———访特变电工董事长张新
证券时报记者宋雨
促使张新做大做强特变电工，促使特变电工成为国内一流、世界知名的大型输变电装备企业，有业界鲜为人知的原因。
特变电工董事长张新日前接受本报记者专访时，叙说了这样的轶闻：“1997年以前，我们到北京去拜访世界500强集团驻京办事处，是被拒绝的。甚至我们去拜访国内的外资企业，也竟三次而不能入，这种心理上的屈辱让我深省，只因为我们自身的能力，自身的价值观，包括我们的服务、我们的市场竞争力、自主创新能力等各方面的差距，一句话，就因为我们太小，就由不得别人不尊重你。我就想，如果我们真有骨气的话，就要发奋做大做强这个产业，为这个产业付出艰辛的劳动，为这个产业担负起我们的责任和使命。”
正是胸怀特变的理想，现时的特变，已发展成为中国重大装备制造业的核心骨干企业，成为中国最大的变压器、电线电缆、高压电子铝箔新材料、太阳能核心控制部件的研发、制造和出口企业。公司分别在昌吉、乌鲁木齐、西安、四川、湖南、天津、山东和辽宁等地建有九个现代化的生产基地，形成了“西北—西南—华南—华北—华东—东北”遥相呼应的制造格局及“以输变电产业为主导，以新材料产业为源头，以新能源产业为亮点”的三大产业链群。
布局全国：点成本市场
张新直言：“特变围绕产业的重组扩张，目的就是为了获得技术资源、人力资源和市场资源。
如今，特变在全国遥相呼应的产业制造格局已为世人明知，何曾想，这种布局早已在张新的谋划中。
“特变长期以来非常注重产业研究，如对未来15年我国的输变电产业状况，投资情况，项目情况，我们在做了大量的研究后了如指掌。所以，我们在做这个产业时就不会受到任何来自外界因素的动摇，不会改变我们坚持做大做强的产业发展目标。也正是基于对行业长远的研究认识，我们才有了一系列围绕产业发展的并购，才有了目前“西北—西南—华南—华北—华东—东北”的布局，这种布局不仅全部囊括了整个市场的销售半径，更重要的是造就了企业核心竞争力的一部分。”
1998年，特变重组四川德阳电缆厂；
1999年，入主天津变压器厂；
2000年，兼并湖南衡阳变压器厂；
2002－2003年，受让新疆众和37.16%的股权，控股上游产业类上市公司；
2003年，收购了鲁能泰山线缆厂；
同年，斥资2.3亿元将沈阳变压器厂纳入旗下。
而张新又道出了特变布局之中的巧妙：“一件产品做到高端以后，它的运输成本会占据产品价格的一大半，可以达到数百万甚至上千万。因此，产品生产基地的科学、合理的布局非常重要。选择衡阳衡变厂，我们实际上是选择了靠长江，收购衡变后，当地政府为我们修建了码头；选择沈阳变压器厂，我们就有了靠海的优势；而新疆本部，将来会成为辐射西亚和西北的一个中心。这样即使将来市场的竞争到了白热化的地步，但特变的成本还会是最优的。仅运输成本一项，特变每年可节省数千万。”
曾经，有观点质疑，特变作为新疆的公司为何把有限的资金拿到内陆去发展？
张新的回答很明确：“在当时和今天的市场环境下，主要市场中心是在内陆区域。如果我们在新疆本部盲目扩张产能的话，实际上会全面导致两头在外的竞争劣势，既所有的原材料从中国和世界各地运到新疆，而新疆本身对产品的需求又处于中低端的水平，再把大部分产品运到内陆去卖，如此，仅成本一项，特变就不可能生存下去。
所以，我们到德阳、天津、衡阳、沈阳，实际是深入到市场中心地带，首先是调整特变的市场结构，提升特变的市场占有率，同时围绕产业整合同行业的专家团队、人力资源、产业技术和产能，在此基础上，再注入新的资本，全面创新、提升、改变产品结构。
反过来，随着新疆经济的发展，再加上整个周边国家经济的复苏，西部市场也在呈现需求的增长。我们在内陆挣的钱，也将会更多地再投入到新疆来。”
