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角色1：业务员
从等饭吃到找饭吃
1986年是于汝民开始担任天津港务局局长助理的年份，是他职业生涯中遇到最大难题的年份，也是天津港第一次直面市场竞争的年份。
1984年以前的天津港，是交通部直属企业，货源靠国家统一分配，建设靠国家拨款，靠国家“给饭吃”。从那年开始，天津港由“中央”下放到“地方”，实行“以收抵支、以港养港”政策，国家不再给天津港任何投资。
“你知道什么叫晒码头吗？就是几千工人、上百船只呆在那里等饭吃！”当记者问于汝民在天津港如何闯下的第一道难关时，他笑着说：“从1986年开始港口货源严重不足，由压船变成了晒码头，找米下锅是我的头等大事。这在当时是天津港、也是中国港口第一次面临市场危机的问题。当时我分管港口生产任务，我的目标就是让自己当一个出色的业务员，给天津港找饭吃。”于汝民接着向记者讲述了他拿下第一单业务的经过。
经过多方调研后，于汝民觉得港口从事煤炭业务既有市场需求又有钱赚，但当时按照货源分配“黑白分家”的市场惯例，“黑”指煤炭业务，主要是由秦皇岛港口经营，天津港无法得到煤炭业务的货源。于汝民天天跑北京，软磨硬泡，在寻求上级主管部门支持的同时争取市场资源。当时他想，如果拿下负责煤炭进出口贸易的中国煤炭总公司，天津港就抓到了一根救命稻草。“我自己都不知道去了多少趟中煤，最后他们没办法了答应让天津港试一船。不过，就仅仅一单业务，也有附带条件——如果天津港能够接五万吨级的船，才给煤炭货源。”于汝民说：“天津港当时只有一个13号码头可以接五万吨级船，但这个码头只能装卸粮食，无法接运煤船，但我想再难也要把它拿下。”他当场表态，“给我三个月时间，如果天津港做不到，我再也不来了。”于汝民回来后立刻组织力量，用一个半月时间利用集装箱码头改造能够接五万吨级煤船的装备。
这是天津港自己从市场找来的第一顿饭，但是，天津港要活下去还要顿顿有饭吃。那几年，于汝民就是一个十足的业务员，在各种煤炭订货会门口打听信息，慢慢在市场上寻找更多、更“好吃”的“黑”业务。直至今天，煤炭仍是天津港第一大货源。
角色2：船老大
从一个人到两万人
“现在，天津港两万多名员工同坐在一条船上，作为舵手，让船上的兄弟跳下去是无能的表现。”任何企业在步入市场化的进程中都会面临机构的调整和人事制度的改革，当上世纪90年代初期全社会推行减员增效管理理念之时，于汝民却做出了上述表示。他提出减员不一定增效，天津港秉承无过失不下岗管理理念和以人为本的经营哲学。
于汝民说：“一个职工下岗了，对天津港这样一个拥有2万多名职工的企业来说，只是两万分之一，但对于下岗职工、对于下岗职工的家庭，那就是百分之百。如果因工作岗位不足需要有人下岗，首先要让经营者下岗，因为你没有能力把企业这块‘蛋糕’做大，没有能力解决好企业和员工的生存发展问题，这个责任不应该落到员工身上。”于是，他率先进行了多项重大改革，将后勤系统从主业中分离出来，建立专业公司，增加就业岗位，帮助每个员工找到自己的位置。
2002年，于汝民走上天津港务局局长岗位时，有人问他：任职期间最大的心愿是什么？他说：“让天津港的每位员工都住上新房子、开上私家车。”与那些现任领导在就职演说中要立志为企业实现多少收入和利润相比，于汝民的这个愿望让与他同坐一条船的兄弟们觉得很踏实。
角色3：冒险者
从浅水浅用到浅水深用
“当时很多人说我是冒险者，”于汝民笑着对记者说，“我是受了一些专家关于天津港将来会被淤死的刺激后才敢于冒险的，因为天津港如果不深水化就是死路一条。”每一个了解天津港发展的人都会清楚记得，如果当年不是于汝民执意要打破天津港浅水浅用的预言，又怎能实现如今25万吨级航道的投入使用，又怎能使天津港跻身世界深水港之列。
凭借着在天津港几十年的摸爬滚打，于汝民对港口经营和管理的经验不言而喻，加上他四处找专家调研论证，一场勇敢者的“游戏”开始上演。从1998年开始，天津港在全国沿海港口率先进行了对老码头的升级改造和大规模投资建设新的专业化集装箱泊位和大宗散货泊位，实施航道深水化战略。“其实，从当时情况来看，不改造企业也能生存，但如果不创造条件走深水化道路就谈不上发展。”于汝民敏锐地看到了这一点。从1998年开始，天津港相继建成了10万吨级、15万吨级、20万吨级、25万吨级的航道和30万吨级的油码头，成为名副其实的国际化深水大港。
在采访中，于汝民始终强调这样一句话：天津港人为港口的改造付出了太多的汗水。粗略计算，从1952年至2002年的50年间，天津港清淤挖泥量达4亿立方米。如果将这些泥沙垒成高一米，宽一米的泥沙墙，会长达40万公里，可绕地球赤道10圈。
