越来越多的企业用各种办法进行渠道年终审计，这等于一年一度的经销商大考。上一年度是否做了听话的合作伙伴？任务完成的怎么样？是否有多余的小动作？企业和经销商仿佛都心知肚明，也仿佛不甚了解。怎样让自己来年的渠道更具战斗力？拿什么整治不听话的经销商？这和企业对渠道合作伙伴的定位密切相关。请看两个定位不同的典型企业年终渠道评估的故事。
开拓市场角色的年终渠道评估
宝洁：天天都是年关
宝洁两年前大规模清洗经销商的举措不但伤害了经销商的利益，也让其自身在短期内元气大伤。
“宝洁意识到清理不是最终目的，扶持经销商共同发展才是正确道路。”宝洁公司北京经销商北京佳之兴商贸公司副总经理李开龙说。
为了和经销商一起“踏上正途”，宝洁把渠道评估变成了客户经理的日常作业，为了不等到事情发生到不可收拾的时候割臂断腕，宝洁在销售部门设立了专门救火的“多功能小组”。
钦差大臣：让评估日常化
李开龙身边有5名“间谍”。
所谓的间谍，其实是来自上级单位的钦差大臣。这5名“间谍”和李开龙一起办公，无时无刻不在监督李开龙的一举一动。“这样的客户经理在宝洁的每个经销商办公室里都能找到，规模大点的三五人，稍微小一点的二三人，一般的零售机构虽然没有钦差大臣驻扎，但也有客户经理跟踪反馈。”李开龙说。
钦差大臣们隶属于宝洁销售部门，承担监督但更重要的是帮助经销商的责任。“宝洁有系统的销售人员信息传递途径，在我们经销商内部工作的客户经理随时把我们的运营状况反馈给宝洁集团，也随时把集团新的管理经验、促销信息等传达给我们。”在李开龙的眼中，左右逢源的钦差大臣非常重要。
宝洁华东区经销商翁志刚也觉得派驻在经销商内部的客户经理为宝洁评估乃至日常管理经销商立下了汗马功劳。
吴平（化名）是宝洁驻扎在上海某经销商内部的客户经理，宝洁给吴平的日常工作内容包括四项：
首先，要保证集团和经销商之间信息沟通顺畅。宝洁有什么新的信息都要及时地告诉经销商，经销商有什么抱怨和要求也要第一时间反馈给集团销售部门。
其次，还要承担建设队伍的责任。吴平必须和经销商一起建立满足双方要求的销售队伍。
再次，帮助经销商规范运营。吴平必须具备很强的学习能力和沟通能力，随时帮助经销商刷新管理手段和工具。
最后，当好业余间谍，随时关注经销商的经营状况，监视经销商的小动作。比如及时向宝洁反映经销商的管理队伍是否稳定、经营状况是否良好、利润回报是否合理等。
吴平觉得自己的工作很刺激，在经销商企业里权力不大，不但无名无分，也经常被经销商视为“间谍”，许多发生在经销商企业里的私密他不知道，但出了差错大都是自己承担。如何不招致经销商反感，并进一步取得经销商的信任是诸如吴平的客户经理们长期面临的棘手问题。
多功能小组救火：评估渠道拒绝形式主义
特殊的工作任务还要求吴平具有极强的数据分析能力。
不同于许多企业评估经销商的是，宝洁评估过程中的定量指标非常多。企业正常运营所参照的库存周转率、应收账款周转率、投资回报率等都是宝洁评估经销商运营状况的主要依据，众所周知，这些数据都是公司的机密，诸如吴平这样的客户经理要在经销商向宝洁出具这些数据时及时判断出这些数据的真实情况以及所说明的问题。
如果宝洁在日常评估中发现这些数据有问题，就立即启动配合吴平们工作的“多功能小组”。“这个多功能小组一般由销售、财务、物流、后勤等各种专业人员组成，能够在发现经销商运营出现问题的时候帮助经销商分析原因、找出问题所在，及时调整。”李开龙说。
当然，在多功能小组工作期间，吴平们是要配合和帮助多功能小组的。在多功能小组进入评估有问题的经销商企业之前，客户经理也会与经销商的高层沟通，双方达成共识，制定出工作的详细计划。
吴平也曾经遭遇过这样的事情：宝洁通知他多功能小组将系统评估其工作范畴内经销商的客户订单满意率，这是宝洁评估经销商的重要指标之一。吴平猜想这段时间集团销售部门可能接到了客户关于订单的投诉。
