15年来海立集团对空调压缩机事业11次增资，集团始终坚持确保中方控股地位。正由于中方股东掌控决策和经营主导权，使海立品牌创立、经营、维护得以持续不断，并形成了减少外方品牌使用费以“涵养”中方自主品牌的良性循环
改革开放30年来，中国经济保持年均9.3%的高速成长，成就了又一个亚洲增长神话，而支撑“中国奇迹”的当首推“中国制造”。伟大的“中国制造”既令人自豪和欣慰，又让我们心存忧虑——高耗能和低附加值让无数有抱负的企业家寝食难安。我们知道，与无数国有企业相同的是，海立也是借助合资谋求发展，但可贵的是，海立不愿意长久地跟在别人的屁股后面亦步亦趋，而是一天天在积蓄能量，终于有一天，海立成功地跳出自己的“蛋壳”，涅槃重生了：走出了一条中国“新制造”发展之路——依靠科技创新和品牌自主战略初步完成主业产品产业的成功转移与升级。
日前，《第一财经日报》记者就CSR相关话题专访了海立集团董事长沈建芳先生。
《第一财经日报》：若干年以来，海立一直坚持奉行科技创新和品牌自主战略，走到今天，海立取得了怎样的经济和社会成效（成绩）？海立集团这一发展模式，对中国制造业民族品牌建设具有怎样的启发和借鉴意义？
沈建芳：海立主业空调压缩机从15年前的25万台发展到如今的1200万台。产品规格从引进时的7种扩大到现在的350多种。产销量连续多年国内第一，全球份额15%，位列全球第三，现销往世界30多个国家和地区。目前，全球每7台空调器中就有1台是“海立”牌压缩机。
我认为海立能够成长为全球压缩机三大品牌之一，在十余年的发展道路上具有以下三个重要因素：
首先，海立的活力在于它与时代发展要求密切关联。当今的世界，经济发展与社会发展日益融合，现实生存与未来谋划密切关联，自觉认识到企业发展中对保护人类生存环境应担当的责任，这应该是每一个有责任的企业人的时代良知。“改善人们的生活环境，保护人类的生存环境”，是海立的使命，是企业的社会责任，对社会的诚信承诺。在保护环境更加紧迫的今天，我们决定对自己提出进一步的要求：不仅要争做“制冷技术的先驱”，还要争做“节能减排的先锋”。
其次，海立品牌长期成长的根本保证，在于中方对企业资本权的掌控。中国经济逐渐融入世界经济以来相当长一个时期，海立和许多合资企业大股东一样曾有过“以股权换技术”或“以市场换管理”的发展思路。但实践告诉我们这条路很难走。结果往往是中方让出了企业的控股权、国内市场，却难以换来先进技术和先进的管理。海立集团能够在外方技术的基础上进行消化吸收创新，直至形成自主研发能力，关键原因在于中方拥有了合资企业的控股权和核心技术的知识产权，从而保障、推动了企业自主创新不断向前发展。
15年来海立集团对空调压缩机事业11次增资，集团始终坚持确保中方控股地位。正由于中方股东掌控决策和经营主导权，使海立品牌创立、经营、维护得以持续不断，并形成了减少外方品牌使用费以“涵养”中方自主品牌的良性循环。
最后，海立壮大是缘于企业科技创新的引领，是走出了一条“引进技术、消化吸收、联合开发、自主创新”的技术发展之路。目前，在空调压缩机领域，我们已经具有了与跨国集团同台竞技的能力。在其中某些领域，我们已经走在了世界技术前沿。
2007年，我们率先开发成功转子式5匹压缩机并已批量投放市场，我们开发的臭氧层破坏系数ODP为0、温室效应GWP为0的二氧化碳冷媒压缩机也已取得重要进展。目前，海立已经与掌握国际制冷尖端技术、行业标准的组织和机构建立了密切联系。这为我们从更广泛的领域获取科技信息和技术支持创造了条件，也将为海立品牌成长提供更多更好的滋养。
