高端财务外包来了
——专访CIMA全球企业与战略发展总监Rick Sturge
文/章小莹
外包业务在今天对CFO来说并不陌生，但如果要将财务控制“拱手相让”，恐怕一时很难让谨慎的CFO们接受。但在全球范围内财务监管愈发严苛，公司发展要求CFO将更多精力投入到企业战略中去的今天，或许财务外包是CFO应对挑战的有效策略。目前全球已有不少跨国公司采用了财务外包。为了解财务外包的特点、发展现状及趋势，《首席财务官》特别专访了CIMA(英国特许管理会计师公会)全球企业与战略发展总监Rick Sturge先生。
Rick 早年曾任职于一家美国跨国公司欧洲部CFO，并曾在普华永道和埃森哲拥有超过10年的业务流程外包方面的经验，尤其精通财务外包。
外包的优势
《首席财务官》：财务外包在中国还是比较新的事物，请您为中国的CFO介绍一下这个业务在全球发展的状况以及企业主要通过什么模式进行财务外包？
Rick Sturge：实际上它和共享中心非常类似。财务外包迄今已经有15年的历史，在全球一些大型企业里采用财务外包已经成为趋势，这一市场正处于快速增长中。财务外包可以为公司节省成本并提高运营效率。虽然从历史上来看，公司通常会把核心的财务职能留在本部，而将简单的程序性工作内容外包，但随着监管环境的变化和公司发展的需要，公司逐渐开始考虑把一些比较高层次的财务工作外包给拥有高端人才的专业机构来做。这种高层次的财务外包，可以为公司提供更加有力的决策支持。
实际上，财务外包可以有两种模式来运作。一种是公司自己在一个地方建立一个财务共享中心。一家跨国公司有可能在菲律宾或中东任何地方建立自己的财务共享服务中心。这个中心由公司自己的人来运作。另一种模式是外包给第三方，一般是一些咨询公司，比如IBM或者埃森哲等。中国也逐渐有一些提供财务外包服务的公司出现。
选择哪种模式完全是个性化的，并没有特别的标准。比如，壳牌和汇丰都采用自建财务共享中心的模式。而联合利华等就选择外包给第三方。选择哪种模式并不重要，关键的是适合公司的需要并且公司对外包这种做法可以接受，感觉“舒服”。
《首席财务官》：财务外包可以为企业和CFO带来什么好处？
Rick Sturge ：一个很关键的好处是，外包可以使CFO从繁杂的工作中脱身，集中更多精力在公司战略上。
第二，不一样的视角。如IBM等专业咨询公司可能对你所在的行业有更深入的了解，而且他们可以跳出你的公司，以不同的视角去看它，这种 “第三方”的视角可以为“身在庐山”的CFO提供不一样的资讯。
此外，节省成本。外包后，公司就不必在各个分支机构重复建设财务机构。
当然，公司选择的外包机构一定是在某些项目上比公司自己做要更专业。如果是自己建设共享中心，共享中心财务人员的能力也需要足够强，以支持整个企业的财务控制业务。
《首席财务官》：在中国，大多数公司倾向于把核心的财务工作留在自己手里，而把简单的程序性工作外包，更多的是出于公司安全的角度考虑。CFO该如何兼顾效率、成本和信息安全？
Rick Sturge：首先，这需要业务外包的公司和承担外包任务的公司之间经过长时间的磨合，建立一种信任关系。如果在尝试外包的过程中，将业务外包的公司感到整个项目是被很好地控制的，自然会欣然接受外包。
因此，公司首先要有良好的控制体系，有先进的IT安全系统，还有合适的人做这件事，否则是危险的。
此外，每个公司发展阶段不同，对外包的理解和接受程度也不同。有些公司在财务工作方面已经有很长的外包历史。在长达十几年的合作过程中，客户和外包供应商之间建立了信任关系，并随着时间推移这种信任关系越来越强。另一方面，对新公司而言，如果先尝试把简单的程序性工作外包也能从中获益。而公司发展到一定阶段，可能需要一些专业的合作伙伴。作为公司，你要考察外包机构的素质能力是否具有创造价值和创新的能力，以及它和你的需求是否匹配。
管理外包
《首席财务官》：财务是和公司业务紧密相连的。CFO应该怎样管理外包，让第三方机构能真正融入本公司业务呢？