接到通知后，吴平立即和经销商一起回顾上个阶段的生意，分析问题到底出现在什么地方，是公司内部的订单管理出现了问题，还是物流配送环节没有及时跟上。查找来查找去，吴平和多功能小组发现问题出在宝洁集团身上，是宝洁的库存管理出现了问题，经销商下的订单库存里总没有货，但在数据系统上显示是有库存的。
“问题出在谁身上谁改正就是了。”吴平说。
除了经销商出现了诸如上述的促销执行不力、甚至完不成任务，运营不善等问题，多功能小组要出马外，某些时候的财务审计工作也有多功能小组参与。
宝洁西安经销商就经历了一次多功能小组的突袭，宝洁的团队在他那里足足待了一个星期，“简直让经销商脱了一层皮”。
同时，宝洁也借用科学的推测工具和外脑。经销商的潜力和持续经营的能力是宝洁非常看重的。另外，宝洁也请第三方AC尼尔森的零售监测，即通过监测零售终端的情况来考察经销商的表现，如覆盖能力、质量观念等。
物流角色的年终渠道评估
可口可乐：考验渠道物流效率
年终是李亮（化名）最忙的时候。作为可口可乐一装瓶厂销售规划及客户服务系统部经理，他所在区域内有近800个经销商，每年底都要对经销商进行一次渠道评估。这将决定可口可乐与经销商新一年合同的签订与否！
实际上，可口可乐中国35个装瓶厂都正在忙碌这项工作。可口可乐公司作为品牌拥有者，主要负责品牌推广和市场建设，而各个装瓶厂则承担产品的生产与销售。
但是李亮认为可口可乐对经销商的评估相对简单。“可口可乐的销售系统几乎掌控了所有的终端，因此公司是向终端（业务员）要销售量，而不是经销商。”他告诉记者，经销商主要是承担所在市场的产品配送。
可口可乐关键是要扮演好渠道利益平衡者和秩序维护者的角色。而年终的渠道评估为公司集中扮演这两种角色提供了契机，并可以借此清理经销商队伍，以及为基于销售发展的渠道调整做准备。可口可乐的做法为终端强势的企业提供了借鉴。
专业物流能力是关键指标
由于可口可乐装瓶厂有专门的业务员服务终端客户，因此经销商的物流配送能力被强化，成为渠道评估的关键指标。
一位曾服务于可口可乐太古装瓶系统的人士透露，公司内部将服务于终端客户的功能分解为信息传递、客户发展、产品陈列、获取订单、产品运输、产品储存和结款等七项具体内容，而经销商全权负责的只是产品运输、产品储存和结款三项。“经销商连获取订单都不独立，已经转变为一个物流商的角色了。”
李亮反映，可口可乐最看重经销商的能力有两方面：一是配送能力，目前几乎所有的小卖部、食杂店都有可口可乐的业务员在跑，因此需要经销商有能力送货到所在区域内的各个销售点；二是配合能力，即全品类地代理可口可乐产品，并对市场需求做出快速反应。
那么具体如何评估呢？这里有4个定性的指标，包括安全库存、24小时送到货的能力、订单完整性（即按客户要求产品的数量、品类100%送达）以及出货价格是否按照可口可乐公司的要求。“没有严格的定量指标，一般是让业务员去经销商的下面客户那里去了解并打分。”李亮表示。
不过也有例外的经销商。由于目前可口可乐对餐饮渠道的终端把控不强，因此公司会给主要覆盖餐饮渠道的经销商定一个全年的销售指标。但是现在这部分业务不到可口可乐整体生意的20%。
扮演渠道利益平衡者与秩序维护者
可口可乐北京的一个经销商向记者抱怨：“可口可乐给的促销活动不一致，我这里就很少，所以货不好卖。”如在超市买一瓶可口可乐2.5L系列产品就赠送一打纸杯，而经销商那里可能没有。
这种不平衡导致的冲突常在年终集中爆发。有一次可口可乐系列产品在南宁遭遇了华联超市单方面以低于成本价抛售，这打乱了可口可乐的价格体系，使各个渠道间的客户产生强烈冲突。据悉当时可口可乐对该事件举办的“声明会”后半场变成了经销商对华联超市低价倾销行为的“声讨会”。而每到年关，可口可乐在大型终端的让利销售、礼品促销也使很多经销商不平衡。其实每逢年底是各种渠道冲突的集中爆发期。因为可口可乐每个营业所都有一定的销售任务，而年底为了完成任务就会把货压到各个渠道，很容易造成渠道的失控。