我记得我们一位员工，为赞颂海立品牌写下了这样两句诗：“海阔高樯立，风正一帆行。”诗的寓意是：海立事业的前景天高海阔，征途也难免波涛汹涌；海立人的信心、海立人的意志如高樯耸立，海立人将义无反顾踏浪奋进；党和国家的改革开放政策、中国经济长期向好的宏观环境如东风浩荡，“海立之帆”是中国企业千帆竞发中的一支。这两句诗的首尾四字正是“海立风行”。
《第一财经日报》：海立集团的这一发展模式经历了怎样不同寻常的历程？其间遇到过哪些挫折或困难？能否结合具体案例给我们作些阐述？
沈建芳：空调器行业的快速发展和扩张给压缩机供应商带来发展机遇，但是同时国内的各家空调压缩机厂家也不断扩产，形成了产业高度集中化的市场局面，供求关系已经逐步转向供求平衡，行业的竞争已经转向综合竞争和产业整合。行业的市场变化和成本的压力在海立的发展道路上都形成了相当大的阻碍。
在海立空调压缩机主业的十余年发展中，经历过几次由于行业供求失衡和原材料成本上涨引起的平台期。特别是在2006年，由于国家宏观调控以及能源、原材料价格大幅度的上涨，国内空调市场需求放缓，人民币对美元持续升值，对公司产品出口也产生了一定影响，以上所有的因素造成当年海立集团经营环境异常恶劣。
面对这种局势，我们积极采取了各种措施，首先是强化市场快速反应机制，加强市场信息的搜集和分析，适时果断调整生产品种及售价，平衡市场份额和经济效益关系；其次是加大国际市场拓展力度，构架全球化营销网络，在重点海外市场设立营销机构；最后就是坚持技术创新，即使面对困境也要加大技术开发的投入，保持后劲。在经历过2006年的平台期后，我们的措施效果显现出来，2007年我们迎来了创纪录的产销突破1203万台！2007年12月，海立又在南昌投资建厂，一期年产能达到200万台，为争做“全球第一”加上了一个重重的砝码。
今年的全球金融危机造成国际市场对空调需求量突然减少，国内空调压缩机生产商也经受了严峻的市场考验，海立也不例外。我认为在这个特殊的阶段，正是海立苦练“内功”、加强内部发展的时机。
比如，今年8月在新德里设立印度技术服务中心，以及正在建设南昌工厂。此外，我们一如既往地加大研发投入，还在公司内部开展以“节能减排”为主题的“创意、创效”的“双创”活动。挖掘公司所有资源，争取在技术、管理和生产等方面对“节能减排”有更多的行动和措施。这种活动可以说是海立“创新”文化的一个深化，对于像海立这种与节能环保产业密切相关的企业，是一个提高企业竞争力的储备过程，有利于公司长远发展。
《第一财经日报》：海立为什么要坚持自主品牌创立，不创立自主品牌不行吗？很多合资企业不仅不创立自主品牌甚至还把自己的品牌丢了也大有人在。海立坚持创立自主品牌的具体背景（大背景、小背景等）是怎样的？请以具体事实陈述。
沈建芳：回首海立品牌走过的十余年，是中国家电产业从小到大、从弱到强、从国内走向世界的十余年，也是“中国制造”、“中国品牌”不断发展壮大的非常重要的过程。很多中国企业包括海立在承接世界产业转移过程中，都在苦苦探索、思考如何从中国制造到中国创造，从贴牌经营到打造自主品牌。
从外方品牌到自主品牌“海立”，我们总结是一条从起步于为世界名牌打工走向自主国际化品牌创立的艰辛之路，一个从单纯依赖外方技术到自主掌握核心技术的转折过程。
