理解怡亚通
“别人说我们复杂，其实我们的模式很简单。一个企业，它的供应链上有很多对外的环节，如果有十个环节，垂直一体化的公司就在内部成立十个部门或者公司，而怡亚通把这十个环节的操作集中到自己的平台上来，让客户把原来内部的一些职能外包给我们来做，让它更集中于产品设计与研发、市场销售与采购等核心业务。”
——周国辉
“你一定会对它感兴趣，这是一家很神奇的公司，你看不懂的公司。”2006年11月，一个猎头打电话给包文青时这样说到，这是他第一次听说怡亚通。有这样介绍一家公司的吗？他觉得很奇怪。
他如约来到怡亚通北京分公司，见到了周国辉。这是一个让人没有距离感的老板，40岁出头，头发剃成平平的板寸，方头大耳，笑容可亲。说到激动时，会拍桌子跺脚。“我们谈了很久，他讲了很多他对怡亚通的构想和怡亚通的商业模式。”包文青承认，“我被说晕了。”
听者对怡亚通似懂非懂的反应，在不同场合，不同人群中经常产生。
2007年10月30日，在怡亚通新股发行的网上交流会上，周国辉介绍了怡亚通的主营业务后，和他的团队以及主承销商国信证券一起，接受中小投资人和网友的发问。
张文澜：公司将如何应对存货金额较大的风险？
怡亚通：公司没有存货。
冻豆腐：公司应付账款情况如何,不会不方便说吧？
怡亚通：公司并没有应付账款，流动负债占负债及股东权益的合计比例较高，资产负债率较高，与公司的商业模式和业务特点相适应。
刘同古：公司的偿债能力如何？
怡亚通：由于公司的商业模式和业务特点，公司资产负债率较高，2004—2006年末及2007年6月末，母公司资产负债率分别高达92.57%、93.69%、 91.13%和90.48%，但公司近三年一期末流动比率与速动比率均超过1.0，显示较好的短期偿债能力。
冷酷： 请问国信证券廖家东，在此次询价过程中，您有什么体会？
廖家东：我是这个项目的负责人。在询价过程中，我最大的体会是，对于一种新的商业模式，大家的反应差距会有那么大——理解的兴奋不已，不理解的不以为是。报价也相差较大，对于新生事物，我们缺乏足够的准备。
国内的中小投资者看不懂怡亚通，而机构投资人对它也并不是很明白。
“很难说清楚它的核心竞争力在哪里。每次去都请他的老总谈他们竞争优势是什么，总觉得很难说清楚，可能就是管理比较高效，做事情比较规范，能为客户节省成本，但这个事情很难量化、形象地表现出来。”数次拜造访过怡亚通的申银万国分析师周萌坦承。
不过，这些“看不懂”并没有影响怡亚通的上市表现。2007年11月13日，怡亚通(002183)在深圳中小板上市，共发行3100万股，发行价24.89元，当日涨幅为111.01%，收于52.52元，融资7.72亿元。
对于这样的上市表现，深圳创新投资集团(以下简称：深创投)总裁李万寿感到很满意，唯一遗憾的是，深创投所占的股份稀释后只有0.9%。
其实，他早在2005年就注意到了这家公司。“它很有特点，不是单纯的通关公司，不是单纯的仓储公司，不是单纯的物流公司，也不是单纯的服务公司。它和过去所说的浅层物流企业不一样，它整合了各个环节，形成了独特的商业模式。”
但“这样的模式在我们投过的案子里没有先例，国际上也没有”，李万寿不得不花很长时间来走程序，跟投资决策委员会来沟通，毕竟深创投是国有背景。
这个时候，软银赛富的阎焱捷足先登了。他跟周国辉仅仅见面谈了一次，就拍板投资1800万美元。“其实阎焱当时也是一半看得懂，一半看不懂。”周国辉认为，阎焱的判断仅仅基于两点：“第一，这家公司在行业里的规模最大，发展很快；第二，它已经正常盈利，企业没有大问题。”
