3.推广新品牌、新产品。
T公司在产品方面采取的另一个重大举措，就是全面推广了新品牌、新产品——副品牌“好家”四包料珍品，本着高举高打的原则，采取高定价、高促销的方式，切入四、五级市场的“高端消费人群”，以全新的形象，树立经销商以及消费者的信心。
系列产品的调整，得到了经销商的积极响应，控制住了亏损产品。
价格灵活过渡
原材料价格上涨，必然带来产品成本的上升，部分微利产品此时已经变成了亏损产品，怎么办？价格到底涨不涨？如何涨？这成了当时最难解决的问题，比窜货“救火”还着急。经过深思熟虑，T公司决定采取措施如下：
1.亏损产品而难以砍掉的，实施改良，变相提升价格。比如降低克重，压缩箱子成本，调整料包等，不动声色地涨价。这样不会造成直接涨价带来的各方逆反心理，同时，也不会过多地侵蚀渠道商的利润空间。
2.对于不能改良且亏损销量又较大的产品，实施过渡涨价：在规定的时间内，比如一个月内，保持原价，一个月后，开始涨价，给经销商一个过渡期。
3.主推价格高的中高档新产品，尤其是重点开发新市场，降低价格影响。同时，给经销商预留足够的利润空间，加大对市场统一策划力度，通过广告、促销活动等，拉动消费者尝试消费，转移价格敏感度。
4.以400公里为限，按公里数不同给予不同定价。比如， 400公里内一个价；400～800公里一个价；800公里以外一个价，从而区别对待，避免一刀切式的涨价或提价。
渠道全力向下
T公司的销售渠道，主要依靠经销商对下游客户进行分销，且主要是流通渠道。原材料价格上涨后，渠道利润空间被挤压，厂家已经没有更多的操作空间来支撑多渠道运作了。为此，T公司采取了如下措施：
1.渠道扁平化。
原来在临近的省份，T公司采取厂家—地级代理—县级经销商—乡镇分销商—终端—顾客的模式，现在则调整为厂家—县级经销商(乡镇经销商)—终端商—顾客，缩减渠道层次，将渠道运营重心调整为县乡经销商以及终端商。
2.控制小终端。
很多中小企业认为小终端数量多，麻烦多，操作复杂，因此，对各类小终端重视不够。其实，“蚂蚁多了也是肉”。
T公司帮助县或乡镇经销商开展深度分销，加大对各类小终端的控制力度，把乡镇里的各类商店、路边店、村级代销点及集市作为销量提升的突破口，并建立终端数据库，排定铺货路线，加大拜访和铺货频率，协助经销商做好终端客情服务工作。
3.渠道全覆盖。
一般县乡市场具有人口多、居住分散、购买不集中，要想减少提价带来的不利影响，就必须在渠道方面下些工夫。T公司除了开辟团购、餐饮等“第二战场”外，还要求在根据地市场必须实现各类渠道100%全覆盖，最大限度地增加售卖的机会。
促销力争实效
T公司原来的促销方式非常简单，一般对经销商设置月返利、年返利、库存补贴等，对消费者拉动措施很少，目的是刺激经销商全力以赴。
促销的作用，是促进销售，但一项统计数据显示，中小企业70%的促销费用都打了水漂，原因是促销的针对性不够。
“物价风波”后，T公司促销手段调整如下：
1.返利有舍有留。
亏损的产品，取消月返利。为了不打击经销商的积极性，保留原来年返利标准。
返利是经销商的另一个利润来源，取消返利，自然会挫伤经销商的积极性。但长痛不如短痛，断臂自救，引导经销商向市场要利润，不失为一种明智之举。
2.变返利为奖励。
原来的月返利取消后，变成月奖励，对于积极推广新产品，且销量较大、铺货率较高、终端陈列及生动化做得好的经销商，按照设定的标准，经市场部门检查后，给予重大奖励，并及时兑现。
变返利为奖励，反映了以过程导向的激励精神。经销商往往认为返利是应得的，不论自己努力大小与否；而奖励则是对经销商工作业绩的一种表彰和肯定，做好则有，做不好则无，促使经销商必须努力去争取。
3.由渠道转终端。
原来的促销措施，基本都是针对渠道商的，促使他们压货、配送，现在转变成对终端商及顾客促销，设置由陈列奖、箱内奖(刮刮卡、实物奖)，以及送电影、戏曲下乡等，从做产品，转为注重做品牌。
在顾客持币观望的情况下，只有抓住促销的本质，把促销用到该用的渠道末梢和消费者那里去，才能真正发挥效力。
通过以上营销战略修正，T公司明确了营销工作的方向，为后续产品、价格、渠道、促销等策略的顺利落地奠定了坚实的基础。年底盘整，T公司的销售额增长了20%，利润保持在同期水平，经历住了第一次原材料价格上涨的考验。
