动力篇：人才与自主创新之阳谋
细说成功动因
从不被人知的一个小公司，到现在成为国际地球物理承包商协会的执委会成员，参与规则的制定，总经理王铁军说起BGP多年来的变化发展，有诸多细节历历在目：
“以前去一家大的国家油公司，去了以后，我刚要介绍，人家说：王先生，你有什么新的技术吗？就是说，你没新技术就不要再说了。我们那天很尴尬，也很难受。”
“合作一段时间，后来再去的时候，对方一见，就说：‘王，你的项目管理是一流的，HSE管理是一流的，技术是一流的，我们高层决策是正确的’。”
王铁军把BGP这几年海外业务的成功开展归结为两个大方面，即外部机遇和内部发展。
外部机遇，首先就是国家给予了政策。王铁军说，国家的政策给予以及外交的成功，为BGP走出去提供了一个良好的环境。“我们的项目组和作业队伍去过很多国家，在各种复杂问题需要解决的时候，外交部门都给了很大的支持”。其次，集团公司对BGP海外业务所需的技术装备及时、全额地给予投入，在海上业务发展、核心软件研发等方面也给予了大力支持。内部原因，则包括与国际标准接轨的人才管理和科技创新体系等。
“找油先锋”揽全球人才
“始终加强中方员工队伍和国际员工两支队伍建设，不断提高队伍的整体素质，是我们不断取得竞争优势的关键。”郭月良说。
对于中方员工队伍建设，BGP着力培养领军人物，对高级管理人员进行EMBA培训，增强他们引领广大员工实现科学发展的能力；加强职业生涯设计，疏通各类人才发展的通道；做好海外员工家属人员的稳定工作，解除海外员工的后顾之忧；严把“入口”、疏通出口、加强对现有人员的培训，保持队伍的生机与活力。
更加可圈可点的，是BGP对于国际员工队伍的建设，重视提高海外员工的国际化、属地化水平。
“中高级人员国际化，操作人员本土化。”BGP多名相关人士强调这一原则，以有效利用全球人力资源。在国际业务重点开展的国家，比如苏丹、巴基斯坦、沙特、利比亚，BGP相继开办当地人力资源培训中心，有效解决了业务快速发展和人力资源短缺这一矛盾。仅2006年，4个海外培训中心共计举办培训项目28期，培训当地中高级雇员共计469人。目前，BGP拥有海外雇员1万多人，被形象地誉为“小联合国”。
BGP坚持当地员工“星级雇员”表彰制度，增强他们对企业的忠诚度。奉行开放、流动的全球人才观，不求所有，但求所用，加大对外籍高级管理人才的使用力度，总部主要部门常年聘用外籍高级管理人员，在海外项目已有外籍雇员担任地区副总经理、国家经理和队经理。
经过多年的努力，BGP已经建立起了一支坚强的“陆军”。为了适应深海勘探业务需求，公司决策层明确提出，加快海上业务人才培养，打造过硬的“东方海军”。
2006年7月和11月，BGP先后两次举办了深海作业管理培训班，大大缓解了深海作业人员短缺的状况。“BGP先锋号”的主要船员、高级物探人员都是外聘的西方人员，船队成员来自11个国家，全部具有拖缆施工经验。
通过在创新实践中锻炼人才，BGP形成了一支由1名中国工程院院士、8名集团公司高级技术专家、59名公司级专家、165名科技带头人及1000余名技术骨干组成的科研骨干队伍，为建设国际一流地球物理公司提供了充分的人才保证。
自主创新：BGP的筋骨
“自主创新是科技发展的灵魂，是支撑企业发展的筋骨。”BGP党委书记王小牧这样比喻。
他说：“核心技术是市场换不来、花钱买不来的，引进技术并不等于引进了创新能力。提高公司核心竞争力，我们必须坚持‘自主创新、重点突破、应用集成、开放研究、完善体系、整体推进’的方针，坚持原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新的统一，特别是要把提高自主创新能力摆在全部科技工作的首位，以服务找油找气和公司发展为导向，打好物探关键技术突破‘攻坚战’，大幅提升公司的自主创新能力和核心竞争力。”
2002年底，国外某著名地球物理公司宣布不再向BGP销售地震数据处理软件。这是诸多国外同业设置技术壁垒之一例。自主创新成为新组建的BGP的必然选择。正是在这一背景下，BGP制定了技术领先、市场导向、经济技术一体化、成果快速应用和知识产权保护5项策略，为技术创新提供了战略支撑。
BGP对全局科技资源进行了全面整合，将全局19个分散的研究机构整合成 “一个整体、三个层次”的技术创新体系，并按照“国际一流”的目标，于2007年推出了包括7个系列关键技术的PAI技术群。
BGP物探技术水平的提升有力保障了集团公司油气资源战略，近两年在国外紧密配合CNODC在哈萨克斯坦、阿尔及利亚、伊朗、乍得取得重大勘探成果。
