榜样：罗技国际公司
罗技：
把产品卖两次
想一想，还有哪家厂商能够完美地同时拥有全球第一的品牌和ODM市场占有率？这让中国制造企业梦寐以求的奇迹也许只有罗技这样的公司才能创造出来。
很少人知道，这家世界最大的电脑周边设备提供商之一出身于那个以名表、军刀和巧克力闻名于世的国家瑞士。
事实上，罗技从来也没有把自己当成是一家瑞士的本土公司。罗技董事长格瑞诺(Guerrino De Luca)认为与中国的制造企业相比，罗技的道路更不平坦。“罗技来自欧洲的一个小国瑞士，国内市场很小，因而从一开始就要实现国际化，开发国际市场，跨国管理是我们的遗传基因。” 正是从创业伊始，他们就树立了立足于全球的营销理念，所以在运营上，他们能够更灵活地调用世界性的资源。鉴于国内市场的狭小，总部位于瑞士的罗技通过将美国作为本土市场避免了这个问题。“我们从第一天开始就在欧洲开展业务，但我们从美国的角度经营这家公司，”格瑞诺说。
尽管罗技是以OEM起家的，而且主要产品都是电脑的周边外设，在当时很难吸引用户的注意，但它仍然很早就意识到了品牌的重要性，并很早就建立了自己的品牌。当然，它最初建立品牌的目的是为了在代工之外进行零售市场销售，但在最优秀的外设产品这一品牌形象被消费者广为接受之后，品牌所带来的效应就不仅仅是零售市场。
产品为王
1997年，被罗技创始人鲍丹宁称为“地球上最出色的营销专家”的来自苹果公司的格瑞诺出任公司CEO。格瑞诺给了罗技一个大胆的重新定位——“做人和技术之间的界面产品”。他为罗技注入了以产品为中心的运营哲学，这一哲学将公司竞争力扎根于前卫的产品设计和直观的用户界面之中，关注最微小的细节，来帮助消费者在数字世界中更有效地工作、娱乐和沟通。从超级旋貂、超级云貂和极光云貂这些炫目的产品名称中，也能看出罗技在不断强化其新潮高端的品牌形象，而格瑞诺的意图正是让产品本身成为最好的营销手段。
格瑞诺的另一项成就是在提升自有品牌比重的同时，极力将产品的触角伸向滑鼠和键盘之外，把罗技打造成一个具备时尚风味和创新设计的魅力品牌。从1998年至2004年，罗技收购了摄像头、扬声器和多功能遥控器的关键制造商，迅速在这些领域站稳了脚跟。罗技已经同Yahoo!、MSN和AOL等商业伙伴开展了合作，把视频整合到即时通讯应用中。同时，公司为游戏平台，音乐播放器以及手机平台所推出的一系列耳机和耳麦也获得了巨大的市场成功。罗技表示，在刚刚过去的2008年第二财季中，音响设备增长38%，创下了历史最佳销售成绩，而OEM业绩也受惠于游戏麦克风的强烈需求，增长40%。而传统的滑鼠与键盘的增长也高达35%。
“蝼蚁”生存术
罗技处理与大公司的关系上颇有经验。它的技术创新、设计创新都遥遥领先，它的生产质量又至少不逊于对手，这就使得大公司愿意选择罗技来代工。同时，罗技的很多营销活动与大的品牌厂商合作进行，一举两得：降低成本，合作营销的费用可能是罗技单独做营销的1/5；又能直接帮助品牌厂商向客户传递它选择的罗技是最好的外设设备这一信息。
罗技的主要竞争对手微软市值是它的70倍以上，但只能与罗技在鼠标上平分秋色，而英特尔市值是罗技的40多倍，却被罗技逼得不得不退出网络摄像头市场。如果把微软等大企业比作“大象”，那么罗技无疑就是“蝼蚁”。因为“蝼蚁”明白自己不具备阻挡“大象”前进的能力，于是依附在“大象”踏平的道路上繁殖自己。罗技也没有像某些雄心勃勃地试图颠覆行业格局的新进IT公司那样咄咄逼人地喊出“打倒大企业”的口号，因为这样极容易激起那些大企业的愤怒。相反罗技采取了免费搭乘战略和填补市场空白战略来获取夹缝中的生存空间。这就是蝼蚁的生存之道，也是罗技经验中最值得中国企业借鉴的地方。
不仅如此，罗技在营销上做的更出神入化的是，它做到了把“把产品卖两次”。罗技在代工和品牌之间一直在寻求一个最理想的“黄金分割点“，目前代工和自主品牌的比例大约为15%:85%。个人电脑厂商销售电脑时会带有罗技生产的键盘与鼠标，罗技首先卖了一次产品。但是如果顾客希望要更好的外设，他们会去选择到零售市场上选购最先进、最时髦的、也更昂贵的替代品，他们通常正是罗技的自有品牌产品。当然，出现这种情形与个人电脑产业激烈竞争有关，由于个人电脑厂商必须在价格上进行竞争，出于成本考虑他们不可能给品牌电脑配置最好的外设，这就给罗技留出了这个利润丰厚的市场。
途径五：降低成本
内涵：为了盈利潜力最大化一定要从战略性定价出发。为了达到成本目标，公司不但要从制造到分销的过程中采用流水作业和引入成本创新；而且还要尝试改变这一行业的定价模式。
