经营管理有了战略规划的思想，我们现在很多企业没有这种思想，在座我的听说都是各个省里面管企业培训的干部，我要大声疾呼，中国企业要走向规范化，像李总这样的企业，十几年前就要研究核心技术。有战略思想是走向成功的前提，这样才能使所有的资源集中在一个地方，我们现在都知道了，老百姓在家里都说，孩子花钱要花在刀刃上。那企业花钱怎么花呢，就要战略明确集中度高效果才好。
我们提了三个问题都是有关战略的。第一面对问题企业战略高度体现在什么地方，所有的企业都在自己已有的行业内参与竞争。大多数企业都是延用固定的方式参与竞争。在竞争中处处被动找原因，我是根据自己的经验说的，我所接触的企业基本上80%到90%出这种植情况，关键在于无法跳出企业看企业，从一个全新的视角重新的认识自己。我给大家推荐一个工具，就是微笑曲线价值理论。
1993年台湾的宏基电脑的掌门人提出一个微笑曲线价值理论。这个图是宏基的原始图。后来有人为这个图进一步演化，说纵轴是附加价值，横轴是环节，这个曲线所串起来的文字就是一个产业链，在这个产业链当中我们干什么附加价值最高。大家看到了，做研发附加价值高吧，那边做品牌附加价值高吧，这边做设备附加价值高吧，那边做网络，这个网络不是电脑网络是市场网络，价值最低最低是来料加工，加工制作，微薄的一点利润。
这个图是深圳华为的研发，它投了一百亿在深圳建立一个研发基地，这个图是一百亿当中的研发大厦，非常的豪华，华为现在已经成为1540个专利，专利里面有三类，第一是发明，第二是实用新型，第三是外观设计，华为的发明专利占85%，海尔占7%，联想占17%，这都是原创，所以华为去年公布了1110亿业绩以后，说2008年业绩要突破2400亿。今年广东所有经济都在滑坡，汪洋书记在报告里面提到所有的企业在上升，华为今年的外贸出口增长17%，中兴外贸增长37%。
我们华为已经有20年时间了，研发方面持续投入10%，销售额的10%，什么概念呢，1110亿就是110亿投入研发， 2400亿就是240亿投入研发，所以华为现在敢和思科叫板，他们打了一年的官司最后握手言合了，西门子因为华为调整战略，这样的例子多了。
我们得到一个启示，我们发现一个企业在产业中参与竞争的地位和盈利能力与它在微笑曲线价值理论中的追求存在密切的关系。你在微笑曲线里面追求什么，如果一个企业能够克服重重困难，在微笑曲线的高附加值端取得地位，这样会不断的赢得竞争的主动权，非常可惜，需要企业看不到这种价值高度，也没有能力在这些地方坚持，坚持很重要，华为坚持到什么程度呢？他们投入了30亿成果非常差，(任正飞)说了我们要继续支持，他说通过技术投入一定会修成正果的，我们多少企业在低附加值产品上苦苦挣扎。
我到青岛去访问很多外贸出口企业现在都歇业了，韩国在中国的大部分企业都关门走人了，什么原因呢？就是低附加值。最后一个企业如同温水煮青蛙一样慢慢的等待死亡的奖励，如果现在还停留在低附加值的产品上做，觉得还不错，那就等死吧。
面对问题企业战略选择是什么呢？第一寻找没有竞争的地方。第二做别人竞争不过你的产品。我举一个例子，这个图是我的客户。这个图是我和他的老板正在研究发展战略，这个图是他的客户，叫潍坊横棉造纸集团。原来这个企业什么情况呢？ 我解释一点，南海战略找没有竞争的地方，原来他是专门的做水处理的，大家知道现在大家对环保的要求非常高，政府的力度也大，要求企业必须做环保，水处理是环保一个大的板块，这个企业的技术是大众技术，你有我也有，参加一个投标的时候了不得了，一来十几个，二十几个企业，常常不中标，愁得老板总说怎么不灵了呢，他原来在当地关系不错，现在走上全省了，全国了，靠真本事了不灵了，我给他做项目的时候，我就跟他说，你把你的市场开放，我跟你的技术员，跟市场业务员下市场，我去感觉，去体会。
