大树下的挑战
邓伟文为王成留下了一棵大树，但TCL却并没有树下乘凉的足够本钱，因为如今越南的市场温度一如它正午时灼热的日光，足以灼伤那些闯荡越南的外乡人。
“现在的市场竞争已经到了极为残酷的地步，对TCL而言压力巨大，内忧外患，”曾经执掌过TCL北美市场的王成对这片第三世界的土地没有感到一丝的轻松，相反压力重重。“如今的市场环境已经不是以前了，日韩企业更为强势，本地企业蜂涌兴起，留给我们的生存空间已经不大了，我每天要苦思冥想的就是TCL越南现在的出路究竟在哪里？”
实际上，压力恐怕远比王成轻描淡写的要严重的多。2007年的十一前夕，王成回国时，曾在国美卖店看到三星的32寸的LCD售价为6900元，打折后也有6500元。然而，在越南本地卖场，三星同型号的机子却已经卖到了1289万越盾，不到6500块人民币，这还是打折前的标价。“以前，TCL的价格可以与三星有15%的价格差，由于TCL本身质量不错，售后服务渠道完善，有如此价格差自然是销售非常好。然而如今，三星也已不断降价，二者之间的价格差已经缩小到了10%以内，有的型号甚至已经到了7%，那就太难卖了。”王成已经强烈感受到TCL原有的价格优势已经被对手蚕食。
除了在越南市场占有率第一的三星外，索尼等一直定位高端高价的品牌，也开始打价格战，纷纷下调价格。由于三星、索尼等本身的高端品牌形象，它们的价格战杀伤力巨大，使得一直占有中间市场的TCL不得不跟随降价。“但是由于在品牌、产品品质上，TCL与三星、索尼等品牌的确有一定差距，消费者在选择时很容易就偏向了价格相差不大的日韩品牌。”王成表示。
而越南本地家电企业的崛起更是将低端市场完全占领。由于地域优势，越南本地企业大都采取了从中国进口配件、在越南本地进行加工组装的模式，有的甚至连机箱都从中国进口，它们做的只是简单的不能再简单的组装。“国内由于家电市场的充分发展，产能非常巨大，除了一些大家都知道的家电零配件工厂外，还有很多根本就没有进入公众视野但是产量却惊人的家电零配件工厂，虽然它们的质量根本就没有办法保证，但是因为价格的优势，很多越南本地企业都愿意从中国进口。”加上越南政府给予本地企业的税收优惠、本地劳动力成本的低廉，这些本土家电企业简直就是“价格屠夫”，将农村市场挤压的更加狭小。
外部竞争惨烈，内部成本还将增加。由于越南近两年来通货膨胀比较严重，同时政府又提高工人最低工资水平，本地工人纷纷要求增加工资，这无疑又增加了成本负担。“本来价格就没有优势了，想要降价，但成本却又不降反升。”王成显得颇为无奈。
面对如此严峻的形势，对于TCL来说，“现在能做的就是巩固自己原有的优势：渠道与服务，另外要增加产品，这是TCL突围的重要途径。”王成表示，如果想在现有的基础上再降低成本，对TCL来说难度太大了。与TCL不同，三星有着最完善的产品线，从小家电到彩电、空调，它们运用整体作战的优势，能够把成本控制的更低，价格就有了更大的回旋余地。而索尼由于从上世纪四五十年代越南还没有解放时就已经进入越南，经营了半个世纪，培养起来的高端品牌形象已经深入人心，即便是保持如今较高的价格，越南本地消费者依然非常买账。“我没有到越南之前也没有想到索尼那么贵，在越南还有那么高的占有率。”王成说它们的优势是TCL没办法比拟的。
突围
即便是在国内，TCL赖以生存的很重要一条就是渠道，“得渠道者得天下”，TCL同样将自己传统发扬光大，让渠道的优势成为了自己的核心竞争力之一。“我们现在就是要把已有的渠道维护好，并且不断深化，”王成表示，这是TCL实现目前突围的有效途径。
