为了保证产品质量、控制成本，麦考林的供应商大部分是出口贸易企业，在残酷的出口市场的锤炼下，他们对交货有时间把握，对质量有控制力，成本控制也很强。如果一家供应商已经在向超市等其他零售渠道供货，麦考林基本不予考虑，这样做的目的是保证产品的独特性。麦考林销售的服装主要由自己的设计团队完成设计，然后交给工厂生产，这些供应商都是纯粹的生产企业，而非贸易公司之类的中间商，这就便于麦考林进行控制，包括补货、质检跟单等都更加直接。在麦考林，还有一支几十人的质量控制队伍，数量是采购人员的数倍，他们大部分时间在外面，对每年几千种产品进行层层质量控制。为了降低风险，麦考林将订单分散到多个供应商手中，每张订单额只占单个供应商产量的10%～20%。因为压缩了中间环节，麦考林的价格优势更加明显。
成本控制始终体现在麦考林的各个环节之中。比如配送，麦考林的竞争对手之一的红孩子，在每个经营区域都拥有仓库，且自建六七百人配送队伍，通常是24小时送货。而麦考林为了保持较低的物流成本，物流中心只在上海松江，且配送外包，送到北京这样的外地消费者手中大概两到三天。麦考林的策略是，按照产品的不同决定不同的配送期限，对于急需产品保证上午订下午送，服饰类产品3至4天送到客户手中也能确保满意度。而呼叫中心的客服人员，不仅要记录下顾客的详细情况，为市场部门的分析预测提供支持，还必须了解产品的价格和支付体系，对顾客的不同需求及时做出调整和反应。
企业的成败取决于领导者的品格、情商和承诺，但领导者并非天生，乃后天磨练而成。从管理层到员工都看到了公司的改变，开始拥护顾备春的策略。以业绩为导向，扁平化管理，决策权下放，协作分享，专注细节，麦考林锻造了一支能够快速反应的蚂蚁雄兵。
从核心扩张
时间切换到2008年8月初的一天。
北京的李小姐跟男友去东方银座溜达，逛到三层时发现新开了一家店，人头攒动，就过去凑凑热闹。“我这个人逛商场从来不抬头看专卖店的牌子，就是低着头看东西，看中了一款抹胸小吊带，上身效果很不错，价格又非常便宜，就买下了。付钱的时候，导购员问我有没有会员卡，我说没有，他就给我办了一张。我拿到卡翻到背面扫了一眼，Veromoda？怎么会那么便宜？再仔细一看是Euromoda。”这个名字取得很好，李小姐笑道。这家位于北京极其繁华地段的Shopping Mall中的品牌旗舰店，服装单价几乎全部低于100元。“看到标牌上的价格，我都被震住了！试衣服的人真多，在银座从来没有看到过这样的场景！有的人还拿着一本目录照单抓‘药’。”
这家2008年6月16日开业的品牌服装直营店隶属麦考林，是其亚太地区最大的旗舰店。事实上，早在2006年11月，麦考林就已在上海浦东新梅联合广场开出了第一家店，北京东方银座店已是第46家了。
作为轻资产运营的公司，麦考林正是以“无店铺零售”为特色。为了抢夺正在被吞噬的市场，传统零售商都纷纷拥抱这一新模式，麦考林为何反其道而行之，开起线下门店来了？
打造核心竞争力——数据库
试水门店经营，将增加服务厚度和目标客户数。
与其他传统店面不同，麦考林会把每位购买产品或者有购买意向的客户信息记录下来，直接输入公司的数据库。当客户资料被锁定之后，新客户就能收到公司的目录，成为网络会员，订购麦考林的其他产品。同时，麦考林也会在店里设立一台电脑，顾客可以通过网络随时订购公司的其他产品。事实上，周一到周五的上班时间，女性顾客看目录打电话订购比较多，她们下班之后，也就是门店最繁忙的时候。等到门店关门，网络订购又会形成一个高峰。这样一来，顾客在24小时里随时想买什么商品，都可以从相应的渠道里获得，形成一个“日不落”的购物链。
与国内零售业其他领域群雄争霸形成鲜明对照的是，邮购市场的超级玩家寥寥无几，但也可能是最后一块奶酪，估计行业洗牌的时间也就在一两年之内。
基于强大的生产制造能力，中国不缺产品，如果仅仅依靠优惠的价格长期打拼市场，PPG从“一夜成名”到“背负骂名”可以作为很好的参考范例。同样是直销模式，相比麦考林、小康之家和红孩子这些前辈，PPG缺乏历史沉淀，而最为缺失的就是直销模式的灵魂——数据库。托起PPG惊人销量的，只是无处不在的广告，但无处不在的成本是巨大的。当短时间内不能积累起足够的客户数据库规模，当投入的产出比和计划的年度销量都严重偏离投资方心理底线时，PPG的身影可能就会砰然倒下。