Rick Sturge：首先必须和第三方机构建立正确的关系。在协议里明确你希望达成的目标以及你的需求。他必须足够深入了解你的公司和业务。在你们双方之间建立定期的对话机制；适度地让他们参与你们的管理层会议都是不错的办法。如果他永远被隔离在你的公司之外，他是不可能真正投入地为你工作。这些都可以在你们的合同里明确。
这其中，清楚的沟通非常重要。双方应该随时明了业务的进展，谁对什么工作负责等。因为任何的不明确都会导致不确定性。
我还要强调的是，信任是很重要的。如果你们之间没有信任，再明确的合同条款也很难规避风险。
《首席财务官》：外包应该会给公司，特别是财务部门的运作带来很大变动。CFO在全公司推进这个业务时，可能遇到哪些问题？应该如何解决？
Rick Sturge：最大的问题可能是内部抵制。CFO需要付出很大的努力，让机构里的每个人都能很愉快地接受外包。为此CFO需要做很多解释工作，如外包的原因、方式，外包会给公司带来什么好处等等。
外包改变了企业的运营模式，因此不可避免地会带来一些人事、职位的变动。因此，在决定开始外包项目的时候，CFO就需要和HR负责人认真坐下来讨论如何应对因为外包带来的人事变动。外包会为公司节省成本。省下的钱可以对人进行再投资。对于工作被外包替代的那些人来说，公司可以为他提供培训，以便在公司内外可以胜任其他职位。另外，外包的一个好处就是会为公司创造新的商业机会，当新的商业机会出现时就会提供新的工作岗位。
目前看来，全球的一个趋势是，CFO需要走出办公室去了解业务，以便为业务部门提供财务支撑。业务部门也需要随时和财务部门保持密切联系。外包可能会改变传统业务部门和财务部门的传统的沟通方式。但采用何种沟通方式并不重要，最重要的就是用最优秀的人才、最高效的做事，而这些人是在公司里还是公司外都不是关键，可以解决问题并能提高绩效才是公司发展最需要的。
《首席财务官》：请问现在财务过程外包在全球的趋势是怎样的？
Rick Sturge：任何财务体系都有三个层次，呈一个金字塔结构。金字塔底层是基础性的财务工作，从事这类工作的人员最多；第二层是战术层次，包括预算、成本控制、绩效管理和风险评估等，能够从事这些工作的人就少得多了；顶层是战略层次，包括并购、重组以及一些驱动业务发展的工作，这一层次主要是公司的高管层，CFO应该在这一层次。如今财务领域的外包工作正在从这个金字塔底层的简单、机械性的工作，逐渐往上渗透，一些战略性的财务工作外包也逐渐发展起来。
从市场份额来看，现在外包市场的份额还很小，但是成长很快。近几年在全球范围内每年大约有100亿美元的市场增长。目前在中国高端财务工作外包的主要客户还是跨国公司的中国分支机构，但随着公司的发展以及人们对外包价值的认识，本土企业对此类业务的需求也会出现。
在知识经济时代，企业的价值来源已由传统的土地、资金、原料等有型资产，转变为以智能资本为主体的无形资产。智能资本的储存、累积与流通将成为知识型产业发展的基础，它同时提供了一个观察企业价值所在的全新模式。
CFO新职责：智能资本官
文/吕丹
“如果没有必要的工作表现信息去指引你做出战略决定，想引领一个企业成功是不可能的。就好像盲人驾驶汽车，你看不见去哪里，也看不见测速的仪表盘。”来自CIMA(英国特许管理会计师协会)的Bernard Marr是绩效管理研究院的院长。他的观点是，很多企业缺乏有意义的人力资源的绩效评估指标，例如组织的形象和信誉度，它核心的专长或它的客户关系。而所有这一切都对公司现有和未来的业务至关重要，但是，如果我们没有相关的绩效信息，我们就不会充分管理他们。
在知识经济时代，企业的价值来源已由传统的土地、资金、原料等有型资产，转变为以智能资本为主体的无形资产。智能资本的储存、累积与流通将成为知识型产业发展的基础，它同时提供了一个观察企业价值所在的全新模式。因此，通过可衡量的绩效评估指标提升企业人力智能资本的价值对CFO而言非常重要。
智能资本的互动架构
为华尔街大银行搜寻、输送高级人才的资深猎头顾问裔锦声强调Human Capital(人力资本)与Human Resource(人力资源)在本质上完全不同，资本可以再创造资本而资源不可以。
