慈善必须是一个持久的、理性的模式
《东企》：甘肃受灾也挺厉害的，他们已经提出冬天抗冻的问题了。
李连杰：比如人家在想帐篷，你是不是要想蚊帐？民间组织一定要更细腻，有更灵活突击的行动，在默契地配合政府中去总结更多的经验。比如说灾后重建，最近欧洲商会有75家会员在帮我们筹款，50多家外企也在上海帮我们筹款。我听到这个企业拿300万，那个企业拿500万、1000万。除了拿出一笔钱，还必须有一组人去探讨如何使用：建孤儿院、老人院、康复中心、恢复生态平衡等等。但是，如果你不准确地了解国家的信息和宏观部署，你马上去抢，看谁快，盖一个孤儿院 —— 国家公布总共需要5000个 —— 可能我们盖了50个孤儿院在前方，根本一个孤儿都没有，可能你盖的这个学校规划半年以后要拆掉，因为这是另外一个生产基地。这一切都要思考，所以它必须是一个持久的、理性的模式。
每个公司要整合资源，达到一个共同的愿望。如果我们要做一个小区，谁负责医疗，谁负责娱乐，谁负责老人，你负责桌子，他负责椅子，才能有效地把民间的力量发出最大的光芒。不要去争。如果一争，就会变成我说的那个 —— 大家的苗头都向着足球的前锋，但是没有后卫，你光前锋踢进去，你后卫还是漏球，最后还是输。
《东企》：你对各种“捐款排行榜”怎么看？
李连杰：我几年前看到一个节目，在辩论一个问题，说你捐给大学生钱的话他应当写感谢信，另外一批人说不应当，大家就吵。我听了很感慨，其实只要你胸怀放大一点，这完全不是问题。
如果您说我的这个基金就只是饺子店，你要吃饺子就到这儿来；另一个基金，就是卖比萨的，你喜欢比萨就去他那儿，那就没有问题了。也许这个基金是说，学生申请的时候，必须注意，他是要你拿了这个钱以后，定期要写感谢信，定期要汇报给他的，他才不断地支持你，因为基金的理念就是这样。但是我这个基金不是，只要你申请我就给你钱，你不要谢我，只要你在未来的人生里，要支持下一个人。其实两个基金哪有对和错，我觉得大家拼命地吵，就等于一个比萨和一个饺子在吵：我是对的，你是错的，我才能吃得饱。
其实严格来讲，只要他认为正确，只要他付出，不应当用金钱的大小来衡量他的爱心。这就充分显示了我们是一个发展中的国度，我们定一个标准，还把它作为一个合理接受的价值表，甚至于说，这个才是爱国的价值表。其实如果多一些思考，多一些引导，大家自然就明白：多几个不同的基金，就可以了。
你不能把盲人的学校推到聋哑人那去，它两个根本不是一个领域的基金模式。为什么美国有10%的人口在从事NGO？因为有几十种不同的基金，有的人光做眼睛、耳朵，有的人光做艾滋。你不能说，你们做慈善，我有病你都不管我？他的回答是，我就是做这种病，其他不管。
而且，它有很清晰的法律界限。如果在募捐时，我对我的捐赠人说，这钱是支持聋哑人的，我就不能拿它去做地震，这就是诚信。因为捐款人是相信了我的这个理念去支持聋哑人的，我突然拿这个钱去做地震的话，其实就违背了他的意愿。这要是在上市公司里，你就完全违规了。但在我们国家，因为不成熟，所以你会听到不同的声音说，你仓库里有那么多钱，你为什么还不去救灾？
所以，要有一个过渡，要有一个引导，要有一个时间去了解整个转动的模式。
《东企》：你认为这次抗震救灾的经验会对国内的公益事业带来怎样的变化？
李连杰：经济模式必须有案例来印证，现在在某种程度上印证了，但是怎么样把这个激情的烈火，变成可持续的慢火，这需要努力。当你看到NBA也在做，刘翔、周杰伦也在做，所有的媒体，你喜欢的任何一个行业都在做，你就会被感染。这完全是一个商业式的promotion(促销)，只是我销的是一个概念。对年轻孩子我不给你讲道理，我给你cool，yeah，man！你必须有一个全方位的理念去推广，不同位置的人有不同的理解，所以要不同的市场定位，把它当作一个产业、一个商品去推广，才能够成功。
