本报记者 陈晓平
当杨利波认定必须走出去的时候，他考虑的并不仅是扩大市场——骨科医疗器械的细分领域——全球市场规模为300亿美元而中国市场只有区区100亿人民币，而是其任职CEO的常州康辉医疗器械有限公司(下文简称“康辉医疗”)未来几年“生存还是毁灭”的大课题。
康辉医疗在本土最强劲的对手是巴奥米特、强生和史赛克等跨国医疗器械的巨头，曾在强生服务多年的杨利波再清楚不过，那些跨国巨头根本不屑于“点对点”的厮杀，如果需要谋求目标市场的领导地位，完全能够调用其他市场的利润进行贴补，集中精力将品牌、分销网络等最基础的功课做好。
而在全球化经营时代，本土供应商最大的人力成本优势则已在消减。强生在邻近的苏州投资1亿美元建立了医疗器材生产基地，目标是将生产成本降低1/3；巴奥米特已经入驻常州高新区，直接把制造基地搬到了康辉医疗的家门口。如果有需要，未来他们可以在中国提供和康辉医疗类似的价格。
应对之策惟有切入为那些巨头们贡献主要利润的市场，将利润来源分散化，以全球应对全球。然而，作为职业经理人，杨利波首先要取得推行全球化的权力和组织基础。
经理层革命
在联想控股投资助理陆悦眼中，医疗器械确是不错的行业，“成长性高，市场稳定，受经济周期波动小”，而且中国医疗器械发展滞后，“国际上医药与器械的比例是1：1，在中国则是7：1，民众越来越富裕，这个比例肯定要发生变化”。
康辉医疗的创始人为现任董事长蒋谊康，1995年在租用的民房里从加工骨科医用螺钉起家，后由于脊柱产品和髓内钉系列产品的研制成功，而迅速进入发展的快车道。以拥有自主知识产权的“交锁髓内钉及其安装器械包”为例，据称该产品可使“手术时间缩短三分之一，治疗时间缩短一半以上”，现在该产品贡献的销售收入接近10%。据常州当地媒体的报道，蒋谊康的父亲蒋德成是“上海市骨科医疗器械领域的权威人士”，曾经任职上海手术器械六厂设计室主任、高级工程师。
杨利波来到康辉医疗的2005年，公司年销售额在5000万左右，纯利为2000万，股东享有丰厚的分红。蒋谊康早在1997年就确立了股份制，据常州市药监局的官员介绍，发展后期蒋为吸引人才稀释了股权，至杨利波到公司，股权已高度分散，董事长个人只有百分之二十多的股份，对于企业的未来，“十几位股东各持己见，并不是所有人都愿意耗费资源主攻海外市场”。
除了发展理念，在曾就职于财富500强公司的职业经理人看来，康辉医疗的管理也欠规范。王志敏现为主管生产的副总经理，之前任职日本小松公司制造部部长，他直接说2006年刚来康辉时觉得企业“很不正常”，“保洁员上班时间可以与董事长攀谈，然后对经理进行评论”。由于大量股东的亲戚朋友在公司任职，“不清楚应该听经理的还是听他们的”。甚至基本的组织结构也没有，王志敏花了整整一个星期来摸清楚企业到底有多少人。
对于有所抱负的职业经理人团队而言，这种情况是不能接受的。“对我们来说，并不需要多大的企业，关键是能否找到可改造的平台。”
杨利波此前任职强生Depuy 关节的产品部门经理，刚来康辉医疗时“拿的薪酬并不高”，主要负责开拓OEM业务与海外市场，目的就是“做出业绩，让股东们信服”。但是，在所有权和管理权必须分离的原则问题上，他不愿意让步，“股东们做这个企业目的什么？如果想做百年企业，挣到钱，这好商量，如果希望百分之百控制，亲戚朋友都在，享受做老板的感觉，那就不用做了。”
经理人团队强化自己力量的方式，是借助VC，“他们肯定支持我们改造企业”。就在2005年，杨利波接到了VC的电话，约他谈投资康辉医疗的事情，他说不清楚为什么VC约谈的是他，“可能觉得在公司我比较懂这一块，不过，找VC本来就在我们计划之内。”
当时，杨利波与IDG的章苏阳、TDF（上海华盈创投）的徐传陛沟通了未来全球化的思路，“能否将想法变成现实，VC最关心的就是我们能不能生存下去。”为此，投资协议中甚至设置了专门的条款保障经理人团队留在康辉。谈判过程是秘密进行的，并得到了蒋谊康无保留的支持，“股东里只有他知道，不然进行不下去”。
保密是有理由的。当融资议案在董事会讨论时，有股东直接表示了他们的不满。“什么怪话都有，有的说是我们勾结外头，要掏空公司，我们只能把以前该VC做过的案子一个个讲给他们听，论证这件事能给公司带来怎么样的利益。”在2006年2月，IDG和TDF以9倍的静态市盈率、投资1000万美元入股康辉控股（注册于开曼群岛，康辉医疗作为其全资子公司），共占约20%的股份，2008年1月，TDF、IDG VC与SIG&CDH又再投资3700万美元，其中1000余万美元用于回购3名股东的股份，至此VC掌握了公司的控股权。