CIMA的研究报告表明，尽管多数高管都同意无形资产对公司发展关系重要，但是测量工具和方法却是贫乏的。因此，找到可量化人力资本的工具正是管理会计中研究“影响未来价值创造”动力的任务之一。
所谓“智能资本”是指个人与团队能为公司带来竞争优势的一切知识、能力的总和，即所有为组织发展战略有贡献的无形资源智力资本。智能资本与实物资本、金融资本一起是构成一个组织最重要的三种资本(见图1)。智能资本由人力资本(human capital)、结构资本(structural capital)和关系资本(relational capital)构成。人力资本作为创新和战略重整的基础，是公司从员工中得到的最佳解决问题之道的总能力，具体体现为与员工自身工作有关的知识、能力，包括人员的教育经历、专业技能和知识资格、心理能力。这些能力的评估奠定了对人力资本进行评估、管理的基础；关系资本则是指公司与合作者的关系以及他们的满意度和忠诚度，关系资本的高低意味着公司与市场联系的紧密程度；结构资本是组织性质的能力，包括组织结构和组织制度，它是公司的骨架和黏合剂，为员工及其工作执行提供力量和方便，它包括公司管理哲学、公司文化、管理程序、信息技术系统、网络系统等。
上述三个人力资本的不同要素是可以在一定程度上重叠的。在这个架构中，人力资本是智能资本的核心，关系资本需要通过人力资本产生相互依赖与互动关系，结构资本既为人力资本发挥作用提供桥梁与工具，又为人力资本所创造。这种具有互动效应架构的智能资本构成企业的竞争优势。
量化智能资本
为了有效地管理公司的智力资本，同时也为了更真实地反映公司的真实价值，公司必须对企业智力的资本进行衡量和描述。
斯堪的那维亚是瑞典第一大保险和金融服务公司，它是将智能资本纳入会计报告的先驱，该公司率先公布了智能资本报告，并公开作为年报的补充。在斯堪的那维亚集团衡量智能资本的多达30多个标准当中，可归纳为五大类。
财务：以一种有别于传统会计的眼光看待在科研、雇员分红、雇员培训上的支出：这些支出被看作是最有盈利潜力的经济活动，是一种资本性支出，而非传统会计所理解的期间费用。
客户：公司的市场地位与其智能资本息息相关，因此一系列定义公司客户基础的准绳是不可缺少的。客户基础属于体现在企业外部的智能资本。智能资本报告分析主要从每一不同产品对应不同层次的客户入手，分析产品维系客户的时间长短，客户对产品的满意程度(例如退货率的高低分析)，公司对客户提供的保障(例如销后服务、保险)，进行商品渗透的方法和技巧，并结合能提供广度和深度的一些数字分析(例如市场占有率)，最后得出公司的客户基础价值结论。
运作系统：指例如计算机体系这些与公司基础建设相关的运作系统。其中，技术工艺的先进性是这一问题的主要组成，即包括花费在计算机体系上的成本，但更重要的是，它包括技术工艺运用的成功与否。
更新：这一标准用于评价公司对未来发展形势、未来事件的适应和应变能力，它们是对公司智能资本评价的另一因素。首先确定公司市场定位：顾客变更的可能性、消费者需求的变化、对预测未来变化而花费在研究开发上的支出、开拓新市场的支出、智力资产(例如专利权)的剩余使用年限及其价值。第二，确定公司对未来变化的感知：公司员工队伍的年龄，为对付可预见的变化而给员工提供的培训，新产品的数量和盈利能力，新产品从研制到投入市场化所需时间，专利权的未来前景等。
人力资本：对斯堪的那维亚公司来说，这是最积极最活跃的资源，它处在发起、操纵、控制其他资源的位置上。斯堪的那维亚公司考虑以下的因素来评价其智能资本：雇员结构、后勤经理人员数量以及来自不同语言文化背景的人员比例。当然，要进行以上一些数据分析、收集和归纳必需依赖于信息系统的发展，同时，一个公司要想最大限度地运用智能资本，必需拥有强大的网络数据库以实现信息的交流共享。
Bernard Marr 认为，为了有效衡量组织里的智能资本的状况，必须提出合适的问题用来考量，即Key Performance Questions (KPQs,关键绩效问题) 。对此，北京默克药业咨询有限公司财务总监邹志英介绍了她运用KPQs等方法来确定员工成功所必需的行为、胜任能力、心态和文化，以及测量这些维度对企业利润的影响。