如果中国的经济是30年可以成就的，那么人家百年的慈善工业发展模式，我们有没有可能30年就走完呢？所有捐款者就是消费者，只要你准确地知道他们心里想什么，你就推销这个概念，然后你进行售后服务，你在我心中是股东，我现在拿的就是股东的钱，我透明地让股东看到他的有效的作用，再回过头来他自然会给你。这才是21世纪的模式。
《东企》：壹基金接下来要做什么？
李连杰：11月，我们要跟博鳌做全球公益论坛。像亚洲协会年会、博鳌亚洲论坛、达沃斯等等，都是经济论坛，我们要创立中国的第一个公益慈善论坛。建立这个平台的同时，我们会设立游戏规则。怎么样才叫最好的基金？怎么样叫最好的NGO？我们现在分不清楚。我拿钱办学校该给谁？我拿钱去救那些眼睛有毛病、心脏有毛病的人，该给谁？谁才是我放心的？
在中国30万注册的NGO和300万没注册的里面，我们要打造出一个行业的规则。壹基金筹来的善款，有一大部分是给这些NGO注入血液，让它们扩充业务，这种做法叫“fund to fund”。相当于你成立VC，进行风险投资。
所以我们有两个平台：一是每个人、每个企业都可以参与的融资平台；另一个就是出资平台，完全是一个企业的架构。Business Model(商业模式)建立起来了，就可以“可持续推广”，在亚洲、在全球推广。
随着中国经济的强大，周围的国家和地区可能不适应自己的邻居突然这么强大，有一种很大的威胁感、恐惧感。如果我们的国家和我们这些普通的百姓，能够创立出这种胸怀，负担起一个大国国民的义务，在国际救援上展示我们彼此的交流和理解，我相信很多的恐惧都会平息，有很多的方法都可以磨合。我非常希望在未来、在印度也能够建立这样一个模式，因为印度和中国，两个亚洲国家的人口加在一起占到人类的2/5.
基金会运作的中国式方法
《东企》：壹基金的操作过程中，你体会到哪些问题？
李连杰：我一开始的定位就是，它不是传统的基金，不是等着好心人走进这里给你100万，我给你一个奖状就结束的，我认为这只是足球比赛的上半场，其实下半场更重要。那么，到底问题出在哪里？我就去做市场调查。
美国贝恩是全球顶级的三家咨询公司之一，他们动用了一个团队，13个人，在全中国做了两个月的调研，一般的公司如果请他们来做，价格是200万美元，但他们对壹基金是免费的。报告得出了几个结论：第一，中国没有一个公信力极强的公益组织；第二，专业度和透明度不够；第三，可持续的、远大的战略目标不清晰；第四，捐款不方便。报告的另一个结论是：中国人是有爱心的，也有捐款的能力。目前中国大约有3亿城市居民具备了捐款能力，中学毕业程度的人大概是平均34元的年捐款能力，而大学毕业、硕士、博士毕业生，白领，他们的年捐款能力是443元，这就是你的market(市场)和pool(储备库)，具备了这个基础，怎么样把这个力量带动起来，你必须要解决这四个难题。
第一个就是要建立它的公信度。一个李连杰，他是不缺钱，他也有名，也具备了一定的个人公信力，但是不够，所以我们拉动几百个公众人物都以义工的身份加入。我今年又把NGO，我刚才说的这些专家拉进来，又把企业界的专家加入进来，这么多无形资产连接在这个平台上，它的公信力相对就更强了。同时，我们跟微软、迪斯尼、环球这样的大公司和NBA美国职业大联盟这样的机构架起了合作平台，我们还陆续在谈很多企业。
再有一个就是专业和透明，就是财会。我们第一有德勤的全方位监管，这个价值几年下来也是一个大的资产；有很多律师无偿给予法律援助；包括宣传，奥美和BBDO，它是一个完全与国际接轨的架构。
《东企》：讲到德勤，它帮一般企业做审计和给NGO做审计，在制度上是否有不同？
李连杰：比如在新加坡我准备创立的壹基金，我必须付一年200万美元给德勤，它同时把全部的额数再捐回来，程序上就代表了一个完全的捐赠行为，你就可以计算。我们现在统计壹基金去年的资产，善款得到1000万，但是无形资产2700多万 —— 大家不知道是什么东西。什么叫无形资产2700万？其实在全球定位上发展得比较先进的国家是很容易算出来的，比如您的杂志，一页要2万的广告，如果我照付给您2万元，你再捐回给我2万元，那您的企业就必定造成了8万元的捐赠，它是有价值的。其实每一种无形资产都是有价值的，但在中国没有这个资产流动，所以你看不出来这2700万元是怎么算出来的。