有一天我们一块带着他的总工，带着他的技术经理，带市场部经理说要去谈一个项目，到了地方以后，谈项目的时候对方老板说杨总共你做个方案我们看看，这意思就是推，大家都是做的方案，杨总共说钟总，我想有几个问题请教一下，刚才我转了一圈你们的污水处理厂，有几个问题我想跟你们讨论一下，问了之后钟总一下转变了一个态度，聊了以后杨总工拿了自己的拿手好戏，说钟总我们花了15年时间研究了一个专利，可以把废水COD降低到100以下，色度5%以下，但是没有应用性实验，只有中试小试，你敢不敢第一个吃螃蟹，说到这里以后对方一下子转变态度了，之后进行了技术交谈，谈完了之后我这个做管理，做咨询的敏感度非常高，回来以后我说马上把杨总工的技术作为公司的核心技术深度进行研究，结果一研究不要紧达到COD100以下，现在到了任何一个造纸厂做深度水处理竞争对手寥寥无几，现在反过来对方得求这个公司。一正一反天壤之别，这就是一个现实的例子，有了核心技术和没有核心技术差距非常大。
第三个战略问题就是面对问题企业的核心竞争能力如何打造，核心竞争能力就是你有别人没有，你能做的别人做不到。要么你研发能力特别强，像华为，要么商品化的速度特别快，要么市场营销整体策略能力特别强，要么人才机制特别有效。要么组织运营效率特别高，要么你核心技术别人没有办法模仿，要么综合能力特别强等等，每个企业不要忽视核心竞争能力，这个非常重要。
我们讲到这里小节一下，我们看到很多企业战略选择是正确的，但由于没有形成企业的核心竞争能力，光有好的战略有什么用啊，虽然战略选择正确，但是仍然走不远，所以说一个能够持续成功发展的企业，一定要在战略方向，战略选择和核心竞争能力方面都强。
我们看第二个大问题的第二个小问题。叫选择好产业最佳商业模式，商业模式是什么，这是最近在中国炒得沸沸扬扬的，中国什么事都喜欢炒，但是我们对一个事物要一分为二，要看是不是有价值，第二就是炒去吧，该炒还得炒菜。我们要看商业模式是不是真的有价值，什么是商业是呢，这个概念太多了，我总结一下，就是企业利益最大化和稳健经营持久化的要件综合创新方法。企业通过要件综合如何实现利益最大话和持续经营，找到这种模式很重要。
利益在什么地方，随着专业化信息化时代的到来，每个企业都有自己的优势和劣势，发挥优势减少劣势可以更好的降低成本提高效益，遗憾的是很多企业都停留在产供销人财物的模式下，这种企业消失是迟早的事情。现在外部环境发生这么大的变化，新的科学技术已经在我们生活当中了。我们视而不见，充而不闻，甚至穿着新鞋走老路，不死怎么办。
举个例子，大家都知道恒源祥是做羊毛衫的，他们有194个人创造60亿的产值，这不是每个人能耐，关键是采取的模式特别好。什么模式呢？恒源祥第一把品牌作为企业核心竞争力的第一位。为了使企业有中国的知名品牌，不惜花重金成为奥运会的支持商。当然他们做品牌的故事很多了我就不多讲了，因为品牌太重要了，品牌第一可以点名购买，品牌第二可以排队购买，品牌第三可以不加思考的购买。就这么厉害。
第二是网络，建一个全国性的商业网络，有产品以后一夜之间就可以下去。
第三是研发，成为羊毛衫的标准，这是他的三大核心。所有的产品都是OEM，都是委托加工，所以194个人做了60亿，如果没有现代模式的思想，没有组件的组合能创造这样的业绩吗？
再举一个例子就是如家酒店，现在全国有500多家连锁店，2002年创业开始，现在被评为全国最有竞争力的酒店之一，20家之一，因为如家酒店创造了新的商业模式，它发现了一个空白市场。在他成立之前中国只有两种酒店，一种是高档酒店，第二种是街头旅店，中间没有，他找到细分市场以后做文章了，提出经济型酒店，就是低成本，低费用，低成本，他所有的酒店都没有自己投资建的，都是租用城市里面的旧厂房，旧办公楼，所有酒店里面设施不是很齐全，所有的经营放在消费者的睡觉上。好，现在不得了了，基本上中小企业外出营销人员都住这种酒店，这就是模式的力量。