盈利绝招：机制环境产品
如果说，特变电工从1998年开始，凭借其日益增长的经济实力和“布局全国”的经营战略开始进行大规模的行业并购，其快速果敢的一系列动作令业界称奇，而更为业界称道的是特变电工总是能在短时间内迅速激活这些持续亏损或濒临破产的企业，使其成长为行业的大型龙头企业。
张新的绝招何在？
“我们拿过来的每一家企业，应该说，他们本身的产业和市场都很好，但企业的市场竞争力、产品竞争力太弱，由此企业的技术研发、技术创新能力也不足，原因是企业的体制和机制所决定的。
对这些企业，我们提出了“三改一加强”的改革方案，即通过改组、改制、改造，加强企业管理入手，实现了减员增效、机制转换和产业战略升级，以此使企业扭亏增盈，面貌焕然一新。如，以前一级核算的企业，现在变成了“千金重担人人挑、人人肩上有指标”。在沈变，我们按照大集团经营、小单位核算原则，推行了项目公司制，通过层层分解经营目标，锁定了目标利润，并通过薪资改革有效激发了员工积极性。”
而企业环境及经营模式的变革也是企业迅速变化的关键所在。
张新说：“高端产品必须具备高端的设备和条件。”
2001年特变重组衡变后，即停工停产，大兴土木。半年后，衡变有了外观环境赶超世界一流的环保认证，有了世界一流的全新厂房和设备，亦有了精神焕发的员工队伍和具备世界先进技术的创新产品。
至今，特变衡阳变压器厂通过二期国内变压器行业投资规模最大、档次最高的技术改造，建成了亚洲最大的全封闭、全空调、恒温恒湿、无尘净化的现代化的绝缘、线圈、铁芯、器身、装配车间，建成了目前世界变压器行业最大、配备设备最先进的变压器试验大厅，引进了德国、法国等一大批国际、国内先进制造设备。“中国领先、世界一流”的变压器制造及研发基地，使公司具备“双百万”即单台容量100万千伏安，电压等级达到100万伏的特高压变压器的生产能力。在产品创新上，衡变全面引进了乌克兰扎波罗变压器研究所的先进技术，通过吸收、消化后，创造出中国变压器行业多个第一。
如今，衡变现在一年的产值相当于九十年代的总和，员工收入也翻了三倍多，在衡阳市企业中名列前茅。2006年，衡变公司实现销售收入15亿元，成为国内变压器行业具有重要影响力的企业。
衡变如此，沈变亦如此。
张新用了9个月的时间，改造沈阳变压器厂。之后沈阳世界级的制造业博览会召开，张新在此会议上隆重推出了沈变。再把所有与会的代表，包括中央领导请到企业来，参观新沈变的新形象、新沈变的新产品。
结果可想而知，一个在人们心目中破旧不堪的沈变消失了，一个新沈变展现在人们的眼前。沈变就这样走向了全国、走向了世界。
特变电工已将变压器产业集团的研发中心设在沈阳，下设技术发展战略委员会及基础研究部、新产品开发部等七个部的沈变国家级企业技术中心，现有专职研发人员313人，其中中国工程院院士1人，教授级高工8人，高级工程师115人。近三年来，沈变技术中心研发投入为企业销售收入的6%左右。目前，沈变已初步建立了一整套世界先进水平的特高压产品开发、设计和验证体系，并在100万伏级特高压变压器、百万千瓦核电变压器的研究方面取得了较大的突破，企业拥有多项具有自主知识产权的核心专利技术，在大型水电、火电站用超高压产品、直流换流变产品、特高压大容量节能新产品研制方面处于国内领先地位。
三年来，沈变人均产值由2004年的31.25万元提高到2006年的125万元，劳动生产率呈现连年大幅上升的喜人局面，已经接近了发达国家同行业平均水平。
张新感言：“对这些企业，我们付出的创新成本是巨大的。但这种成本不投入、不付出，特变就走不出去，就与世界不接轨，就与世界的评判标准不相符。所以，要得到行业的认可，要得到世界的认可，必须要在各方面与世界接轨。”
