没有永远的客户
由于重视品质的稳定和生产技术，巨大争取到越来越多的订单，尤其是获得在美国已经发展了七八十年的自行车第一品牌Schwinn的代工订单，与此同时，到上世纪70年代末，巨大开始部分整合当地的生产能力，这让它在1980年成为台湾地区的行业老大。
经过1970年代的制造创富，台湾当地的购买力开始增长，1981年捷安特开始尝试在台湾以“捷安特”的品牌，进行销售。“当时没有人做内销，另一方面人们已经有实力买摩托车了，自行车慢慢就被淘汰了。我们认为，外销的这些高档车型，在台湾同样会有市场。于是我们开始做本地销售。一开始做就很理想，有一句话叫做事在人为。”刘金标说。
事实上，随着巨大制造能力的不断扩张，即便已经开始在台湾做自有品牌的销售，但现实的格局，并不那么“理想”，甚至潜伏着危机。原因是，巨大超过75%的业务收入是来自Schwinn的代工订单，权重过大，当时巨大90%的业务是做代工。
刘金标认为，天下没有永远的客户，“万一Schwinn撤单，该怎么办？”应对之策，只能是进一步发展自有品牌“捷安特”的销售业务，以降低Schwinn的“权重”。不过巨大又害怕这一举动激怒Schwinn，于是他们小心翼翼地征求Schwinn的意见，并告知后者，捷安特不会在美国市场销售，而是到Schwinn暂无销售的欧洲市场去。
正如预期中的反应，Schwinn并不答应。随后，巨大提出双方合资运营“捷安特”这一品牌。Schwinn同意这一提议，但条件苛刻，“我们两家共同在美国成立一家公司，捷安特这个品牌归合资公司所有，他们要在这家公司占80%的股份，我们占20%。”
由于急着要通过捷安特的品牌国际化，一方面降低Schwinn的威胁，另一方面由于已经放风说要做品牌国际化，刘金标答应这一条件。“那是在1984年，在芝加哥，双方确立了这一议案。”
虽说刘金标一贯懂得没有永远的客户这一道理，但他并没有想到，前后脚的功夫，Schwinn就来一手暗度陈仓。两个月后，他在台湾坊间听说，Schwinn到深圳考察，着手准备投资建立中华自行车厂。
消息仿如一道惊雷。“如果它(Schwinn)是直接和我说，我会认为合资做品牌的事情还能继续下去，问题是它不敢告诉我(深圳建厂)。”刘金标说。
巨大管理层成立危机处理小组，紧急商讨对策，首先分析的是：Schwinn的深圳工厂一旦建成，需要多长时间才能把所有的订单从巨大完全转移。“当时的分析，大约需要3年时间，因为深圳工厂的生产能力和工艺水平，一时半会是无法赶上我们的。”正如富士康为各类电子产品代工，并进而形成一套庞杂而强大的生产网络，由于常年代工，巨大得以不断改善和提高生产能力，甚至开始在一些材料的应用上，做一些独特的开发。在1985年，它开始研究碳纤维材料如何应用于自行车生产，这在当时是最领先的。
会议之后，巨大开始为独自到欧洲销售立案。
1986年，巨大在荷兰建立捷安特欧洲销售公司，开始品牌国际化，这是台湾本土品牌最早的国际化尝试。刘金标说，“当时是冒着和Schwinn翻脸的风险，不成功便成仁。”