1993年的时候，海立集团（当时前身为上海冰箱压缩机股份有限公司）出资75％股份、日本日立出资25％股份合资组建国内最大空调压缩机生产商上海日立电器有限公司。当时恰逢中国空调市场开始升温。空调机最主要的核心零部件——压缩机市场的进口需求量猛增。此时的上海日立引进了日本日立上世纪90年代先进技术和SG、SH两个系列共7个空调压缩机机种，使用外方品牌，顺利打开市场。与当时国内许多合资企业一样，我们建厂的初衷基本是以替代进口、满足国内消费市场的需求为目标。可以说，外方品牌的使用支撑了海立集团上海日立发展的起步阶段。
此后，借助改革开放和家电产业转移和行业发展的机遇，海立集团上海日立迅速发展成为国内行业的领跑者。然而，进入90年代后期，全球制造业加速向中国转移，快速发展的中国空调产业直接面对跨国集团的品牌挑战，国内市场的竞争已经呈现出激烈的国际化竞争趋势。
1997年，空调压缩机市场价格一落再落，然而公司的商标使用费和技术转让费却依然保持较高水平。当时我就深切地感受到了由于掌握知识产权和核心技术，外方在企业中的许多方面有着多么强大的优势和力量，全球化时代的竞争是知识产权和品牌的竞争。没有自己的知识产权、没有自主的品牌，国内合资企业只能成为外国名牌产品占领中国市场的铺路石。
严峻的现实使我以及公司内部领导层开始思考企业的未来命运——在世界制造业转移的历史进程中，中国企业应该选择怎样的战略方向去承接这种转折，从而确定自身在全球产业链中的地位？经过这样的自问自答，一个目标越来越清晰地出现在我们面前——作为中国空调压缩机企业的先行者，不能安于做外企的打工者，更要掌握和创造属于自己的核心技术，创造属于自己的知名品牌！
2001年，为保持和已经注册成功的“海立”商标形象统一，原“上海日立”的中方控股方上海冰箱压缩机股份有限公司更名为上海海立（集团）股份有限公司。从1996年申请海立商标开始，经过多年努力，2004年在公司销售的920多万台空调压缩机中，“海立”品牌产品的销量超过了一半，2007年已经超过75%。可以说在国际品牌占主导地位的全球空调压缩机领域，海立真正通过自身的努力实现了一种价值的回报。截止到2008年11月6日，海立已经累计产销8000万台，全世界每7台空调器中就有1台是海立压缩机。
回过头来讲，在海立发展的同一时期，上海有许多和海立相同背景的企业，同样有自己的品牌梦想，但是由于对于技术创新和资本把握的管理出现了问题，不仅品牌没有打出来，最后企业也被收购或并购。
《第一财经日报》：海立科技创新对节能降耗产生了怎样的经济效应和社会效应？沈董能否结合若干具体事实案例给我们作些描述。
沈建芳：作为一个社会中的企业公民，海立紧紧契合中国经济结构增长方式的转变和环境友好型、资源节约型社会的推进，以“真心奉献”的企业精神肩负起提高人们生活品质和改善生态环境的重任，并制订了“节能、环保和资源合理利用”三大特点的产品发展方向，把“改善人们的居住环境、保护人类的生存环境”的使命贯穿到每一位员工的思想和行动中。
举例来说，海立开发的集中绕组式稀土永磁电机直流变频压缩机，就大大减少了电机的线圈数和面积。电机的磁性材料消耗只有铁氧体材料的1/10左右，每台可节省1/3的铜材（1.04公斤）、1/2的钢材（4.72公斤），大幅度节省了电机用铜量和用钢量，从而为国家节省了大量的不可再生资源。
同时，海立用集中绕组方式替代传统的分布绕组方式，以减少不必要的端部线圈。设计完成的电机体积小、重量轻，再结合压缩机气缸的扁平化结构优化技术，最终完成的压缩机(同等制冷能力情况下)减重1/2，但能效比COP值却达到了4.2。
