本报记者 黄锴
“电子支付的最大特点在于，它不仅需要关注自身，更需要琢磨他人。”这一点，汇付天下总裁周晔深有体会。
2006年从银联电子商务总经理位上离职创办汇付的周晔，经历了最初的银行网关、电子钱包模式和今天五花八门的空中支付、信用支付、代扣模式。
在他看来，如今的电子支付早已不能靠“一招鲜”取胜，而应“根据商户的需求设计开发出新的商业模式”。
信用支付便是汇付天下最核心的“发明”。通过这种模式，公司使航空领域的资金周转率提高了四到五倍，并签下了国内12家大型航空公司和数以千计的代理商，短短两年间就“在航空业支付中稳居榜首”。
瞄准航空业是周晔走的一招稳棋。
事实上，汇付天下成立之初，国内的电子支付业就已进入相对垄断的时代，单是淘宝的支付宝和拍拍的财付通，便占到国内半数以上的交易金额。
于是公司创立伊始，周晔就清醒地感到“C2C领域一点机会也没有”，为了避开与支付宝、快钱等的同质化竞争，周晔苦思冥想，终于在国内交易量最大的航空领域打开了缺口。
由此，“行业聚焦”成了汇付天下的核心竞争力。
“杀手锏”
“对网上支付来说，最关键的不是技术，而是商业模式的创新。”周晔始终这样认为。而当初从银联出来，为的便是“有一个相对灵活的机制”。
经过一段时间的摸索，周晔提出了国内首创的“信用支付”模式，匹配的则是航空产业整条产业链。
周晔曾算过一笔账：随着电子客票的普及，航空业如今已成了互联网支付领域最大的市场，而且在三至五年内不会改变。国内一年的出票额大约为2000亿，但对支付领域来说，至少是5000亿的市场。
“一张机票通常要走几个环节，每一个环节都要支付交易费用，如此一来，电子客票就成了一个5000亿规模的市场，而短期内还找不出另一个市场与之相媲美。”
瞄准航空领域后，汇付开始细细地研究这个行业。据了解，航空业产业链的最顶端是航空公司，第二层是机票的一级代理商，接着是二级代理商，再往下则是众多的终端代理商，乘客处于产业链的最末端。国内的航空公司大约是18家，一级代理不多有5000家，二级代理与终端代理商的规模大约在10万至20万家，乘客人数则在2亿左右。而汇付的业务涵盖了产业链的每一个环节。
在这条产业链中，航空公司和一代之间的交易金额占到了80%，由于一代做的是批发生意，资金的周转率便成了一个关键指标。换句话说，如果批发生意赚取的利润是一定的，那么同一笔资金周转的次数越多，利润就越丰厚。照原先的模式，乘客将费用交给终端代理商，终端代理商上交给二代，二代再交给一代，一代最后和航空公司结算，整个过程的账期相当长，往往是“当乘客逐渐淡忘了坐飞机的事，航空公司那儿才收到钱”。而对于一代来说，为了交易它不得不整天“拆东墙补西墙”，资金永远缺了一块。
针对这一症结，汇付在这个环节提出了信用支付的概念，即一代在网上下单后，汇付将这笔资金先垫付给航空公司，等一代将资金回笼后，再通过网上的平台还给汇付，汇付则根据交易的金额向航空公司收取一定的抽成。抽成比例在各个航空公司间有些区别，大多在百分之零点几。
周晔告诉记者，要撬动起整个行业，公司至少需要上亿的资金在其中循环。而提供给一代的信用额度，“公司会根据航空公司的推荐和历史交易记录做出评估”。
原本周转艰难的行业，一经汇付的介入，资金流动立刻畅快起来。“如果说一代原本的资金周转率不超过20次/年，那么现在至少提升到了80次，收益翻了四倍。”周晔表示，“同样受益的还有航空公司，如今只要它一出票，便能立刻收回资金。”
这其实是一场三赢。除了代理商和航空公司外，汇付通过增加交易的次数和金额，从中获取更高的利润。
不过，在垫付了大量资金后，汇付并不收取任何的利息，也就是说，它仅仅把垫付作为一种附加服务。在周晔看来，“垫付的目的只是把支付做起来，公司的商业模式依然是在交易金额里抽取佣金。”
事实上，在汇付之前，就有许多支付公司提供航空领域的网上支付。对于航空公司来说，汇付并没有增加交易成本，同时又提供了垫付资金的附加值，这便是汇付能够渗透航空领域内的“杀手锏”。
如今，公司80%的业务都集中在航空领域，此外还代理了一些培训考试的网上报名和个人客户的网上理财。
差异化
身处互联网这样的年轻行业，“何时盈利”成了电子支付公司急需解决的问题，许多双眼睛正盯在它们的财务报表上。
据周晔透露，公司如今的现金净流量已经为正，今年的交易金额相对于去年增长了20倍，“这一切要归功于当初制定的差异化战略——以企业客户为切入点”。
这样一来，汇付的目标客户群便和支付宝、快钱这样的公司拉开了差距。以快钱为例，它做的大多是个人客户，也就是B2C的生意，于是，它会圈几万甚至几十万的个人用户成为其注册用户，来使用快钱的服务。而对于汇付来说，由于做的是B2B的生意，“服务好几百家客户已经不容易”。
“企业客户的交易量大，因而平台的成长比较快，相比之下，个人用户一是交易量小，二是烧钱。”周晔称。在他眼里，“圈用户”是一种纯粹的互联网传统，由于沿袭了眼球经济的做法，“一定是桩烧钱的事”。
但目前一些支付公司似乎并不在乎这些。和汇付不同，它们的生存并不是为了盈利，而是为了满足关联公司发展的需要，换句话说，这些公司专门靠支付去圈客户，因此大都运用了免费的策略。
“你永远会碰到有人在免费，而且是行业内的前几名公司在免费。”周晔称，这也加大了小型支付公司的生存压力，于是汇付走了一条差异化的竞争之路，即较少涉及个人用户，聚焦行业内的大公司。“这样一来，公司便形成了和同业竞争的门槛。”
门槛就在于对行业的深刻理解。正如周晔所说，“支付公司的大部分精力都要琢磨别人”，设计一个行业的支付，就必须了解它的营销模式和资金链。
“支付的核心就在于如何使资金畅快地流动起来，许多人了解行业中的支付瓶颈在何处，但并不知道如何解决这个问题，这个时候，支付公司就必须具备很强的研发能力，从中抽象出客户需要的服务。”据了解，待公司把IT技术开发出来后，还要说服银行，把银行的资源整合进来后，服务机制才能构建起来。
此外，风险控制和技术要求也是服务企业客户的壁垒。以航空领域为例，公司除了产品开发外，同时还要拥有服务十几家航空公司和几千家代理商的能力，以此来建立公司的组织架构，规划其服务流程，进行风险控制。而这些“往往看起来容易做起来难”，在这一点上，汇付天下公司几乎清一色“金融背景”的核心团队似乎有着天然优势。
归根结底，衡量支付公司的最重要指标就在于平台上的交易金额，因为这个行业还有一个特点：当交易规模越大，边际成本就越趋向于零，也就是说，交易数字越大，利润率就越高，“公司将来的成本增长50%已经很了不起了，但我相信换算出来的营业额，是一个快得多的增长”。
