作为一家轻资产公司，ITAT所拥有的，是它的众多服装品牌。在其自我介绍上，ITAT愿意宣称它“经营国际时尚品牌服装”，甚至，它有专门的资料介绍自己的每个品牌背后拥有怎样丰富的故事及理念。
比如，关于一个叫Luodecheng的品牌的介绍是这样写的：“品牌创始人托玛斯·戴珀出生在英国爱尔兰北部的一个小城罗德城。21岁那年，托玛斯·戴珀开始创立自己的服装品牌罗德城，他的梦想是在伦敦、巴黎、及全世界的人都穿上自己设计的衣服，梦想他的家乡罗德城能因他而扬名。所以他的品牌命名罗德城……一百多年后，罗德城不仅在延续着托玛斯·戴珀时期的特色与品质，更加进了后代人及当今著名设计师的灵感与才智，在世界服装舞台上绽放着独特的光芒。”
虽然普通消费者不会深究，甚至对其品牌描述信以为真，但这显然是个骗局：不会有英国人用拼音注册品牌；无论在Google还是维基百科上查询，这一“百年品牌”和它的设计者均不存在。
类似的品牌，ITAT下面还有很多：英国品牌Telundun、意大利品牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu……和Luodecheng一样，它们通常由拼音构成，在网络上毫无相关信息，而其商标注册方，是ITAT在2003年收购的法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司，注册时间则恰好是此前一两年。
即使不对此进行太多道德判断，它至少说明，欧通国可以为了成长速度而牺牲信誉。
类似的赌徒行径，ITAT并不只做过一次。据其内部员工称，在今年2月、3月底、4月中旬，投行曾到ITAT门店中进行了三次消费者流量调查，以确认ITAT的上报业绩和事实相符。而ITAT对此也做出了应对：第一次，给每名员工发了一厚叠免费的购物券，要求其分给家人朋友，无偿在店中购买衣物。第二、三次则是直接分给每个员工一笔钱，让员工扮成顾客轮流进店购买商品，晚上下班结账时再将货物退回，如此往复。
正因为如此，在投行检查的几天里，ITAT店和平时判若两样，人流不息。为了让这个“虚假繁荣”更为真实，ITAT总部统一了员工应对检查人员的口径。比如，一个月销售额不到十万的店面，员工被告知要夸大十多倍，告诉基金检查人员月销售额为100万。
逆火
显然，为迅速上市，欧通国煞费心思。但他没有想到，他那近乎完美的商业模式，在聆讯时遇到了问题：对于绝大多数零售公司，如何处理上、下游供货关系本就是一个相当微妙的问题，何况一家“零货款、零租金”的公司？消息人士称，在联交所看来，如果ITAT出现亏损，它那种利益共享的机制就会全面崩溃。这让公司的持续性颇可质疑。
虽然欧并不承认上市未果影响了公司发展：“我们没有一分钱负债，上不上市都无所谓”。但无论如何，他已经必须为自己太急于谋划上市展开的疯狂扩张埋单了。
现在，ITAT在全国将近800家门店，但大部分门庭冷落。比如，ITAT在北京的18家门店，仅有一家盈利。
原因多种多样。比如，选址上，早期ITAT还颇费功夫。它在深圳的各家门店都是精心选择，为了进驻这些人流量还不错的门店，ITAT缴纳了固定租金，即便到现在也是需要缴纳保底的费用。但随着扩张的开始，ITAT的选址、招人、选货，均进入“无标准”的状态。
据ITAT相关负责人介绍，在上市聆讯之前，ITAT曾要求每个门店再招入50%的员工，以满足ITAT上报的客流量所需要的员工数目。当时对这些员工的唯一要求，就是尽快到位。同时，ITAT要求每位员工每月递交的门店拓展计划，也完全不在乎物业地址是否偏僻，只在乎是否能接受“零地租”的方式。
选址的偏僻和货物的质量、款式是未能形成其所宣称的庞大客流量的罪魁祸首。ITAT一位门店经营者表示，由于糟糕的质量和款式，ITAT的会员回头率不到50%，货物大量积压。
为了满足快速扩张的需要，ITAT很少退货。“我们的货压了很久，要退货的话，ITAT的人会劝你不要退，还不如放在这里卖”，一位运动装品牌的生产商表示。
于是，当新的ITAT店开张时，大多数货品便来自于其他门店的积压货物。这自然不会引起消费者的太大兴趣。
而在高速扩张时期，ITAT的大多数店长均是员工直接提拔上去，缺乏经验，管理混乱。在长久堆积在仓库里或者被各个店倒来倒去的过程中，不少货物就没了踪影。“有时候店长跑了，货也丢了。没有说不赔，但推来推去”，深圳一家T恤生产厂家的负责人说，他们已经打算和ITAT终止合作。而因为投行检查中的混乱情形，也使得各家门店出现了巨额的丢货。