正是由于压缩机等部件效率的提高以及制冷系统的完善，家用空调这几年的效率才会不断提升。中国标准化研究院公布的数据显示，这几年备案产品中5级入门级空调的比例正逐步减少，而2级能效产品的比例正逐步上升。
有数据表明，上海夏季19:00~21:00用电高峰期间，空调用电量占全市用电量的36%。全国家庭一年在空调上的用电量约占全国全年用电总量的1/25。海立高效率的空调压缩机现在的年销售规模为1200万台，当1200万台空调压缩机全部被使用时，其节约能耗有多大呢？
2005年9月1日中国开始强制实施家用空调能效标识制度，比如对于4500W以下的分体空调，最低效率（即入门标准5级空调）必须达到2.6以上，效率为3.2以上的为节能产品。拿2级节能产品和5级入门级比较，以输入功率为1000W的1匹机为例，一年运行1000小时计算，每年可节约用电188度；以输入功率为2000W的2匹机为例，一年运行1000小时计算，每年可节约用电376度；按照以上计算，一个家庭（两室一厅，1台2匹机，2台1匹机），1年可以节电752度，折合约450元。
2004年，海立明确将“产品平均能效比水平”(COP)、符合技术发展趋势的“变频压缩机销售率”等指标加入到公司的关键绩效指标（KPI）体系之中，提出批量生产的空调压缩机COP指标每年提高值0.02W/W的目标。
按照公司2007年销售的1200万台压缩机、以每台空调平均输入功率1.5kW、一年运行1000小时计算，这些销售的空调COP每提高0.02，每年即可节约用电11700万度，相当于节约发电煤耗4.5万吨标煤，减少CO2排放12万吨。海立在高效节能产品开发上只是走出了一小步，但它的社会节能效应则迈出了一大步。
最近海立敏锐地感觉到旋转式压缩机在高效节能型热泵热水器上的应用前景，上海日立正在研发中的热泵就是专门为热泵热水器研发的“心脏”。
热泵热水器是空气源热泵技术在生产热水方面的一个应用，它的供热方式与传统的热水器截然不同，是以空气为低温热源，以电能为动力从低温侧吸取热量来加热生活用水，可以把消耗的电力变为4倍以上的热能，是一种高效供能技术。四季都能高效制取热水。一家三口一年用电热水器约耗电2555度，约折合1533元，而使用热泵热水器每年仅需约383元，每年可节省约1150元。
热泵热水器技术避免了传统燃油、燃气和电热水器能耗大、污染严重、费用高等缺点，可节约75%的日常使用成本，运行不受气候条件制约，是目前学校宿舍、酒店、洗浴中心等公用场所的热水集中供应系统的最佳解决方案。
《第一财经日报》：据了解，海立提出要做世界空调机产业的“英特尔”。这是怎样一个战略？能否请沈董事长给我们读者略加描述一番？为什么要实行这样一个战略？出于怎样的考虑？
沈建芳：大概1998年的时候，一个朋友给我介绍了一本书，《我看英特尔》。这本书对我很有启发，那时候企业发展很好，但有时候也会冒出这样的想法：就这么一直做配套产品，有没有必要？当时也常常考虑什么时候多元化。看完这本书以后，我就下定决心：在空调零配件市场还有相当大发展空间的情况下，还是要坚定公司的主业，走类似“英特尔”的专业化道路，让海立做拥有核心技术自主知识产权的“芯片商”。自己想通了以后，就买了十几本《我看英特尔》送给公司的中层干部让大家看。最后大家统一思想，坚定地提出了不断创新产品核心技术的专业化模式，打造和提高企业与品牌的竞争力。随后几年经过海立的快速进步，我们又提出了“成为全球第一的空调压缩机供应商”的企业愿景。