角色4：操盘手
从我找钱到钱找我
“有钱搞项目谁都能干，没钱搞建设才叫有本事。”对于天津港的每一个管理者，于汝民的这句口头禅已经成为大家共勉的一种鞭策。
这是一个与全球资本为伍的时代，任何一个企业的发展都离不开资金的支撑，天津港也不例外。如何让企业继续前行，从资本市场获取动力是必由之路。从上世纪九十年代后期，于汝民的角色再次发生了转变，他就像一个“操盘手”，带领天津港这艘大船驶入资本市场的海洋。
对于“操盘手”的经历，于汝民向记者讲述了自己制胜的两步棋。一是对下属的储运公司进行了股份制改造，成立了内部职工持股的股份公司，又于1996年实现了在上交所挂牌上市。二是天津港下属的两个公司随天津发展1997年在香港联交所上市。其后天津港的下属企业不断地进入A股上市公司，在香港的上市公司也于2006年实现了分拆上市。
于汝民回忆说：“2002年以后的几年，是天津港发展最快的时期，建设规模不断扩大，从以前平均每年投资7亿元，发展到这几年每年超过百亿元。这么大的投资规模靠什么支撑？靠的就是国际化的视野，靠的就是资本运作。我们认真地分析了在经济全球化的大背景下，国际资本流动的规律，认为只要天津港能策划出有足够回报率的好项目，就一定能引来国际、国内的投资，同时可以在利用内外资时盘活土地资源。最近几年我们建设的经营性项目绝大部分是利用外资和国内资金的，这样不仅解决了资金制约，还与大的船公司、货主结成了战略联盟，拓展了市场空间。”
角色5： 开发商
从港口运营商到港口开发商
“我第一天上班时，就和大家一起去扛200斤重的盐包装船，一天下来腿都软了。后来在与合作伙伴的谈判中，由于我们只在整个物流供应链的装卸环节存在话语权，根本体现不出优势来，因此，我发誓要让天津港人从守码头变成营销码头。”无论对于个人的职业生涯，还是对天津港，于汝民的这个想法可以说是质的飞跃。
说起天津港的功能开发和市场开发，于汝民举了一个例子。“2000年，我带着一个合作伙伴到南疆港区，告诉她天津港要用一年多时间在这里建成散货物流中心时，她的眼神告诉我，我是在痴人说梦，因为当时她面对的是一片汪洋。但是不到两年，她主动打电话要求进驻曾经在她眼中的那片汪洋。”
当港口用地成为稀缺时，天津港把目光投向了海洋。2002年6月，全国最大的30平方公里的天津港东疆港区建设悄然启动，天津港人靠吹填造陆使东疆港区逐步浮出水面。去年12月11日，4平方公里的保税港区一期实现封关运作。30平方公里的东疆港区的建设为天津港未来10年到15年的发展提供了空间，也为天津港拓展功能提供了机会。
2007年，于汝民提出天津港要发展港口装卸业、国际物流业、港口地产业、港口综合服务业四大产业，实现由“四大货类”向“四大产业”的历史性转变，实现由港口运营商提升为港口开发商，由港口装卸服务提供商提升为国际物流供应链综合服务提供商，成为港口行业和运输行业的投资商和国际港口运营商的转变。
采访中，当于汝民如数家珍似的一一列举曾经的南疆散货物流中心和北疆集装箱物流中心及已经建设的东疆保税港区、临港产业区时，透过那双自信、果敢、睿智的眼神，让人感觉到他要让每一个天津港人都成为“开发商”的梦想并不遥远。天津港建设世界一流大港的目标也越来越近。
本版撰文 新报记者 吴静芳
本版摄影 新报记者 王 健
翻开于汝民的工作简历：
1968年9月进入天津港，从码头装卸工做起，历任技术员、科长、公司副总经理、总经理；1986年3月任天津港务局局长助理；1988年12月任天津港务局副局长；1996年7月任天津港务局常务副局长；2002年6月任天津港务局局长、天津港（集团）股份有限公司总裁；2004年6月天津港务局转制后任天津港（集团）有限公司总裁、天津港（集团）股份有限公司董事长。
翻开天津港的大事记：
天津新港从1952年重新开港时年吞吐量74万吨到2001年突破亿吨用了49年，从1亿吨到2004年突破2亿吨，仅用了3年时间，2007年货物吞吐量突破3亿吨，集装箱吞吐量达到700万标准箱；1996-1997年，实现上交所挂牌上市和香港联交所上市；2005年，世界港口排名天津港上升至世界第六；2007年12月11日，全国最大的保税港区东疆保税港区一期封关运作。
当人们把这两份资料结合在一起时，不难发现，在于汝民职业生涯身份转变的背后，是天津港一次又一次的破茧重生。应该说，沿着于汝民在企业发展中角色转变的轨迹，可以感悟和体会到天津港在成长中的烦恼与快乐。