现在一个月中，王成会有一半的时间花在拜访客户的路上，特别是越南的各个省城。由于TCL在越南实行的是代理制，所以维护好当地的重要代理商就显得尤为重要。特别是一个地方排名数一数二的卖场，必须要将产品铺进去。由于越南与中国在文化、心理上有很多相似之处，除了语言有区别外，双方的行事风格还是颇为接近，他们也非常重视感情因素，所以TCL在维护渠道上加强情感营销，让代理商形成归属感。“同时，要给他们提供完善细致的服务，并给他们提供足够的培训与指导，帮助他们在当地做到卖场的前列，使他们在代理TCL产品中能够赚到可观的收入。”
为此，王成带领自己的市场经理深入到城乡各地，不断与代理商进行交流，了解他们的要求与问题。包括检查代理商卖场中TCL产品是否都是足货的，型号是否都齐全，摆放的位置是否符合标准，广告宣传是否铺设到位等等。“我要在每一个省找到一两个客户。这样的客户在省里面做彩电做的必须是最好的，TCL品牌在他的商店里面要卖到全方位。如果现在没有做到，我们会想办法帮他做到；如果目前我还没有进入这样的客户卖场，我们会思考怎么样才能进去。我在这个商场有没有我自己的展台，有没有我自己的门头，我的展台的布置是不是符合我的要求，店员有没有做产品的培训，是否按照我的要求摆上了所有的样机，我在这个省里面能通过什么形式来帮助他提高销售能力，同时打击他的竞争对手……”王成说，“我要帮助他们想招。”因为只有这样，渠道的忠诚度与粘度才会越来越强。
“内部人员的培训也必不可少，”王成说，“因为我们不是来做贸易的，做完一单就撤，我们是做实体企业的，是要在越南扎根长久做下去的，所以我们的人才也必须是长远的规划。”对于内部职员，必须要有人员储备，而且本地化人才的素质必须快速提升，毕竟未来他们将是TCL越南公司的主力。为此，TCL聘请专业的培训机构培训部分内部员工，然后再由这些受训过的员工培养三个分公司的员工，这样一方面节省了成本，另一方面也培养了自己的内部讲师。“有一些认为越南人是因为懒所以才能力差，其实在我看来这是误区，他们只是因为缺乏系统的培训。”除了基层员工的培训，对于处于领导岗位的中国员工，也必须有人才规划。由于中国员工往往都有轮换岗位的问题，所以不能因为轮换而出现工作对接的断档。王成要求所有要轮换的中国员工，必须在自己回国前要带出两到三名接班者，在他们回国后这些接班人能够迅速接手工作。
当年TCL崛起之时，李东生曾提出渠道为王的策略：“精工细作，深化渠道，先挖渠后放水。先把渠道挖好，等有了好的产品进来，自然就能卖。”TCL能够在家电市场上有今天的地位，与其对渠道的精耕细作分不开。如今，TCL也将这种竞争优势复制到了越南，但王成却在为这“水”而发愁不已。“我们售后服务非常好，网络建的也很健全，反应速度也很快，产品质量已经获得了市场的充分认可，这都是我们的优势，但是你想建立长远的优势，还是要靠产品，一方面有渠道、一方面我有好的产品。”王成说，他现在就想着要让老板亲自过来看看越南市场，“百闻不如一见”，“这里绝不是想象中的拿国内的二流产品甚至是淘汰的产品就能打发的，越南消费者的消费能力与消费层次远超过国内人士的想象，必须要有足够的产品而且是好的先进的产品才能在未来的市场中占据更主动的地位。”三星、索尼的高端成功已经证明了一点，“越南的消费者看重的还是品牌，是名牌，他们愿意为此花更多的钱。”
2007年底，飞利浦全球总裁亲自飞赴越南督战；日本松下也调整自己的战略，将越南纳入核心市场之列，加大越南的支持力度；三星、LG、索尼也在越南市场上加大了投入。在这个人口只有8800万的东南亚国家，家电市场的热度就如同他的热带气候一样，炙热无比，可以想象，再战越南的TCL将在这个到处飘着淡淡咖啡苦香的国度迎来更大的挑战。