如何确定自己的商业模式呢，我给大家抛砖引玉提几条建议。
第一要检讨现存的运行模式存在的缺陷。大家都检讨过现存的运营模式是不是最佳模式，这要反思要检讨。
第二要树立大市场营销的观念，真正以客户需求为中心，要研究客户。现在西方已经研究到什么程度了呢？在任何地点，任何时间，为客户提供最好的服务。而且要研究客户的流程，听说过客户需求流程吗？我们现在自己的流程还没研究好呢，人家都开始研究客户需求流程了。
第三找出定单产生的关键因素。公司的活很多，工作环节很多，我们有时候视而不见，充而不闻，对关键因素没有认识，现在我提醒大家要找出关键因素。
第四在关键因素上培养相关技能。关键因素都是人掌握的，这个技能要培养。
第五让实践检验。
第六过程中持续修整，这样就可以创造自己的商业模式。
商业模式给我们什么启示呢，商业模式的创新比科技的创新更重要，比如说星吧克，沃尔玛，他们有伟大的商业模式，这些商业模式为世界的发展做出了巨大的贡献，根据环境的发展和资源创造自己的商业模式，是中国企业迫切需要研究和探讨的大事，也是中国企业参与更高曾经竞争的新课题。
最后一点是打造卓越管理体系。我前面说了年度目标制定了，宏伟蓝图制定了，很多企业绝对兑现，而且超额完成任务，80%到90%的企业都稀里糊涂，这关键就是管理体系问题，管理体系是通过科学的设计可以做到高速的运转，而且是围绕战略目标，围绕宏伟蓝图运转。如果没有形成管理体系之，企业多数情况下是想到哪里干到哪里，因此造成人才物的严重浪费，很多企业想到哪里做到哪里。
现在很多企业缺乏系统思维，也就是把整个企业经营的各个环节串起来想是一个整体，这之间相互作用，相互制约，相互促进，每一个环节都发挥自己应有的功能，这就是系统，有人说系统的力量是巨大的，企业在做事的计划上和轻重缓急上容易出现严重失误，甚至是不可弥补的损失。
还有就是管理体系的重大意义在于有了完成企业管理目标的必要条件，企业如果能完成经营目标一定有管理体系。这是必要条件而不是充分条件。
我对管理体系的评价是目标管理体系是企业内部管理最有效的管理体系。什么管理体系好呢，就是目标管理体系。目标管理体系我给大家总结一下有几个板块。
第一个方面是先要确定战略年度总目标，战略总目标是三到五年的，年度总目标是当年的。
第二业务的流程化标准化。企业内部的业务已经流程化标准化了吗？乱来不成，要规范。
第三是组织架构再造。要使组织架构和年度总目标匹配。
第四是明确岗位职责。这是再普通不过的事情但是做到了有多少，每个人都明确了吗？执行到位了吗？没有。
第五是目标和目标分解。年度是10个亿，分解下去了吗？真正目标管理要一层一层分解到每个人。
第六是目标达成的标准。没有标准等于白干。
第七是签订目标责任状。所有承担责任的人有没有目标责任状。应该责权利三对等，完成目标，实现目标就要给相应的报酬和荣誉。这是机制。
第八是实施措施与计划。有了目标了，都落实到人了，有没有详细的实施计划。然后在执行过程中绩效考核，绩效管理到位没到位。很多企业有了目标了，就是没有绩效考核，绩效管理，一年考核一次根本就没用。
第九是整个科学的目标管理体系有没有政策体系保证，完善的积极的有效的运转。
最后我们总结一下，我们今天的中国市场对任何企业来说机会基本是均等的，有些垄断企业很少了，因此一个企业的成功与失败关键在于内功，为什么同样的市场人家做起来了，你做跨了，还是内功嘛，当前认识问题的严重性，把握全球发展的大趋势，向成功企业学习，做出正确的战略选择，找准自己的商业模式，打造卓越的目标管理体系，形成自己的核心竞争能力，是摆在所有中国企业面前的新课题，这些课题能否突破直接关系到中国企业的竞争水平和运营能力的提升，也是考验中国企业能否在更高层面上参与全球竞争的关键所在。预祝各位在北京愉快，未来的事业发扬光大。谢谢。
