实施和改进企业的战略管理体系。定期的战略回顾会是战略执行体系中最重要的环节，通过建立会议制度，确保战略管理体系得到真正的实施。同时，还可以使管理者不断审视现有的战略管理体系，适时加以改进。
如何使战略性会议高效而聚焦
很多公司都有召开经营业绩会的惯例，但多数情况下，没有达到管理层预期的效果。原因主要有：
1)会议的议题层面不够高、不够聚焦；
2)没有充分的准备；
3) 只讨论，却不产生解决方案；
4)会议本身的组织掌握不好。
要开好战略回顾会，需要注意以下方面：
聚焦并以解决方案为导向
聚焦是首要要求。战略回顾会的重点是战略目标的完成情况。 在很多公司中，战略回顾会的议题往往很难聚焦。要避免两个极端现象：一是报流水账，各部门把自己所有的工作宣读一遍。另一种情况是，会议事先设定好了重点议题，但很多不是战略性而是运营层面的问题，比如某个岗位的招聘、或是产品生产的技术问题等等。所以，战略回顾会既不能过多地纠缠于细节，也不能覆盖所有事情，而要专注于最重要的事情——战略目标有没有达到预期、原因和解决方案。
一定要以结果为导向。开会的时候经常听到这样的话：“这个问题讨论过无数次了，怎么还在讨论”。这是因为很多情况下，会议不产生具体的解决方案，尤其是碰到困难的议题时。在这种情况下，可以制定专题讨论的时间和负责人，避免同样的问题在下次会议上老调重谈。
切记：一定要避免形式化的讨论，回顾会需要的是针对性的讨论，必须对战略性问题的解决产生方案或思路。
精心准备回顾报告
会议取得好的效果，关键是提前准备好回顾的报告。大部分情况下，很多参会者，包括业绩的报告人并没有认真地做准备。结果是会议的宝贵时间往往被用来做基础的讨论，而不是选择好的解决方案。也就是说，当衡量指标显示一个战略目标没有达成，负责这个指标的经理应该在会前对业绩不达标的原因进行分析，然后说明补救措施，以及由谁负责执行。如果经理们提前做好了这些功课，会上高层领导就可以直接对解决方案做出判断。在一些企业，每一个战略目标和指标的分析都制定了统一的分析模板，并对分析内容做了详细的规定。
在业绩报告的准备方面，华润集团早在2003年就做了改进。2003年以前，集团要求每个月提交集团总体的和所有利润中心的月度管理报告，报告的一个主要部分是KPI(关键业绩指标)的完成情况。在月度经营回顾会之前，集团的财务部门会准备所有利润中心的管理报告。分析员对报告中的所有内容进行深度分析，包括财务和非财务指标的完成情况。除了将指标的完成情况与预算目标进行对比，有时还与外部行业标准进行对比，分析员还将市场变化对利润中心的影响纳入分析报告。即便如此，集团高层仍不太满意，因为这些分析没有战略的完整性，各利润中心缺乏一个清晰的战略开发和执行的框架。因此2003年以后，集团要求各利润中心开发明确的战略地图，并且围绕战略目标开发KPI，从而使利润中心的管理报告不仅有深度，而且围绕中心的中长期战略来分析报告。
