本报记者 朱光强 北京报道
“中国企业的‘空降兵’有八成都会因为‘水土不服’而‘阵亡’！”这是专家对我国企业“空降兵”的现状做出的总结。专家认为，“空降兵”不能适应新企业的文化是重要原因，其次，企业新老员工拉帮结派、互相敌视也是加速“空降兵”“阵亡”的一大诱因。对此，王牌“空降兵”、福建新华都实业集团总裁唐骏认为，心态调整是“空降兵”成败的关键，只有全身心地融入到企业中才能获得企业认可并最终走向成功的根本之道。
“空降兵”为何多“阵亡”
职业经理人，不知道在什么时候成为了一个特殊的群体。他们中既有年薪10亿的总裁级天价职业经理人，也有年薪千万、百万的高管，而更多的则是企业的中层，他们也是一个普通的打工者。当跳槽成为一种时髦时，有人越跳越高，有人却越跳越糟。
今年4月中旬，唐骏加盟新华都，“空降兵”现象再度引人关注。记者对“空降兵”比例最高的医药保健品行业进行了调查式采访，发现绝大部分企业都曾有“空降兵”任职失败的经历。部分老总还对“空降兵”提出了批评。广东某生物科技有限公司总经理曾云力（化名）对《华夏时报》记者说，企业曾从竞争对手处挖来一位业内营销高手，“空降兵”上任后，改革力度很大，但在与部下的沟通中，总是以原来企业的功臣自居，对现在的企业百般挑剔，这种批评引起了该团队内企业元老的极大反感。“空降兵”为维护自己的权威，毅然撤换了多位不听话的元老，从而导致该部门动荡不止，业绩大幅下滑。最终，“空降兵”以辞职而收场。
记者辗转采访到了这位“空降兵”，他对记者表示，也许自己的做事方法欠妥，但战略是对的。对于“空降兵”的烦恼，他认为，解决与老板的沟通问题是关键与挑战，老板的三分钟热血式信任如何变成可持续发展的信任则是最担心的。与老板最大的冲突是价值观的冲突。
对此，银河传媒人力资源总监张银昆对《华夏时报》记者表示，“空降兵”到新企业任职，是两种企业文化的撞击，如果“空降兵”与企业老板彼此没有一颗包容心的话，将直接导致“空降兵”的“阵亡”。再有，责权利不明确，对“空降兵”未充分信任，也是威胁“空降兵”的一个重要障碍。
张银昆认为，如果企业没有一套良性的运行机制，“空降兵”的十八般武艺将很难得到施展。他举例说，很多企业都曾经出现老板不发话，“空降兵”的工作就没人配合的怪现象。
聘请“空降兵”需慎重
记者在与众多医药保健品企业老板沟通后发现，很多企业在饱尝“空降兵”带来的苦果后，普遍患上了恐惧症。他们表示，今后选择“空降兵”将会非常慎重，甚至不会再请“空降兵”担当中高层职位。广东知心堂生物科技有限公司韩洪建则为《华夏时报》记者提供了自己的秘方,“空降兵”任职后，必须到最基层作为储备干部锻炼3至6个月。韩洪建表示，这样的好处有很多，不仅能加速“空降兵”对企业文化的了解，同时还能赢得基层员工的支持。最重要的是，通过锻炼，企业能全方位地了解“空降兵”的综合能力。似乎韩洪建的这招，正应验了专家的话：真正意义上的“空降兵”，对企业的忠诚度和自身业务能力必须经受时间的考验。
与很多企业批评“空降兵”相比，张银昆则从企业的角度分析认为，很多企业并不适合“空降兵”。他认为，企业聘请“空降兵”时，自身首先要过硬，否则将是两败俱伤。他表示，三种典型的企业应该对“空降兵”主动说“不”。一是急功近利的企业。很多老板在企业发展遇到困难的时候，通常会把“救命稻草”寄托在“救世主”身上，希望“空降兵”能够在短期内解决企业所有的问题，实现企业的目标。但罗马不是一天建成的，同样的道理，企业的成功需要长期的努力，企业的目标需要一步一步实现。急功近利的老板对“空降兵”寄予了过高甚至不切实际的期望，往往期望越大失望越大。
二是缺乏良性价值观和文化的企业。这类企业老板虽然有一个良好的愿望，但是内部人员不能正确看待“外来和尚”，“空降兵”的工作处处受到制约，面临巨大的挑战，往往以失败而告终。