驾驭布局已入佳境
8年间，特变能够迅速完成对其上下游产业的一系列并购，张新将其归结为：
“有一个很好的团队。战略确定后，对战略的执行力，我们这个团队不论自己身体的好坏，不论有多大困难，甚至背井离乡到新的环境中去，都义无反顾。就是因为我们有一个优秀的团队，才会打赢一个又一个战役。”
与此同时，业界也在探询：快速扩张后，张新在凭借什么样的能力去驾驭这么大的一个企业？
张新的回答是：“特变电工现在有全资控股企业17家，在管理的区域幅度和管理的内涵上，应该讲和过去发生了一个质的变化。2004年我们全力打造了公司基础管理创新年。在原有企业文化的基础上提炼并形成了以‘三心四特五则’为核心的企业文化理念体系。三心是‘客户称心、员工安心、股东放心’的经营宗旨；四特是‘特别有远见，特别擅学习，特别能战斗，特别可信赖’的核心价值观；五则是‘诚则立、变则通、康则荣、简则明、合则兴’的世界观。我们用这一套创新的企业文化体系改变特变人的思想、行为，改造每一个企业。带来的结果是拓宽了特变电工企业文化的国际化视野，带来的必然是思想、观念的进一步解放，创造的将是特变电工国际化大企业集团的崭新形象。
过去，企业的‘油瓶倒了没人扶’，为什么？是人们的行为、价值观和企业的价值、机制不相符。所以重新建立新的机制，让我们的每一位员工都有崇高的理想，有为国家、为民族、为中国的装备业和个人的事业而工作的崇高理想。这一点，非常重要。”
记者了解到，为大多数企业忽视的“党建工作”在特变的每一家企业是一项重要工程。特变的企业都由组织来管理，党员有党组织，团员有共青团，每一个人又都是工会的会员。等于几级组织都与个人有沟通、有联络，每一个人都在网络里，都在体系里。
张新说：“购并每一家企业后，我们首先建立的是党工部，由党工部来做员工的思想工作。如果一个厂有优秀的员工没写入党申请书，他的领导一定会受到批评。就是说，特变一定会要把最优秀的人、最先进的人发展到组织来。党在特变是一面旗帜。”
特变这几年就是这样把企业的文化融入到了制度中去，如此，人们的思想在改变，企业的效率在改变。
张新介绍说：“随着软件和硬件的不断完善，特变的劳动生产率在这三年里翻了三番。过去，特变的人均生产力是人均6万元，到2007年，提高到了100万，到‘十一五’末，人均生产力会达到200万，将增加40倍。2003年，特变的员工达到了上万人，那时的销售收入只有20多亿，三年过去了，现在特变的员工9800人，销售收入却接近70亿。很明显，我们的劳动生产率在大幅提高。”
一个企业，在完成创新进入高端后，市场就会向这个优势企业去集中，向最安全、最可靠、最优质的企业去靠拢。显然，特变已进入到这个行业中尖端的、稀有的前列，这就是特变的优势。
2007年，特变已提出三大产业实现百亿的目标，“十一五”末，争取三大产业实现两百亿的目标。
实际上，任何一个产业在它的科研创新完成之后，扩产便是一个及其简单的事情。
而此时的张新，却更理智了：“我们现在考虑的是不能盲目接单，因为企业的能力是有限的。随着企业的扩大，来自产品创新的责任、安全的责任太大了。因为产品的性能影响到一个地区经济运行的安全、甚至影响到一个国家经济运行的安全。所以现在的特变从某种意义上说，我们是在控制它的增长。市场的需求是很大，但我们不允许特变的扩张是无限度的。”
张新说，一个企业要想变革，要想持续发展，就必须要像经营人生一样，经营好企业。
张新说，到今天为止，我们还不敢说特变已做到了世界一流，但我们已经创造了走向世界一流的发展平台。
张新说，特变一定会成为中国最优秀的企业，它不仅要装备整个中国，更要装备整个世界。