再比如BBDO，从今年2月我们谈起来，他们一年将投入300万美元的价值和一个十三四个人的full team(全职团队)帮我们做市场推广，奥美起码也花了一两百万美元的价值。这些都是价值，但是在我们中国，NGO刚起步的阶段，大家看不到这些幕后的价值。
《东企》：我们想更深入地了解一下你和红十字会的关系。目前壹基金挂靠在红十字会下面，获得的捐款全部进入中国红十字会总会账户。那么，比如我也通过淘宝网，给壹基金捐了500元钱，但是我不知道这个钱是给了红十字会，还是给了你们单独的账户？
李连杰：我用民间的一种解释方式，就是妈妈和儿子的关系，就是母公司是红十字会，子公司是独立运作、独立核算的上市公司 —— 壹基金。清晰吗？目前在中国，只有红十字会可以公募，因为有全球红十字会的法规，只有它才有百分之百的捐款抵税，普通的只有12%的抵税。胡锦涛主席也是兼中国红十字会的名誉会长，各国的元首都兼他们当地的红十字会会长，只兼这么一个职务。我们必需依靠这个平台才可以做公募的形式，虽然要的只是每人每月捐一元钱，但是这些钱必须很有公信力地摆在红十字会的账上，但红十字会并不能动用；壹基金拥有这些钱，但是壹基金也碰不到，这就变成“双扣”式的一种约束，就变成中国特色。
《东企》：你觉得好吗？
李连杰：这是唯一可行的办法。这是中国式的方法。
《东企》：红十字会有他们的优势，但是现在社会上对红十字会的一举一动都非常关注。
李连杰：其实在我过去接触的三年里头，中国红十字会已经不断地努力学习这种system(系统)，去改变。我并不能保证地方的，或者县一级的、村一级的，能有同样的动力去感受和适合国家的发展。但是，我所接触到的总会的会长、副会长们，以及财务部门等等，都是以很专业的精神在努力地去改变。比如说，我邀请德勤，他们也请德勤；我用手机(募集捐款)，他们也升级手机；我们在做网站，他们也在做网站。所以他们很快地想去透明，想去专业。
《东企》：是不是由于中国的政策法规问题，让公益组织的健康发展受到一些制约？
李连杰：我们这么大的一个国家，如果突然之间要全面跟国际接轨，可能会有风险。就像当年的经济改革，如果没有深圳、珠海两个特区去实验一段时间，把这些经验放在14个沿海城市，再扩展到全国，如果同一个时间，全中国都开放，可能会有风险，代价会很沉重。
我跟各级的政府领导，都有一个默契，或者一个很好的个人关系在那里，所以，我了解到其实很多领导人都希望把这个制度开放得快一点。但是，你会怎么监控这些资金，如果突然之间我们宣布可以公募，明天有100个、200个、1000个公募基金，怎么监管这些钱？谁能保证这些钱都是有效的，不会被卷到外国去，或被贪污了、吃掉了？这需要一个过程。所以，我不埋怨任何东西，像美国这样制度健全的国家，新奥尔良的灾难三年后我看到的还是一片废墟。最重要是要去做，从做中摸索经验。我们也不怕失败，我们也一定会犯错，全世界没有一个企业可能一帆风顺，有春天、有夏天就有冬天，有它的一个企业生长模式，经济就是这样，任何东西都是这样。
所以，有人说，中国是一个最缺乏规范的NGO或者基金会管理的地方，但也有人说，中国有最好的NGO发展空间，因为没有规矩，所以会创造很多奇迹。
产业链磨合顺了，就不需要稀奇古怪的打法了
《东企》：壹基金自己的运作经费来自哪里呢？
李连杰：我们的法律法规并不完备，现在处在一个发展摸索的阶段。比如说，现有的基金管理条例规定，70%的善款必须当年出动出去，所以基本就不存在滚动资金的可持续增长。那么，等于是我们没有鸡，又要蛋，那就要总结，怎么在没有鸡的情况下得到蛋？