三是缺乏正常运营基础的企业。这类企业每个经营环节都存在或多或少的问题，“空降兵”的工作很容易按下葫芦起了瓢，疲于奔命而达不到效果。一旦超过老板的时间限制，双方往往就不欢而散。
对此，有人力资源专家表示，相比花重金聘请“空降兵”不如加强企业内部人才培养，因为纵观很多成熟的跨国企业，高级人才都是内部选拔而来。
尽量自己培养
即使是誓言要为中国职业经理人发展做出贡献，勇于担当“空降兵”标杆的唐骏，也对目前的中国“空降兵”并不看好。2008年5月16日，唐骏在做客一个论坛时表示，中国职业经理人有两点急待提升，第一，不跟企业的老板及任何一个同事、员工做朋友；第二，不带旧部去新东家。唐骏直言，自己能做到，其他职业经理人很难做到。
对于“空降兵”的优势,张银昆认为，更多的主要集中在工作能力、工作经验与职业素养上。张银昆表示，“空降兵”的能力都是经过实践检验过的，在某个或者某些行业工作了很长时间，对行业和市场把握得非常清楚，往往能够帮助企业解决某些方面的问题。这是企业的一笔宝贵财富。同时，“空降兵”一般都具备良好的职业操守，具有很强的大局观和全局观，这对企业的工作也是非常有帮助的。
相比较而言，张银昆认为“空降兵”的劣势也很致命，“空降兵”一般对企业内部情况不是很了解，特别是对企业的价值观、文化等“冰山”下面部分不能深刻理解，容易“触礁”。很多的“空降兵”就是“牺牲”在文化融入的过程中。当年，轰轰烈烈的屈云波与吴士宏，就是倒在了这个上面。
据统计，很多跨国企业高管都是内部选拔，而且基本都是在企业工作多年的“元老”。如通用汽车公司总裁兼首席执行官理查德·瓦格纳1977年进入通用，但直到1998年才被提拔为掌门人，历时长达21年；时间最长的IBM彭明盛居然为此等待了30年。
“企业高管到底是空降还是培养，则是形象工程与基础工程之间的关系。”一位专家意味深长地表示。
成功案例
唐骏：职业经理人的“带头大哥”
本报记者 朱光强 北京报道
“四川大地震后，我们立即决定给灾区捐赠500万元，同时我个人也做出了同样的奉献，为了不让大家说我唐骏在做秀，我从来不公布到底捐了多少钱，但是相信一点，我唐骏做了，而且做得还不少，这就叫低调。”这是唐骏对自己的最新评价，2008年5月17日，唐骏在出席某个论坛时说出了这番话。刚刚就任福建新华都实业集团总裁只有一个月的唐骏再次引人关注，其一再宣传的“先做人再做事，偶尔做做秀”的特点再次得到印证。
低调做事
谈到自己的成功，唐骏告诉《华夏时报》记者，作为“空降兵”仍然还有很多需要自我调整的地方，但最少要做到三点，第一是尊重现在管理团队，第二就是不带自己的团队，第三就是和上下做好良好的沟通。
事实上，唐骏也是这样做的，在唐骏的职业生涯中，一直将“情大于理”的人性化管理作为赢得民心的重要法则，在微软的几年，唐骏对待每个员工都情如兄弟，用人心“收买”来的结果便是，微软总部在一次摸底调查中，微软中国团队综合得分第一，这也足以令比尔·盖茨再次对这个“中国唐”刮目相看。最后，微软授予唐骏为终身荣誉总裁。唐骏说：“那个时刻是在微软最难忘的时刻，觉得值了。”
加盟盛大后，陈天桥曾多次要求唐骏从微软挖人过来，但唐骏说：“把微软的员工带到盛大以后，盛大管理架构将变得复杂，会产生微软帮、盛大帮。很简单，他们有各自不同的工作方式，而且我会下意识保护微软的员工，那样的后果将很糟糕，所以我到盛大一个人都不带，连秘书都不带。”唐骏还将这种工作方法带到了新华都。
作为“空降兵”，在工作发生冲突时，与老板的沟通几乎成为最大的障碍。但当唐骏面对一个极富个性的企业家陈天桥时，唐骏则选择了理解与尊重。“在盛大的4年，我与陈天桥从来没有发生过争执。成熟的管理者首先要有胸怀，要有能力，只要老板对我尊重，我都可以容忍。”唐骏说。
高调做秀
每次唐骏面对媒体时，爱讲故事的他总是被指做秀。但他认为做秀就是在经营，不仅是经营自己与企业，还是经营中国职业经理人，他誓言将做中国职业经理人的“带头大哥”。