在家乐福等操作规范的大型超市，每个月都允许一定的盘点差额，并且其完善的系统能盘查丢货存在于哪个环节中，用以追究责任。
但由于缺乏配套的管理体制，ITAT在发现货物丢失之后，一般要求全体员工进行赔付。比如不久前，在ITAT全国第二大店惠州陈江店，员工便因为盘点克扣而先后到陈江劳动所、镇政府门口等地方进行抗议。
这家店于2007年10月初开张运营，却在今年4月份才进行了首次盘点。当时，陈江店发现店中少了9万元的货物，这笔账被分摊给了店中的60多名员工，无论是防损、导购，甚至包括保洁人员。据领头抗议的一位员工介绍，他的月工资为1000多元，却要为这次盘点赔付2000多元，导致非但没有拿到6月份的工资，反而收到了一张欠款单。
让这些员工不满的是，他们认为货物丢失是公司管理上诸多漏洞所导致的。比如，在这个开业不到一年的店中，已经换了两三任店长，却在4月才进行第一次盘点，很多账目不明。据一些员工亲眼所见，快速扩张也让内部系统存在诸多问题，比如很多货物明明存在，但在系统中却显示没有。最终，在压力之下，ITAT紧急派华南分公司总经理王风赴惠州，给予员工全额赔付。但这种现象存在于ITAT的全国数百家门店之中，员工的情绪大受影响。
同时，低销量也大大影响了物业方的收入。在和ITAT谈判时，ITAT所描绘的销量增长前景往往让物业方为之动容。但当合同签下之后，发现销量并不如意，这时候后悔也来不及了。
一位ITAT在北京的物业合作方表示，每个月好一点的时候能收到五万左右，不好的时候也就两三万。按照合同，在ITAT打折做活动时，因为销售收入会增长，和物业合作方的扣点则要降下两三个百分点。而且，联合运营意味着物业方还必须自己出水电费。“再扣除水电费还有什么，没有了嘛”，这位物业负责人说，“要求它撤店肯定是不行，那你就是违约，违约你就要赔它钱，现在满不满意已经没办法了，满意能怎么着，不满意能怎么着”。
生存还是毁灭？
对于ITAT而言，一个残酷现实是：事实证明，如果它的开店模式不是那么低成本的话，它的销售效率并不足以维持这样一家公司运营。
如位于西单的ITAT华威店是它为数不多需要上缴固定租金的店面之一。在这个北京的黄金地段，ITAT华威店只有10万元左右的月均销售额，远不及其30万元租金，如果算入供货商的分成和各种成本，仅此一家店的月亏损就有30万元。
这让欧通国不得不重新思考公司的管理问题。在与本刊的访谈中，欧谈到了今年5月ITAT按区域成立华北、东北、华中等八个分公司，它们将建立八个物流中心，以降低物流成本。欧还指出，公司正在更严格的考核员工，淘汰不合格者，关闭那些不赚钱的门店。
但这种激烈的公司重构，让ITAT的员工颇感惶恐。基层员工无从理解欧通国面临的挑战，他们看到的，是ITAT将在全国门店中大量裁员。这个指令6月份从各个分公司传出，要求各店长必须在7月1日到20日之间完成裁员。但知情者称，这并非按照裁员的方式进行——ITAT对于需要解雇的员工只有数目限制，并无考核标准。结果店长只能杜撰裁员理由，比如抓住员工一点毛病便进行劝退，只付给一个星期工资的赔偿。
目前，光在北京的三个ITAT俱乐部店中，大规模的裁人已经完成：昌平港汇店160多人只剩55人，通州万意店120人裁到45人，通州摩卡店110人要求只剩34人。这让很多员工难以接受。按照合同，公司单方面和其解约，需要赔付一个月工资。他们同样要求公司返还克扣的盘点赔偿费用。于是，这几个月内，光在北京通州区，便有数十名员工将ITAT告上劳动仲裁法庭。
有员工表示，即便未被裁撤，也无法安心工作，这种“欲加之罪”的辞退方式让他们时刻担心成为下一步裁撤的牺牲品。而人员的大量缩减也造成了他们工作压力的增大。以北京昌平区的港汇店为例，其面积将近7000平方米，现在每一班次约300平方米才有一名导购员。
更糟的是，ITAT清淡的生意已经让这些员工的提成缩水不小，但合同上每月15日支付工资的承诺却几乎从未兑现。于是，当顾客走进ITAT卖场时，会发现自己已很难引来服务人员的热情相待。
至少表面看来，欧通国并未丧失其信念。他对本刊记者说：“我相信中国现在机会很多，你只要好好做一件事肯定会成功。就像钻井一样打下去没有石油也有水，没有煤也有炭。很多中国人就没有坚持下去，遇到挫折、受到外界的影响干扰就会动摇，这是中国企业一个很不好的地方。”
但无论怎么说，笃信佛教、相信因果的欧通国，现在必须为自己此前的作为付出代价。(实习记者徐冠群对本文亦有贡献）
