖的空白；在国内独创年代梯级式的产品开发模式。形成了低度、高中低档、极品三大系列70多个规格品种，全方位跻身市场，从而占据了白酒市场制高点，称雄于中国极品酒市场。
袁仁国，生于1956年10月，中共党员，在职研究生毕业，高级经济师。1975年到贵州茅台酒厂参加工作，历任办公室秘书、办公室副主任、车间主任、支部书记、厂长助理等职务。1995年被评为贵州省十大杰出青年，1998年当选为贵州省政协第八届委员会委员，1998年、2000年两度被评为全国轻工系统“全心全意依靠职工办企业优秀经营者”，2000年荣获“全国质量管理先进工作者”称号，2002年当选为第十届全国人大代表、贵州省九届党代表，并荣获“新世纪贵州省优秀企业家”称号。
上世纪70年代末，我还是一个进入茅台酒厂工作仅5年的青年工人，当时的茅台酒厂也正在计划经济体制的严格约束下艰难跋涉。转眼30年过去了，回顾中国在这一历史时期取得的成就，感受茅台在此伟大进程中的深层嬗变，我深深懂得，如果没有改革开放带来的思想大解放、观念大更新、体制大改革、管理大创新、结构大调整、品牌大释放、市场大开放，国酒茅台还会在计划经济圈定的狭窄天地内裹足徘徊。
一个中心
茅台这样的企业是贯彻实施国家经济社会发展战略的重要“落脚点”，而企业家则是保障企业不偏离正确航向的关键——掌舵人能否把工作重心放到坚持以经济建设为中心上，在根本上决定着企业的发展速度和质量。
改革开放前的26年，茅台虽经长期艰苦努力，但茅台酒年生产能力也才由建厂初期的75吨增长到1068吨，累计总产量只有11969吨；销售收入、创造利税、累计税金、上缴税金的累计总额，也仅分别为5000万元、1797万元、1236．9万元、1797万元，累计亏损额却达382万元。
从改革开放起步到1998年，茅台的发展焦点，主要集中在如何提高茅台酒的生产能力上。我们在改革开放初期是这样决定的，后来的事实证明我们也是沿着这条道路去走的，没有偏差。
1999年后，茅台的工作重心转向深入管理体制改革、加快发展模式转型、明确企业发展战略等方面，围绕“又好又快”这个主题，以科学发展观为导向，实施“分三步走”的中长期战略发展规划。
在经济发展的复杂进程中，我们越来越强烈地感受到，茅台作为一个直接面对市场考验的百年品牌，要落实好坚持以“经济建设为中心”这个主旋律，必须结合企业实际，把市场和顾客作为茅台改革与发展的中心，才能收到应有的效果。
两个观念
1998年，由于亚洲金融危机和山西假酒案的影响，茅台酒昔日“门庭若市”的热闹场景一度“门可罗雀”，当年时过9个月，年销售任务只完成30％多一点。
迫于困境，我清醒地认识到，唯有坚持“两个观念”（即深化改革，锐意进取，抢抓机遇的观念；强化管理，追求卓越，艰苦奋斗，团结拼搏的观念），才能有效解决前进中遇到各种问题。
从1998年下半年起，我们提出了“以解放思想、更新观念为先导，以市场和顾客为中心，以深化改革为动力，以细化管理为重点，以调整结构为纽带，以科技进步为支撑，以网络建设为依托”的指导思想；并把2000年确定为茅台的“改革年”，推动企业改革向难点、热点、焦点挺进，借以消除思想阻力及体制障碍，把改革发展作为事关企业兴衰存亡的第一要务。
其一，从传统“老字号”作坊式企业，转变为具有实力雄厚、潜力强劲、可持续发展的大型现代企业集团。
其二，从沿袭历史酿酒、卖酒的单一生产经营型企业，实现了从“卖酒”到“卖文化”的品牌营销转变，乃至转型走上以上市公司“贵州茅台”为主体进入资本市场运营的多元化发展的新型大集团公司发展轨道。
其三，从长期受限于旧体制形成的传统模式中“脱胎换骨”，基本完成了向当今世界一流企业先进行列跻身的历史性转型。
其四，从过去单纯追求企业利润最大化为发展目标的传统企业价值观中转化，实现了以体现“以人为本”思想、造福社会为发展目标的企业价值观体系的构造。
三种意识
在各种场合，我总是不厌其烦地强调忧患意识、责任意识和质量意识，即使是茅台已处在高速增长的今天，亦是如此。
经济全球化时代，考察企业“肌体”健康状况的依据之一，就是看它是否具有上述三种意识。当今国内外许多企业生命周期开始普遍缩短，不少知名大企业甚至“一夜沉沦”，这说明，任何缺失或淡化这三种意识的企业，即使原有的竞争力再强劲，也可能会在“竞争无国界”的博弈中黯然退场。
茅台在未来发展进程中，将会面对比以往任何时候更为严峻的竞争与挑战：国际资本近几年在中国酒类行业频频刮起“并购”、“控股”旋风，实际上已构成对我国民族工业发展的严重威胁；接踵而至的西方消费文化带来林林总总的“洋酒”，也在不断影响和改变着中国的传统消费意识；经济全球化的深入，正深刻地改变着中国的经济社会结构；再加上国内白酒经过几轮规模扩张，“需求过剩”的市场消费趋势，也给茅台的可持续发展增加了竞争压力。居安思危，忧患意识、责任意识和质量意识仍必须时刻强调。
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