尽管有十年的积淀，但遭遇提升瓶颈的麦考林未雨绸缪，于2006年开始确立多渠道零售模式的发展模式，将传统业务与网络、邮购密切结合，打造核心竞争力：数据库。
2007年，这一模式初见成效，麦考林线下门店、电子商务和目录邮购的销售额比例约为20%、30%和50%。虽然目录邮购依然占到麦考林一半的销售额，但门店与麦网呈高速增长态势,尤其是麦网，2006年到2007年的增长高达100%，成为继当当、卓越之后中国第三大B2C网站，极大地提升了麦考林的影响力。
水泥、鼠标、信封、电话、电视都被证明为非常有效的直销模式，而总有许多潜在的客户只能接触到或者只愿意选择其中一种渠道。因此，根据企业发展的进程，有重点地开拓新的营销渠道是企业突破发展瓶颈的必由之路。麦考林所致力的就是做一个多渠道零售商，麦网、目录投递、线下门店都有着不同的细分定位。
除此之外，麦考林还与银行数据库合作，不仅随银行卡和对账单附寄麦考林的目录册，而且还和银行联合发行麦考林标识的信用卡。
当然，再多的数据信息如果不加利用，终究是毫无价值的。从各种途径汇集来的数据信息统一集中在麦考林的中央数据库中，然后由专业的分析师据此分析客户的爱好、购买趋向、购买的产品价位、流行时尚的偏好等等，处于一线的设计、销售、客服、物流在此基础上挖掘顾客的需求作为决策支持。
攻心之战
“攻山中贼易，攻心中贼难”。游戏规则正发生巨大变化，话语权由公司转移到消费者手中，真正能占据其内心的只是少数品牌和产品。波士顿咨询公司大中华区合伙人兼董事总经理廖天舒发出警告：顾客已经准备好随时抛弃一个品牌，转投另一个品牌的怀抱。
零售是创新程度最高、变革速度最快的一个行业，只有那些能在纷繁复杂中紧贴消费者的企业才能生存更长时间。就在众多VC热捧B2C的时候，麦考林却没有追随潮流把自己包装成一个B2C新秀，而是转身向传统零售学习。
麦考林门店内服装的售价与邮购、网购保持统一，并不因为成本增加而提高。增设门店除了充实数据库之外，更重要的目标是藉此在消费者心中树立麦考林的品牌形象。
易观国际的高级分析师屈攀认为，虽然与原有的两个渠道相比，门店可能丧失了无店铺的优势，但开店有利于提升麦考林的品牌价值。从消费者的习惯来说，服装是需要量身的，季节和潮流的变化也会使消费者在面料、款式方面有个性化需求，而这种需求邮购和网上销售很难体现。门店能更贴近消费者，进一步向需求拉动模式发展。服装零售商在款式设计方面如能把握好时尚潮流变化，甚至可能做到创立和领导潮流，而没有店铺则很难做到。
作为一个火箭式升起的商业模式样本，PPG的突然崛起引发业界集体注视，但是一个小小的拖款事件，又把如日中天的PPG拖入了公众语境的漩涡。正所谓成也萧何，败也萧何！PPG成功的核心是特立独行的“轻公司”商业战略，而它目前遇到的困境，本质上也是过犹不及的“轻公司”模式，过于轻视产品链、过分重视广告链，从而导致生意链失衡，大投入低产出所造成的重负，最终让它难以承载。
更重要的是，不管是PPG，还是声称超越了PPG的VANCL，在消费者心中都是廉价的印象，对于爱面子的消费者，尤其是男性消费者来说，很少有人是愿意把这几个英文字母露在外面的。
传统零售有它的先天不足，但广告和直销也不能永远点石成金。麦考林刚进入中国时，大量的广告投放曾经一度使得洛阳纸贵。一轮一轮的喧嚣散去，麦考林意识到：“轻”有时候也会让人难以承受。当广告戛然停止，供应商悄然散去，“轻公司”还剩下些什么？空荡荡的仓库和冷冰冰的电话？跟传统零售业相比，中国的无店铺零售就像是“过家家”。于是，从2006年始，麦考林开设线下门店销售自己的服装品牌Euromoda。
女装相比男士衬衫来说更加不易标准化，而且流行趋势瞬息万变，如果采用当当、卓越那种购销型的B2C模式，很容易造成资金占用、滞销和库存增加的风险。为了缩减市场反应时间，麦考林组建自己的设计团队，确保当喜欢追逐时尚的顾客刚刚清楚自己的欲望时，麦考林的目录和网站已经在诠释这种欲望；当时尚杂志还在报道当季最新服饰潮流时，麦考林的橱窗里已经开始展示迎合这股潮流的新款服装了。当某种时尚正在风行时便能牢牢把握住，这意味着更多更好的利润空间。为了服装更具竞争力，麦考林和日本最大的邮购公司Nissen合作，引进其当季设计，但为了确保成本优势，依然在国内生产。