在邹志英看来，企业管理中最重要的人性+系统，全都要通过人来实现。注重人性化的团队建设对智能资本的提升有重要的作用。企业可以通过每个月召开不同的会议，提出目标，并且每周查测目标完成度，分析还有哪些需要提高，以及通过怎样的努力去完成。
企业可以把各个部门分成几个小组，以不记名的形式写出各小组存在的优势劣势，然后汇总到小组领导那儿加以分析，共同讨论通过什么方式解决，最后把结果交给大家。
此外，在团队成员之间倡导正向竞争的同时也让团队成员之间保持紧密关系是人性化团队建设的另一要义。一些测试性格和潜力的题目，也可以用来增进团队成员之间的了解。比如人脑象限测试和颜色性格测试等。根据测试结果，可以相对科学的评测出员工的性格倾向与其更适合的工作岗位。“我们的行业离职率是23%～25%，但我们部门离职率只有10% 。”
邹志英认为，企业管理最终还是要回归到人的管理。很多企业从小到大，从大到强，再从强到久，文化是贯穿其中的。一个企业和员工要想长期在一起，必须站着共同的平台上，而且达到利益统一化，否则到一定时候成熟员工就会离开，并会带走经验和资源，这将对公司造成损失。而管理者往往在这种情况真正发生时，才会意识到无形资产，尤其是人力资本给企业带来的价值。
“最优秀的员工是在公司最令人满意的平台上将自己的专长与热情结合一体的。他们爆发出来的创造力是无法估量的。” 邹志英总结道。
企业多元化经营的根本依托在于核心竞争力，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
重回主业
文/关莉莉
2006年和2007年两年股市“大牛”，参与股票投资的上市公司都赚得盆满钵丰，少数上市公司甚至成了“投资公司”，然而去年为上市公司净利润作出20%以上贡献、贡献净利高达2800亿元的股票投资收益，今年上半年却成了上市公司业绩“变脸”的重要因素。
从2007年10月起股市见顶回落，股指从2007年10月时的高点6124点跌到今年8月19日的低点2284点，大跌了62.7%。参与股票投资的上市公司自然难逃劫难。
据《每日经济新闻》结合Wind最新统计数据，通过筛选121家沪深两市上市公司，对其证券投资收益状况进行分析调查制作出的“上市公司炒股亏损榜”显示，炒股亏损的71家公司总亏损额竟然高达85亿元，而其中仅中国平安一家就以巨亏近68亿元高居炒股榜“第一负翁”，中煤能源、丽珠集团、张江高科等公司的投资损失也超过了1亿元。
以“现金奶牛”之称的佛山照明，今年一季度7000万元的亏损源自于该公司在证券投资方面出现了高达1亿元的巨额亏损。再如两面针，去年该公司通过变卖中信证券的股权，带来公司业绩大幅增加，以至于去年中期实现净利润达1.6亿元，而今年中期则为3500万元。
在此背景下，资本投资和企业多元化战略再次成了业界热议的话题，为此，《首席财务官》杂志社广泛采访了投资界资深人士、上市公司CFO 和有关专家与读者分享他们的观点。
投资VS.主业
在谈到企业是否该进行资本投资的问题时，“企业之所以能生存，都有其自已的主营业务和核心竞争力，主攻对象也应在于此。而大规模地在股票、股权等证券市场的投资应该是专业基金投资公司所做的工作，企业的资本投资不应参与其中。如果企业真有闲钱，可以少量参与，但绝不能影响其主业的运营和发展。”有着丰富投资经验的金沙江创业投资管理有限公司CFO敖焱杰直言不讳。
对此，曾任上市公司CFO,现任职某大型地产企业的王强表示认同，他认为，股票投资是务虚的，尽管收益可观，但不向地产或其他实业投资做得有意义，如果企业真要做股票投资也必须是短期行为，企业不要做长期股票投资。
“中国的经济不是股市的繁荣就可以带动起来的。所以国家应该鼓励企业去务实。在政策层面要向上、要有力度。尤其是对重点行业，国家应鼓励企业大力去做其主业。” 王强补充道。
对此观点，资深财经专栏作家皮海洲认为，管理层应该要对上市公司参与股市投资行为加以限制。一是严禁上市公司挪用募集资金进行股票投资；二是限制那些进行股票投资的企业进行再融资；三是在对上市公司再融资资格进行审核时，所考核的净利润指标，应以扣除非经常性损益后的数据为准，将投资收益带给上市公司业绩的水份挤掉，以引导上市公司更注重主业的发展。