关于唐骏的故事有很多，都是他自己讲的，有些很幽默很趣味。既有办理出国时的“程门立雪”，又有微软工作的“标新立异”，还有“盖茨访问”、“盖茨遇刺”等似乎略有演绎成分的故事。就是这些故事，不仅让他在工作中收获了信任、褒奖，还让他成为了各论坛邀请的宠儿，各媒体的焦点。
在不断的“走秀”中，企业与个人品牌都得到了极大的提升，甚至有很多人认为，企业聘请唐骏更多的是看中了唐骏的知名度，因为企业几乎可以省掉高昂的广告费了。
“当时，我都没听说过新华都，还以为是卖火腿肠的呢。”一位人力资源专家私下对记者说。但唐骏是闲不住的人，5月15日，在北京大学演讲，5月17日，在北京理工大学演讲。当晚，又在上海出席抗震救灾晚会，并现场捐出了比尔·盖茨送给他的劳力士手表。新华都的品牌知名度在这一个月内得到迅速飙升。
如今，“唐骏”的品牌价值已高达10亿元，那么，这个品牌的核心竞争力是什么呢？唐骏对《华夏时报》记者说：“一个成功的职业经理人的核心竞争力应该是拥有国际化的管理理念、经验、资本市场的运作能力，以及中国民营企业的管理经验。”
失败案例
吴士宏：“打工女皇”遭遇滑铁卢
本报记者 王 慧 北京报道
“商场的20年对于我是精彩瑰丽的。但是它只丰富了我人生的经度，我生命的纬度，那些人们看不见的、不太热闹的东西，要我自己去补上。”吴士宏在不经意间说过的一句话，却恰到好处地勾勒出她本人的人生轨迹。
转型失败
5月19日，不论是对于在去年7月份象征性回归TCL的吴士宏本人，还是TCL集团来说，都是一个值得纪念的日子。这一天，TCL集团一扫兵败欧洲的阴霾，继成功扭亏保壳之后，重返深证100指数。9年前，吴士宏离开给她带来广泛声誉的微软中国公司总经理职位，选择加盟TCL集团，直到2002年黯然退出。在TCL集团短暂的从业经历，让吴士宏不再像过去那样，所到之处都是一片赞誉。
在业内人士看来，有着丰富跨国公司从业经历的吴士宏在迅速成长的本土企业TCL集团面临着很多问题。正如盛大曾经用天价聘请唐骏就是看中其在资本运作方面的能力，而NBA中国挖来陈永正是看中其在中国高层的公关能力，吴士宏在加盟TCL之时也被寄予厚望。
但熟悉吴士宏的人普遍认为，水土不服是吴士宏在TCL遭遇滑铁卢的首要原因。众所周知，吴士宏拥有IBM高管和微软中国区总经理的外企从业经验，而且是从一个普通销售员一步一步上升为高管，受的是跨国企业的正规训练，而TCL是一家迅速成长的本土公司，不同的企业文化之间必然存在着磨合的问题。
TCL是一家传统的家电企业，吴士宏要想实施其战略，势必要涉及到整个集团内部的利益重组，而集团内部纷繁复杂的人事关系，同样让外企出身的吴士宏在接受媒体采访时感叹不已。更为关键的是，TCL不会为了一个职业经理人，而改变它自身的企业文化。
其次，吴士宏本人从一个跨国公司的执行者到国内企业的管理者这一转型并不成功。正如上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理庞亚辉所言：“吴士宏在微软中国‘销售部’总经理这样的位置，一直也就是执行其总部的战略与决策。到TCL后，则承担起组建TCL集团信息产业板块的重任，此时的吴士宏则肩负着决策TCL信息产业的战略发展问题，不经意间已身居战略层。而吴好像并没有及时转型，一是一时不能适应新的角色，二是也许自身缺乏足够的战略意识，三是也许吴士宏与李东生之间没有平衡好在IT领域制定战略时的摩擦、矛盾。”
象征回归
TCL在历经数次调整后，最终还是选用自己企业一手培养起来的杨伟强掌管IT业务，而吴士宏选择黯然离开。
2006年6月，TCL集团向外界发布公告，正式宣称TCL集团董事吴士宏内部股权转让的过户手续彻底完成，吴士宏将其持有的TCL集团的1008万股股份，分别转让给TCL的10位高管，不再持有任何TCL的股份。
