六、打鸟的哲理。小时候常听大人讲故事，问树上有十只鸟，一枪打死一只，还剩几只？实际上一只也不剩，另外九只飞走了。受打鸟哲理的启示，国有大银行的改革好比一枪打一头大象，光大的改革好比一枪打十只麻雀。光大的改革不能用猎枪，要用洋炮(东北常见的一种能放射性发射铁砂的猎枪)，要各方协同动作，保证一枪打死十只麻雀。
七、乘船的哲理。一条破船在惊涛骇浪中驶向彼岸，必须同舟共济，如同五月花号。受乘船哲理的启示，光大各子公司之间，子公司各新老股东之间，新老股东同管理层之间，光大同各利益攸关方之间，都要从驶向彼岸的大局出发，不能为一口淡水争来争去。只有划到对岸，才有足够的水喝，否则就将翻船。
八、绘画的哲理。绘画需要赤橙黄绿青蓝紫各种颜料。颜料本无有用无用之分，画太阳需要红色颜料，画大海需要蓝色颜料。如果用红色颜料画大海，蓝色颜料画太阳，不是颜料的问题，而是画家没有用好。受绘画哲理的启示，光大员工都是不同方面的人才，要各得其用，不能用蓝色颜料画太阳，不能用红色颜料画大海。没有用好的颜料要逐步涂掉、重新描绘。当然“一张白纸没有负担”，重新识别颜料和涂旧绘新成本更高，代价更大，矛盾更多，过程更长，这就需要依靠群众当画家。
九、文化建设的哲理。我们的物质生活已得到极大改善，但毋庸讳言精神文化层面存在很多欠账。GDP是一个国家的血肉，文化是一个国家的灵魂。我们首先要进行物质生产，否则就没有产生灵魂的物质基础，就是魂不附体；我们同时要进行文化建设，否则就失去灵魂，就是植物人。受文化建设哲理的启示，总结光大二十几年，既积累了一些好的文化，也沉淀了特殊的负面文化。仅就负面文化而言，可以概括为“三个特点”、“两高两低”和“三有三缺”。“三个特点”一是关系文化，光大内外部关系错综复杂；二是举报文化，每天都有大量匿名举报信；三是传言文化，经常有大量的传言不胫而走。“两高两低”，一是政治地位高(国务院文件曾明确为部级单位)，经济地位低(资产总量不大);二是境外地位高(在香港号称新“四大家族”)，境内地位低(在国内逐步边缘化);“三有三缺”即有地位缺实力，有关系缺活力，有待遇缺动力。改革目标靠人去实现，体制靠人去执行，人靠思想去支配。作为企业，不讲钱不行。无论是国有企业还是民营企业，不盈利就无法生存。没有适当的薪酬激励，员工的积极性就会受到影响，人才也会流失。但经营企业只讲钱也不行，也必须讲理想讲文化讲境界。当年国共两党力量对比悬殊，国民党的激励机制要比共产党好，但为什么国民党败的那么惨，就是因为共产党人有理想，有追求。企业根本的长寿基因是企业的文化。所以，“没有文化的企业是愚蠢的企业，而愚蠢的企业必定是短视而又短命的企业”。光大在改革发展中一定要形成自己健康而又独特的企业文化。没有好的文化，企业的一切都是空谈，一切将前功尽弃。
十、学游泳的哲理。过去常讲的一句话叫“在战争中学习战争，在游泳中学习游泳”。金融亦如此。我过去在书本上学习过，在管理层指挥过，在国外考察过，但坦率地讲，都没有掌握好“游泳”的要领。特别是在光大这个特殊的大海里学游泳，要充分认识到它的复杂性，即我过去常讲的，一是资产及业务上的复杂性，光大集团总资产8000多亿元，总量不大，但产业结构五脏俱全，有银行、证券、保险、基金、金融上市公司等金融企业，还有环保、会展、房地产、石油、饭店、旅游和物业管理等实业企业，涉足众多领域，但产业关联度不高，价值链互补性不强。二是机构及股权上的复杂性。光大所属企业数量众多，子公司、孙公司错综复杂，从形成上讲，有直接投资的，又有兼并收购的；从市场区域讲，有境内的，又有境外的，还有境内、境外跨境开办的；从业务领域讲，有金融企业，又有实业企业；从股权结构讲，有全资、控股的，又有合资、参股的；从管理上讲，有直接管理的，又有托管、代管、挂名的；从经营状态上讲，有正常经营、能够盈利的，又有经营困难、效益不好的，还有停业及关闭清算的。三是债权债务关系上的复杂性。既有拖欠人民银行、财政部的债务，又有拖欠外部银行的债务，也有集团与光大银行及其他所属企业关联交易形成的债权债务，还有光大银行为集团对外融资提供担保形成的债权债务。实有、或有的债权债务关系链条纷繁复杂。四是管理体制上的复杂性。在大型国有企业中，光大集团的管理体制十分特殊。横跨境内、境外两个市场，两个独立法人，两个管理总部，但又是一套领导班子交叉任职；资金往来密切，但财务上又没打通，不能真正并表；同一集团、相同岗位但又实行多种分配体系且相差悬殊。五是人员上的复杂性。历史上集团领导班子经过六次调整，员工通过各种渠道和方式来自各个方面，有组织任命、领导推荐、行政安排、关系介绍的，也有市场招聘、专门引进的，员工的背景经历、工作经验、专业能力、文化素质参差不齐。大家走到一起工作，工作中的默契程度、工作理念、团队精神、企业文化等，至今仍需要耐心磨合、精心打造才能形成。六是改革内容上的复杂性。与国有商业银行不同，人家是同一行业、一级法人，我们涉及多个行业，又是多级法人体制，方案设计上要实现金融和实业分离，既要改革重组银行，又要改革重组集团和实业；既包括境内企业，还涉及香港企业，改革内容的复杂性给方案设计增加了许多难度，执行中存在许多不确定性。另外，如果打一个比方，光大就好比“联合国”，几家大公司就好比“常任理事国”，光大银行则好比“美国”，我就好比“联合国秘书长”同时又兼几大国“总统”(我一生当过各种“长”，唯独未当过董事长，现在一下当了六、七个)。为此，我的工作着眼点要面对“全球”，首先要处理好“大国”事务，同时兼顾“各小国”事务，还要向“恒星”(如管理部门、控股股东)争取更多的阳光热能。再有，光大银行股权结构中光大集团占7.59%，汇金占70.88%，现有董事13名，其中光大集团1名，光大银行3名，汇金6名，独立董事3名。因此我名义上是董事长，实际上相当于秘书长，只掌握会议召集权。但我深知如果光大出问题中央首先要向我问责，不会先向其他人问责。这种体制在世界上也是独一无二的。因此，受学游泳哲理的启示，我们在大风大浪里游泳要学会少呛水，不淹死，盯住对岸，手脚口鼻眼同时动作，破解“第22条军规”，确保光大改革发展目标的实现。