资本市场的剧烈波动，特别是股市的大涨大跌令参与其中的上市公司业绩也随之大幅震荡，“雅戈尔现象”即是最为典型的案例。
创建于1979年的雅戈尔集团，一度以西服和衬衫名扬海内外，经过20多年的发展，逐步确立了以纺织、服装、房地产、国际贸易为主体的多元并进，专业化发展的经营格局。
因资本市场火热而业绩风生水起的雅戈尔集团董事长李如成在股东大会上回应投资者认为做服装起家的雅戈尔广泛涉足房地产和股权投资是否属于“不务正业”的质疑时，曾笑称：“我以前是农民，我的正业是农业；后来我办服装厂，一开始生产衬衫，这已经是不务正业了。在衬衫厂到一定规模后，我又想引进西装生产线，生产西装，这对于衬衫厂来说，又是不务正业。所以，当时服装界就有人以怀疑的口气说，‘做西装？没那么容易吧。’至于房地产，实际上我们做得很早，1992年就开始了。当然，房地产相对服装也是不务正业，只是这个不务正业由来已久。”
拜2007年牛市所赐，以大放异彩形容投资收益对雅戈尔去年业绩的贡献，毫不为过。据公司2007年年报显示，雅戈尔实现营业收入70.33亿元，营业利润36.43亿元，净利润24.75亿元，同比分别增长14.78%、259.87%和220.45%。18.45亿元的投资收益是净利润大增的重要原因。投资收益同比增加5110.92%，主要原因是雅戈尔抛售4506.5万股中信证券，获益16.51亿元。此外，雅戈尔去年还斥资40.29亿元投资了黄山金马、深圳中欧创投、山西阳光焦化、海通证券，公司未实现的投资收益也是十分可观的。
然而，到了2008年前三个月，上证指数最大跌幅超过37%，雅戈尔股权投资收益大幅缩水，短期投资收益价差的变现困难已成不争的事实。此时的雅戈尔高层一再表示，雅戈尔不会偏离纺织主业。
2008年4月28日，雅戈尔董事会秘书刘新宇再次宣称，公司主业“不会偏废”，一直在大力推进，尤其是把无周期性的品牌服装作为核心产业发展，对股权投资则在“谨慎探索”。
对于雅戈尔既做服装，又做房地产，还做股权投资的多元化策略，王强认为，多元化的好处是可以规避一种行业风险给企业带来的困难。但同时也有其弊病，这种多元化是横向的，可以说所涉及的领域都没有任何关联。
多元VS.一元
“股权投资的目的应该是为了企业主业能更好的发展，而不是盲目的去投资。举个例子，做酒业的要有原材料行业的投资，这样做的好处是可以控制话语权，不会因原材料的短缺而影响企业的生产。再比如，我们做房地产行业，主要的资金投放用于拿土地和进行土地开发，涉及土地的一级开发和二级开发。至于其他的行业，我们是不做的。”
受访的大多数CFO都认同王强的观点。他们认为，真正的股权投资是有目的的，绝对不是盲目的，必定和企业有一定的关联。控制原材料或者销售渠道的投资才是正确的。当然也不否认那种纯粹的股权投资，那是为了分散风险，是获取闲置资金利益最大化的手段。当然还有其他的投资目的，比如为了最终实现控股的目的，属于一种恶意收购，这种情况在国外是很普遍的。
而敖焱杰则认为，企业是“一元化”还是“多元化”都不是问题，问题关键在于企业的使命和战略是否有核心竞争力。如果一元化做到极致，也有长期竞争力，如英特尔业务单一，但垄断世界。多元化，尤其在不相关领域的多元化多数情况下是失败的。 “就像五粮液投资建汽车企业，一般情况下必定要失败一样。因为五粮液对汽车企业的管理能力，应该还不如一汽高管出来创业+风投投资的模式效率高。”
多元化战略并非对所有企业都适用，企业多元化经营的根本依托于核心竞争力，如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。因此，企业必须注重协同效应，注重做好主业，通过核心能力的延伸与拓展使多元化战略取得明显成效。
“权力如果与欲望结合起来，那么欲望驱使下的权力会一直前进到产生遏制力量的边界才会停下来。”今年财政收入钵满盆溢与企业减税久未真正落实的“冰火两重天”境遇令作者想到了英国著名学者帕金森的这句“警世名言”。