2007年7月，TCL集团对外宣布，任命年已50岁的吴士宏为多媒体科技控股有限公司的独立非执行董事和审核委员会及薪酬委员会成员。尽管当时有媒体报道说这是吴士宏本人的一次“回归”，但分析人士普遍认为，吴士宏的这种回归只具备象征性意义。
然而，曾经的滑铁卢并不能掩盖她有过的传奇和辉煌经历。从一名医护人员起步，吴士宏通过高等教育自学英语考试进入IBM公司，历任大客户销售代表、销售经理、IBM华南地区市场经理，1995年任IBM华南分公司总经理。再到1998年受聘于微软中国区总经理，吴士宏用骄人的从业履历丰富了她本人的“人生经度”。
点 津
企业要让“空降兵”好好活着
文/况杰（著名人力资源专家、普汇创展管理咨询机构高级合伙人）
既然是企业主动请来的“空降兵”，那么显然主要的责任就应该在企业一方。用什么样的“空降兵”，是一个核心的问题。企业不应该被“空降兵”以往的业绩和显赫的职业履历所迷惑，而必须清楚地了解自己企业所需要什么样的人来“空降”。是需要他的公众形象，还是需要他的管控能力？是靠他来削减采购成本，还是需要他来优化生产流程等等。微软挖来陈永正，就是要利用他的政府关系；盛大请来唐骏，就是需要他与华尔街沟通。结果是，微软和盛大都达到了目的，成功地使用了“空降兵”。
这里就存在一个双向匹配的问题，只有双方都有清醒的认识，并在这种双向匹配的基础上工作，“空降兵”才有可能“存活”。
那么，企业又该如何使用“空降兵”呢？我们大致从5个方面来总结：
第一，说清楚，也就是企业要对“空降兵”说清楚企业的要求。企业往往对引进的“空降兵”期望值过高，认为高薪聘请的“空降兵”是无所不能的“救世主”，期望他能给企业带来革命性的变化。然而企业往往并没有对“空降兵”说清楚具体的目标、要求和任务，也没有说清楚企业的现状、面临的困难、限制性的资源，这样的情况下，双方的信息不对称，“空降兵”的工作就很难有效开展。因此，“说清楚”是企业用好“空降兵”的一个必要条件。
第二，给时间。空降兵进入企业后要有一个熟悉环境的过程，即使希望很快见效也要给“空降兵”留出合理的准备和实施时间。一般来说，空降初期是熟悉环境、定计划和做出人员配置安排的时期，这个时期一般就需要几个月。而工作的实施，特别是新项目的实施，往往要一段时间后才能显示出效果。如果是大型的项目，很可能需要一年甚至更长的时间。“给时间”并不是企业就放任“空降兵”工作，而只等最后的结果。企业老板还需要经常与“空降”来的职业经理人保持沟通，给予支持，对出现的问题也需要及时纠正。
第三，定战略，保证“空降兵”的工作有目标、有步骤地进行。确定战略目标，制定工作计划，建立监督考核机制，促进“空降兵”尽快适应企业，是用好“空降兵”的必要保证。战略包括目标和计划两个方面，企业领导人应该与“空降兵”共同完成目标和计划的制定，特别是阶段性目标和计划的制定，并在实施过程中发现问题、及时调整。需要注意的是，很多民营企业老板自己就缺少计划性，引进外部职业经理人的同时，老板自己也要适应现代企业的管理方法。
第四，明授权，就是企业要明确“空降兵”的管理权限。在目标和计划确定之后，企业老板就不要担心“空降兵”能力不足，不要担心实施变革引起内乱。更不应该再习惯于事必躬亲，向下越级指挥。授权，就是要责权利分明，完善绩效考核机制。由于“空降兵”与其所“空降”到的企业一般会存在一定的文化差异，这样的授权就要注意刚柔并济，通过人员调整和员工培训等方法来适应变革。
第五，配资源，包括物质资源和人力资源。企业不能期望“空降兵”一个人包打天下，而必须配备相应的资源。对新项目，开始阶段一定要有较大投入的，短期回报也不能只看单一财务指标而忽略了品牌、渠道等长期战略指标。另一方面，人力资源的投入则更加关键。一般企业应该对“空降兵”配备熟悉企业情况的一名或多名助理来协调工作，也有必要安排有经验的项目经理来配合新项目的实施。
说清楚、给时间、定战略、明授权、配资源，就是要有一个良好的管理机制和运行平台，用来充分利用“空降兵”的能力，支持“空降兵”的工作。
