颠覆型创新与渐进型创新
宝洁把创新分为两类——颠覆型和渐进型。颠覆型创新通过创造全新的消费，淘汰或改造现有市场，使整个游戏得以改变。比如，“汰渍”是第一种人工合成洗衣粉，它让肥皂粉成为过去式。这样的颠覆型创新不会年年都发生，能给消费者增加价值(如新惠益、新版本和新规格)的渐进型创新却是常有的。
自二战至今，宝洁一共推出过17种颠覆型创新。这些创新的价值至今依然可观，以它们为基础再建立的品牌至今仍占宝洁总营收的一半以上。然而，倘若没有像涓涓细流一般的众多渐进型创新，宝洁今天的规模会小得多，它的成功就会失色很多。虽然宝洁始终在寻找下一个“杀手级”产品，但其可持续增长模式的动力却来自于渐进型创新。因此必须在颠覆型创新与渐进型创新之间保持平衡。
以“汰渍”为例。它很好地说明了宝洁是怎样平衡地运用颠覆型与渐进型创新获胜。六十余年中，“汰渍”仅有过三项颠覆型创新：1946年推出的高效人工合成洗衣粉；1984年推出的洗衣液；1988年推出的带漂白功能的洗衣粉。但为了确保“汰渍”是美国最好的洗衣粉，给消费者创造最大的价值，宝洁的渐进型创新几乎是每年一项。
为“汰渍”引入创新可不是一件容易的事，因为它已经非常成功，规模非常庞大，这种热销品牌和产品线过于频繁地变动，显然是有风险的。可到了2001年，创新势在必行。因为增长停止了，原因之一是它与竞争对手的价差在拉大。消费者会说：“没错，‘汰渍’是要好一些，但真的好那么多吗？”我们深入到消费者的生活中才发现有很多人是把“汰渍”作为一种高档产品使用，偶尔买一包放在那里，只有在衣服特别多的时候才用。宝洁希望能让她们变得更加忠诚，更多地使用这种产品。答案就是创新。
“汰渍”从不同部门(销售、品牌和财务等等)抽调人员，成立了一个“创新领导小组”。该小组的职责是每个季度至少筛选10个有关“汰渍”的创意，判断哪些最有潜力。他们的工作很紧迫，不过有大量的沉浸式消费者研究结果供他们参考。
通过一系列的渐进型创新，如提高织物软化能力、除臭/清新能力以及冷水清洁能力，分别加有Downy和“纺必适”柔顺剂的“汰渍”以及“汰渍冷水”这三种产品应运而生。
其中，让宝洁特别自豪的是“汰渍冷水”。它的技术非常先进，用冷水就能获得很好的洗涤效果，不再需要热水洗涤。如今美国有700多万个家庭使用这种产品，节约了很大一笔电费。
这样一来，宝洁找回了既能让“汰渍”保持一定溢价，又能吸引更多新用户的良性循环。顾客一经试用，就会喜欢它的货真价实，才会再次购买。同时宝洁也开始与消费者建立良好的关系。上世纪80年代，“汰渍”的市场份额才略高于20%，目前则稳居40%以上。要在洗衣粉市场取得增长非常困难，但仅在北美市场，“汰渍”的销售额就增长了近10亿美元，不少洗衣粉行业的老对手也决定撤出美国市场。这种日积月累、持之以恒的创新，改变了“汰渍”的竞争游戏，推动了可持续增长。坚持不懈的创新(六十多年来每年推出一个新产品)才是游戏的改变者。
“汰渍”的故事说明了持续开展渐进型创新的价值。稳定的产品创新不仅能给消费者创造价值，点亮品牌前景，也能促进该品牌的业务。当创新真正发挥作用，就既会带来财务业绩上的回报，也会带来组织能力上的回报。