而包文青下定决心跳槽，则是因为自己过去的亲身经历。他在TCL电脑市场部工作时，曾经和同事制定过一个雄心勃勃的暑期促销计划，却因为后勤保障跟不上，暑促产品姗姗来迟了一个月。很多人气得跳脚。与此形成鲜明对照的是，宏基——这个原来他们看不上的对手忽然变得不一样了，产品更新快，价格低，对包括TCL在内的一众国内品牌电脑形成严重冲击。“后来我仔细研究才发现，宏基实施了一场供应链革命，在欧洲，从接到订单到交货，它只需要5天，反应速度甚至超过了戴尔。”包文青说。
这就是供应链的价值
但问题在于，怡亚通也不像一家典型的供应链服务提供商。UPS，全球公认的物流和供应链市场老大，拥有42万雇员，9万辆运输车，265架货机(全球航空公司排名第9位)，在102个国家和地区的占地3700万英尺的设施，还收购了一家银行。可怡亚通呢，迄今为止只有1000多名员工，一辆自己货车都没有，更不用说飞机和银行了。
这正是怡亚通独特的地方。
2001年前后，仅仅依靠采购执行，怡亚通的业务量就已经达到了20亿。周国辉认真地考虑过是不是要买一些货柜车什么的。他在心里反复盘算，“我这样做，我得到什么？我会失去什么？我会有什么问题？有什么优势？我不做会怎么样？”
最后，他想明白了。自己的定位是做服务，不是做物流。做两样事情的话，第一投资不起，第二管理不起，第三，一旦出了问题，就没法专注核心业务了。
于是，怡亚通继续把运输的事外包出去。恰好深圳这个地方，分工特别细化，运输也很发达。“要是在北京、上海，也许我就不会这么干了。”周国辉说。
要是在美国，周国辉也干不了。因为美国的细分行业集中度太高，物流、商流、资金流都已经形成了寡头垄断，小公司根本没法做整合。而中国的情况恰恰相反，这也是携程为什么能整合国内酒店业的原因。
“怡亚通的模式不同于一般的物流公司，传统的物流服务是苦力型服务，流大汗、扛箱子、跑运输。怡亚通做的是以智力型和资源整合为基础的集成化服务。它打造了一个大超市，企业可以随意选购它需要的供应链服务。”怡亚通的独立董事，北京交通大学物流研究院副院长王耀球指出。
换句话说，怡亚通的模式就像是降龙十八掌的最后一掌，是把前十七掌融会贯通后，集中发力而成。
微利才能长久
“怡亚通的商业模式是一步步做过来的，是在和一些国际大企业合作之后，接触到他们的供应链思想才确立的，这种模式在国内确实没有过。我做的时候，大家都还在睡梦里，不知道这个模式能不能走？那时候，我是独一无二的。我也不是什么伟大，只是碰巧用了这个模式。当时大家都看不上我，我挣一个点、两个点，他们要挣十几个点、几十个点。”——周国辉
1997年，在深圳的马路上随处能见到这样的人，他们扛着一条蛇皮口袋，里面是从香港买的各种电子元器件，一台录像机在香港卖200港币，带到大陆卖2000港币。还有些人，从香港买来机箱、主板、硬盘，攒一台电脑的成本价6000多元，批发价1万5，卖到内地要2万多块钱。不管是走私，还是正规渠道，那真是一个赚取暴利的黄金时代。今天中国赫赫有名的企业，有不少发家于当时的深圳。
然而，有一个广东人显得与众不同。他只有32岁，却被朋友们称为“老周”。一些在北京、上海做电脑生意的朋友都愿意找他从香港、深圳进货，因为他不贪。“老周”帮助朋友采购，但不赚取差价，一个机箱采购花600元，他绝不报800，他只为自己的服务收取业务量5%的服务费。如果有熟识的朋友急需进货，又交不上货款，他还帮着垫付资金。很多人觉得“老周”傻，放着暴利不赚，只收取微薄的服务费，但“老周”觉得，这种做生意的方式很不错，自己不必为产品质量负责，也不必承担市场价格波动的风险，这5%能赚的长久、踏实。
11年之后，当年的“老周”成了深圳怡亚通供应链股份有限公司的董事长，而当年向周国辉提货的朋友，有的因为不赚钱丢掉了生意，有的去炒股、去炒房，变成了负资产。”深圳创新投的总裁李万寿第一次见到周国辉时，就觉得奇怪：“他那么年轻，就能把一件事咬的这么准，一直走下去，不断地完善；而且不做任何投机的生意，经得起诱惑，这在广东人里很难得。
