从家庭、企业到国家，任何一种组织能够合理地存在和有效地发展都依靠于其内部成员间共享的一种文化和价值观念，以及基于这种文化和价值观念之上的相互信任关系。打仗亲兄弟、上阵父子兵。家族企业中，家族成员间特有的信任关系和相对很低的沟通成本，是其取得竞争优势的有力源泉。但如果处理不好，让家族政治进入到企业，并且进一步地让外聘人员也卷入到了家族政治当中，则会阻碍企业的发展，上演几败俱伤的豪门恩怨。
家族企业一定要有一个家族委员会，在这个委员会上把家族内部有关企业发展计划和家族发展计划之间的矛盾以及家族成员内部的分歧解决好。有股权且在公司工作、有股权但不在公司工作、没有股权但在公司工作以及没有股权也不在公司工作的四类家族成员之间，在分红、投资决策等等方面会存在剧烈的矛盾。在家族委员会上，处理好家庭消费和企业积累之间的矛盾，以及企业投资方向确定问题，形成一致的意见通过正式的渠道传递到企业中去，可在一定程度上预防和化解家庭政治对企业运作的影响。
家族企业发展中有所有权、家庭和企业三个轴线。所有权轴线有一人或夫妻二人控制、兄弟姐妹控制和堂兄弟姐妹控制等三个主要的阶段。企业轴线有初建、扩展和成熟阶段。家庭轴线有年轻的企业家庭、子女进入企业、父母子女一起工作和传递领导权等四个主要阶段。这三个轴线上的每一个阶段，家族企业的基本特征和面临的主要挑战都是不同的，需要相应的专业知识和技能去处理和应对。聘请外部专家组建公司治理咨询委员会，帮助家族企业系统地诊断和有战略眼光地预防性处理这些问题是一个非常有效的选择。
解决好公司治理问题，既能有效地防止家族企业因内部矛盾、政治而垮台，也能为家族企业建立和实施有效的战略计划、赢取长期可持续竞争优势作出贡献。正如上市公司的董事会要在大小股东、股东和经理人及公司其他利害相关者之间起到利益平衡和关系沟通、矛盾化解的作用一样，董事会要负责整合家族计划和企业计划。
建立家族成员、职业经理人和独立董事各占三分之一的董事会，使董事会成为企业重大问题的集体自由讨论和决策场所，可以帮助家族企业的所有权人和经理人之间建立和发展信任关系，并能在一定程度上保证所有权人和经理人相互之间承诺的实现。董事会在提高家族企业战略决策能力和提高管理决策质量，以及接班人培养等方面都能发挥有效的作用。董事会可以为家族企业的下一代提供家族企业之外的工作和生活经验、关系网络，充当下一代事业发展的导师。
家族企业制度建设与董事会发展的三个阶段
家族和民营企业的创生和发展，在组织方面，大致要通过从一个人凭借热情、机遇或某种固有的资源取得成功，树立起一种绝对权威地位和领导角色的阶段，到逐步引入智囊性人物或正式的智囊团，再到股权多元化之后法律要求必须建立正式的董事会这三个阶段。
第二和第三阶段之间的根本区别是，智囊团是在关键性能人的左右，而董事会是在CEO的上边。能人和智囊团的关系取决于能人的人格修炼和智囊人物的诚心与说服艺术，说不说、说什么在于智囊人物，听不听、做什么则在于能人。CEO和董事会的关系则是董事会拥有决定性的权力。
企业制度建设进入第三阶段——正式董事会阶段后，实际的董事会结构从初始到规范大致经历三个步骤，或说有三种类型的董事会结构。