这个战略概括起来就是：从科技创新投入、科技人才培养、提升科技含量、融入社会产学研创新体系四个模块进一步构建自主技术创新的完整体系。同时以科技创新体系整合企业的规模、品牌、管理、信息整体创新，构建了一个完整的企业创新机制。
首先说注重科技创新投入，1998年以来，公司先后创建了空调压缩机国家级企业技术研发中心、空调压缩机加工分析中心、国家认可的空调压缩机检测中心、压缩机核心要素研究室，搭建起产品研发的计算机信息平台——PDM系统，投入巨资建成了科技开发大楼，取得了一批重要的科研成果。其中有6项成果达到了国际先进水平，多项成果获得国家及上海市政府颁发的技术进步奖。在知识产权积累方面，目前为止公司累计申请专利258项，获得的国家知识产权局授权专利164项。这些开发成果应用于新产品中使企业获得了显著效益。
其次就是注重科技人才培养，海立既注重发挥科技人才在企业中的作用，又千方百计为科技人才的成长提供发展空间，形成了基础培训、实践锻炼、专业训练、深造提高的科技人才培养和发展通道。我们尤其关注对“关键学科带头人”的培养，每年都选派部分优秀设计开发人员赴国外进行高级研修，推荐有发展潜力的技术人才攻读工程硕士、博士。2001年，公司建立博士后工作站，并与国外一流大学联合培养学科带头人，共同研发空调压缩机领域内具有尖端技术水平的项目。鼓励技术人员发表学术论文，与世界同行切磋“技艺”，有近20位科技人员参加了美国普渡大学、英国国际压缩机会议、挪威自然冷媒会议、日本新冷媒技术国际会议、日本冷冻空调大会等高峰学术会议，并发表学术论文。
第三就是注重提升投资科技含量，公司抓住了产业转移、空调业迅速发展的机遇，先后11次在空调压缩机项目上追加投资，形成目前1300万台/年的生产能力。在增产扩能过程中，公司决策经营层始终坚持集中专业化发展思路，注重以科技创新来提升投资的科技含量，不断推出基于新材料、新技术、新工艺基础上适应国内外市场需求的空调压缩机，近三年投资开发的新产品占整个销售额的60%以上，公司也因此获得了良好的投资回报。
最后就是注重利用社会科技资源，我们在坚持科技自主创新的同时，积极主动融入社会产、学、研一体的创新体系中，广泛获取社会科技资源，提升企业技术开发水平。先后与上海交通大学、西安交通大学、哈尔滨工业大学等研究人员进行了压缩机软件设计、噪声振动、基础材料分析等专项研究；邀请国际知名的专家学者到公司进行讲学和学术交流；公司与国内外家电、制冷行业协会建立了密切联系，及时获得了大量的行业科技信息。公司科技开发与社会科技资源的广泛融合，开阔了企业的科技视野，激发了技术人员的创新灵感，从而为公司的科技创新提供了更为丰富的源头活水。
《第一财经日报》：海立集团的这一发展模式的选择，与沈董事长的经历、专业背景、个性特点有无关系？
沈建芳：我自己对技术比较感兴趣，我原本就是技术人员出身，在我比较小的时候，父亲是企业的老技师，非常有名望和受人尊重。这个影响对我非常大。他经常教导我说：你手上有技术，跑到哪里都没有问题。我想，这和我自己对技术的执着和我对海立走专业化道路的决策有很大的关系。此外，还有一个就是对于机遇的把握和对市场的敏锐性，在海立的发展历程中我们非常及时地抓住了每一次发展做大的机会，抓住机会的前提是我们以创新的意识充分做好了准备工作，储备了在这个行业内必要的技术基础。我认为海立只有在技术引进的基础上不断超越，研发掌握核心技术，才能打造企业的核心竞争力。因为自有品牌的推出与自主知识产权产品的开发是唇齿相依的：没有自主知识产权的产品，自有品牌就无从谈起；自有品牌的推出，则巩固和促进了独立开发新技术、新产品的道路。
张昌辉