“和VC沟通的方式比较简单，关键就是做好业绩”。杨利波说。在VC的支持下，从2006年开始，经理人团队完全接管康辉医疗的管理（当年12月杨开始任职CEO），原有管理层几乎全部清退，原因是“教育成本太高”。全公司上下先后走了200多人（康辉现有职工500多人），先后引进来自世界500强的中高层管理人员30余名，奠定了全球化经营的权力基础。
切入“软腹部”
目前，康辉医疗的产品系列已经覆盖创伤、脊柱、人工关节、颅脑颌面等全部骨科治疗领域。王志敏告诉记者，在制造层面，骨科医疗器械的技术含量主要体现在综合性，“需要运用最新的材料，进行精密加工，还要做表面处理，涉及材料学、过程控制、电化学等各方面专业知识，在人员配备上需要熟练、有技能的劳动力。”行业内骨科治疗这类细分领域人才有限，康辉医疗往往是从挖掘机、机车等制造行业引进人才，然后进行产品培训。
现在康辉医疗技术优势主要在精密机加工和新材料应用，研发团队有30余人，不过杨利波承认“原创能力仍然比较弱”，技术力量仍有待积累。比如，在各细分领域，康辉医疗目前优势集中在创伤和脊柱方面，市场占有率处于国内前三，不过行业中技术含量最高的是人工关节。
在全球化路径上，康辉医疗选择了从非洲、中东等低端国家开始，现在已扩展至巴西、土耳其等中等发达国家，最后的目标才是美、欧、日等发达国家。在骨科器械这个细分领域，现在美国占据着50%的市场，欧洲为20%，而日本的份额大概在10%，这些也是跨国巨头们最主要的利润来源地。
杨利波说，全球化步伐只能小心谨慎。“在欧美高端市场，你需要提供本地化的产品培训和售后服务，这种能力现在我们还不具备。如果进去后又不得不退出，以后再进去会困难许多。”虽然康辉医疗已取得进入欧盟的CE认证，还是选择从全球市场的“软腹部”入手，慢慢积累品牌以及全球化运营、服务的经验。
提升服务能力的困难在于找不到合适的人。杨利波说，负责销售、售后服务都需要本地化高素质人才，骨科器械领域相对细分，专业人士不容易找，找到又很贵，“这个行业专业人士的年薪不会低于20万欧元”，而2007年康辉医疗的海外收入（自主品牌）不足2000万元（其中土耳其市场约占一半），这个收入尚不足以支撑在海外设立办事处，暂未提交进入美国市场的FDA认证，也是因认证“成本太高”。
杨利波透露，未来更可能采取并购海外医疗器械厂商的策略，实现“外国品牌加中国制造”的配合，只是需要在上市后才能实现。杨也寄望于公司在2009年实现海外上市，打通融资渠道，“上市最大的概念就是迎合了全球削减医疗支出的浪潮。”
康辉医疗现在最主要的优势正是性价比。“现在发达国家医疗保险帐户已经严重透支，政府和患者都有削减医疗开支的压力，我们高性价比的产品就有很大的生存空间。”以美国为例，现在医疗开支已占GDP的17%，据《美国医疗协会期刊》2007年的一份研究报告估计，在65岁以下居家人士中，5000万人将家庭收入的10％以上用于医疗保险，比过去10年中的人数超出1000多万。
据杨透露，现在某些市场，康辉医疗产品价格仅是竞争对手的1/2，而品质是完全类似的——康辉医疗的成本结构中人力成本大概占60%。而在欧美市场，医疗器械的领导者们受到华尔街的巨大业绩压力，价格调整的空间非常有限。杨利波说，跨国医疗巨头太过强势，渠道商获益有限，因此他们也会欢迎新的选择出现。
不过，切入海外市场并不仅仅是商业的问题。骨科器械植入人体，品质自然受到高度关注，通过做OEM（该部分收入为1000多万元），康辉医疗已经证明成熟产品的品质方面近似跨国巨头。然而，妖魔化“中国制造”的浪潮却非他们能左右。
“其他国家质量出问题是正常的事故，若‘中国制造’出问题，舆论就全部开动起来。”而原有市场势力也会推波助澜。比如在巴西，中国玩具、食品相继出现品质事故后，当地领先的医疗器械供应商不断给医生、主管机构写公开信，逼迫卫生部门将一家苏州厂商赶了出去。在墨西哥，由于有中国产品出现瑕疵，当地卫生部门推迟审批康辉医疗的进入许可，至今尚未有明确时间表。现在骨科的部分同行已经在开拓欧美市场，杨利波同样抱有“一损俱损”的担心。
但是，国内分散的产业格局决定了协调的困难。全国100余家同行企业涉足骨科器械，但销售收入过亿的只有两三家，一般的规模只有一两千万元。在二轮融资后，康辉控股正考虑进行一定的行业整合，杨利波预计公司今年的全部销售额在2亿左右。
在未来10年内，杨利波希望保持25%-30%的复合增长，“作为研发、制造与销售的一体化企业，这个速度比较稳健、可控”。在市场份额的结构方面，杨计划未来海外市场与中国市场能达到1：1，甚至海外更高一些。
“那个时候，利用全球优势、在中国市场进行挤压的市场策略就奈何不得我们了。”
