儿子吃掉老子
1992年邓小平同志在上海发表了要进一步推进股份制试点的讲话，这一次讲话有着里程碑作用，争论就此停止。
豫园由此第二次走上股份制改革道路，上海市政府专门开会讨论豫园改造和发展问题。
当时的情况是，虽然已成立股份公司，但股本很小，而且只是把辖区内的百货业组织在一起。忽略了存在的饮食业、果品公司、旅游公司等。大大小小126个企业，分属市管、区管、18个公司、局。而且规划也很乱，有的前面是店面后面是民居，或者下面是店面楼上是民居。这些问题怎么解决？
市领导要求在这里建立一个统一规划、统一建设、统一经营、统一管理的企业，名称定为豫园旅游商城。这就是今天的豫园商城。
程秉海这个时候进入筹建组，一年后被任命为总经理。不过，当时他尚未正式离开物资利用公司。为了方便，他将物资公司在达布街的办公楼腾出来，改作豫园商城筹建处，在1992年2月22日迁入办公。
组建初期碰到的第一个问题就是，到底让一只股票上市还是两只股票上市？豫园地区已有豫园商场股份有限公司，并且股价这几年连续上升，被称为“黄金股”。如果是一只股票上市，那就意味着新的豫园商城要吃掉老的豫园商场;如果是两只股票上市，那就要先保留豫园商场，两个公司独立运作。有第二个计划是怕老豫园商场有想法，毕竟新的吃掉老的，不是一件能让人接受的事。实际上，筹建组都倾向于第一个计划。如果是两个公司独立运作，那何来统一经营和管理？不同行业和不同隶属关系的单位同在一个地区，处处楚河汉界，改造谁说了算？内部问题怎么解决？这样弄来弄去和原来又有什么区别？
程秉海介绍，豫园地区原来有一个变电站，5个公司合用。有一次变电站要扩容，结果这5家都有上级主管单位，各自踢皮球，问题好长时间不能解决。
这些问题老豫园商场领导也深有同感。
最后商场领导决定召开股东大会表决。4月19日，当天表决是87.72%的通过率，赞成率如此之高是没想到的。当时老商场股票交易价已达面值的40余倍，一些职工卖了手中剩余的2股后就成了“万元户”。
剩下的就是技术上的问题。老股怎么换算成新股？加入股份公司的其他企业怎么算股份？
据了解，当时计算是非常模糊的。原则是按净资产值评估，大概1股老股相当于18股新股。加入股份公司的其他企业让出经营权取得股份。虽然也是按净资产评估，但基本上是放大的。因为当时很多商店的店面是租赁的，这一部分怎么计算净资产当时都没有什么规定。筹建组基本上是按1：1.27的比例进来。就是1元钱相当于1.27元。
内部问题解决了，大家开始准备上市需要的材料。他们那个时候一无资料二无参考依据，也没有人知道上市应该怎么弄。后来知道了，内部一位纪委书记有一个亲戚是人民银行金融管理处负责上市审查的官员，筹建组于是通过这位负责人的关系，找来了一些上市公司的参考资料，比如招股说明书、可行性论证、研究报告开始依葫芦画瓢。
据程秉海回忆，当时办公的地方很简陋，墙体都脱落了。筹建组买了一车纸，借了一台很破的复印机便开始印报告和文件。所有要进来的企业在门口排着队把资产评估报告递给他们。
“这是一个很初步的初级阶段，因为复杂的大家都没有经历过”。他说。
5月29日，新的上海豫园旅游商城股份有限公司终于批准挂牌。2个多月，从无到有。商城第一次发行股票拿到4.6亿元，第二年配股又增发了1.6亿。两次加起来一共募集6.2亿资金。这些资金基本上全部投入了豫园的改造，经营规模从1万多平米达到现在近8万平米。
复星入主
豫园商城发展并未从此步上坦途。因为常见的“国企病”，内耗重，经营不善。豫园商城亏损严重，个别领导人还因此触犯了法律。国有企业弊病与矛盾日益显现，当时企业的发展陷入瓶颈。
管理部门要求豫园进行改革。
复星于这个时候适时出现。“他们很早就看上我们，认为我们企业管理机制和经营方向上都有潜力，尤其是国有控股的比例比较少，只有15%左右。所以下决心要进来”。程秉海介绍。
管理部门也认为可以，但当时是试探性的，因为民营大股东进来在政策上是否没什么障碍管理部门也要好好考虑。第一年是采取托管的形式，让复星熟悉企业，参与企业的经营。
一年后试验很不错，双方都觉得满意，管理部门推动在2002年2月完成股票过户。
复星受让豫园第一大、第二大股东一共20%股份，正式成为该公司第一大股东。程秉海现在担任执行董事和总裁。辞掉了行政职务。
复星入股之后，在老国企形成了一种文化，既不象传统国企，也不象传统的私企。复星不仅给企业带来了资金，而且带来了灵活的机制和现代的管理。
“打个比方说，以前国有企业有典型的国企病，从领导班子角度讲，有党委书记、总经理、董事长，都是同一级政府或者同一个局同一个上级任命的干部，那到企业谁听谁的？谁都不买谁的账”。程秉海介绍。
但现在情况已很不一样。“由资本说了算。复星是第一大股东，人家是老板，就由他说了算。复星现在派了2个董事，外聘了财务总监。他们这3个人也不怕会得罪谁，该说的话就直言不讳”。大家对此比较满意。
复星进来后，豫园商城上到集团公司高层下到企业的中层干部，除了自然交替，都坚持没有换人。
为提高积极性，复星采取激励机制，经营者持股和年薪相配合的方式，大大激励了经营者，今年还准备继续实行超额利润提成做法。
与国企经营还有一点不同的是，经营上虽然充分放开，但在内部控制上管得特别严，复星进来后，有一段时间里公司最大的部门是审计部。控制约束开支，对经营环节账目处理检查都非常仔细，绝对不允许做假账。
程秉海说：“我很幸运，在豫园做了将近17年。不管如何，对企业发展的延续有一定的作用。亦见证了豫园从无到有从小到大的过程”。
改制6年来，古老的豫园历久弥新成为了一个以商业经营为主体，战略投资和商业房地产开发为支持的高回报综合性上市公司。他们的路还很长。
截止2007年末，豫园商城总资产达70.11亿元，市值达到168亿元，2007年实现每股收益1.257元，每股净资产5.231元，被列为上证300样本指数。自1998年起已连续10年在中国商业零售企业(单体)排名销售额第一，并跻身“中国500最具价值品牌”。