这种“难得”并非是周国辉性格里天然就有的。“在做怡亚通之前，我挣过很多钱，后来不是赔了，就是被人骗了，几乎没剩下什么。做怡亚通的时候，也不知道什么叫供应链。”周国辉说。
1988年，刚从深圳大学电子与计算机专业毕业不久的周国辉创办了他的第一个公司——深圳特安电子公司，做的就是组装电脑，左手买，右手卖，中间挣差价的生意。一开始真是暴利。但很快做这行的人越来越多。5年后，周国辉发现卖电脑的利润只剩下20%，而且一旦出现产品质量问题，就会亏本。
1993年，他又跑到沈阳，和朋友一块弄了一个覆盖全市的800兆集群网基站，投资近2000万元。这绝对是一门垄断生意，当时这种“二哥大”手机能卖到三、四万。但好景不过半年，国家政策调整，中国移动很快建起了自己的B网，他们的投资全都打了水漂。
两次创业失败，给周国辉留下了深刻教训：第一，暴利的生意不可能持久；第二，垄断的生意会有不确定的风险。
1997年，周国辉回到深圳，成立了他的第三个公司：深圳怡亚通商贸有限公司，注册资本只有区区50万元。还是做他最熟悉的IT产品，不再倒卖，只收取代理采购的服务费。如果需要运输，他就把业务外包给市场上的物流公司。怡亚通的服务费收的很低，最少的时候，只有1.5%。在很长一段时间里，周国辉经常被朋友问：“赚那么少，做它干嘛。”但他觉得，这种模式只要把规模做大，不违法、不违规，是可以持续、长久地做下去的。
“如果没有前两次创业的经历，不可能造就今天的怡亚通。今天的怡亚通还不是很成功，但是我当年走过的弯路，在怡亚通我不会再走。我要寻找一种可以持久的商业模式。”周国辉说。
渐渐地，怡亚通在IT圈子里有了口碑，委托它采购的客户从全部是中关村的小公司，到有了方正、同方、联想。但此时，周国辉做的仅仅是代理采购，或者采购执行，做供应链服务商的思路并未清晰。
直到2003年，思科公司通过英迈国际找到了怡亚通。当时，思科在中国实行代理制，它的金牌、银牌代理商要到境外提货，自己办理国际运输、国际进口通关、付汇，手续繁杂。思科也对代理商缺乏有力管理，导致国内的水货、假货很多。
于是，思科向中国企业招标，希望能把分销执行业务外包给一个公司，由这个公司在海外提货后，再统一配送给国内代理商。参与竞标的除了怡亚通，还有中电、中化等老牌国企进出口公司。当时的怡亚通已经有100多人，业务量已经接近50亿元。
SARS期间，周国辉带领团队来到思科在北京的中国区总部，当着时任思科中国区总裁杜家滨和整个管理团队的面，演示PPT，回答各种问题。而思科最关心的是，怡亚通是否有能力为其提供配套服务。按照思科的要求，怡亚通不仅要完成所有货物的海外提取、报关、通关等动作，还要在自己的仓库里为思科的货物贴上条形码、对编号进行扫描，并输入到系统中去，并制成数据包，每天发送给思科。这样做，一方面能让思科随时了解到货物的流向和状态; 另一方面可以做到，任何一单货都能有据可查，避免串货。
思科对怡亚通的各项能力进行了认证，并最终确定怡亚通为中标者。怡亚通凭什么击败对手，拿下这单业务？周国辉说：“在思科之前，怡亚通刚做好了准备。”这个准备是什么？答案留在下节详表。
与思科的合作，让周国辉开始思考怡亚通的定位是什么。“客户为什么要把这块业务给我？因为这不是他核心的业务，他的专注点在于技术研发和市场营销。思科的这种外包实际上是一种供应链行为。”周国辉分析，“对怡亚通来说，客户的非核心业务，就是我的核心业务。我们要为客户提供供应链的服务，与客户强强联手，一起做大。同时怡亚通也要做自己的供应链管理，把可以外包的非核心业务包出去。比如物流可以外包，仓库可以租用。”
2004年2月，在完成股份制改造后，深圳怡亚通商贸有限公司正式更名为深圳怡亚通供应链股份公司。在注册的时候，深圳市的工商部门在企业类型划分中找不到供应链这个词，只好将之定位于高端物流。