曾任职于可口可乐的营销人士谭长春分析，由于可口可乐不同渠道的政策与应用不同，渠道上出现价格、促销不统一在所难免。公司会通过对产品价格、折让、赠送、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等所有的企业产品销售行为在各种渠道都进行一次大审计，最终得出各个渠道实际享受的政策，从而进行平衡。
那么如何平衡呢？李亮给记者举了一个简单的例子。比如2元一听的可乐，公司给超市的价格是2元，给经销商价格是1.9元，出现了不平衡，但是公司会通过给超市10%的年底返利，给经销商5%的返利，使双方最终拿到一听可乐的实际价格都是1.8元。而不同渠道上促销等活动的不一致也会通过价格来调整。“不平衡是表面现象，总体上最终是平衡的。”因此，年终就成为一个平衡各渠道利益的集中清算和兑现期。
除了平衡利益，年终评估和月度评估一道成为可口可乐公司维护渠道销售秩序的一个手段。李亮反映，被评估出局的经销商主要有两种情况，一是为了增加销量从而跨区域蹿货，引发其他经销商投诉；二是代理品类不全，只卖可口可乐、雪碧等畅销产品，而拒卖滞销品。而这两点是作为可口可乐经销商必须要守的规矩。
年度+月度评估优化决策
李亮所在的装瓶厂，几乎每个月都有经销商被淘汰，而年终可能会集中更换一批经销商。
这与可口可乐公司的渠道评估系统有关。一是销售部在年底与经销商签订新一年合同之前会对它们进行一次统一的评估。这是为确定新一年的合作关系服务的。年度渠道评估主要有两个目的：依据新一年销售发展目标，考察现有的经销商在下一年度是否适合继续做；同时对于欲新加入者考察其是否具备资格。这里关键评估的项目是资金、库房、运力等。
而在年度评估之外，可口可乐还有一套常规的月度评估系统。据悉在装瓶厂的销售部有分别负责大经销商、小经销商以及超市的三个部门对经销商评估，重点客户（集中在机场、酒店、大超市）、大分销商（批发渠道）、小经销商等每个月都会有一次评估。
“月度评估加快了可口可乐对渠道的反应能力，如我们在2006年9月底的评估中就集中砍掉了140多家经销商。”李亮告诉记者。而月度评估考察的项目有，经销商资金回转状况、月度销售目标达成状况，还有下月销售目标达成可能性评估。
李亮所在的装瓶厂每年会投资两三百万元的资金用于渠道评估系统，并专门设立了一个40～50人的团队。而评估用的是一套专门从美国可口可乐公司引入的完整流程。
而评估的最终目的是发现和解决渠道上出现的各种状况，并指导下一步的工作。目前可口可乐有一个专门的部门把每天反馈的经销商信息传达给销售部，而销售部又把信息传达到各个销售分部，让他们去改进。而那个专门的部门会跟踪改进的进度和情况。而一旦发现经销商的违规行为，可口可乐会快速做出扣款甚至解除双方的合作关系。
点评
规则输出者
无论如何粉饰，年终渠道评估都是经销商的年关。这里面不仅仅包括经销商来年是否被清洗，到底是个什么样的收成，如果你是某经销商公司的管理层人员，也许还要担心一下自己的位子。
笔者最初用了“渠道审计”的说法，但被我们的编者纠正：企业已经不单单去看经销商一年的财务业绩了，因此财务术语“审计”不合时宜，取而代之的是全面的“渠道评估”，这里面甚至包括经销商的管理层架构，比如宝洁；可口可乐则是关注经销商在过去一年里物流配送的是否到位，尽管其激励机制还是按照销售量。
这种新的评估模式带来了经销商和公司之间新的冲突和暗战。怎样打市场、甚至连用什么人都要受到制掣，这令出身草莽的经销商颇为不爽。宝洁以其惯有的为人师姿态期望协调这种冲突——自己帮助渠道商在经营上成长，在管理上成熟，并且为此付出了相当的人力成本，这是宝洁的视角。
可口可乐用安全库存、24小时到货能力、订单完整性以及出货价格是否符合要求四个简单的指标，通过月度、年度评估清洗，使经销商越来越打上可口可乐组织架构下的物流角色标签。
作为“教头”的宝洁，以及作为品牌管理公司的可口可乐，虽然他们对渠道的功能定位不同，但评估和管理方式却有着共性：规则和管理方法输出。这种方式是否任何企业都可以照单全收？答案当然是否定的，前提是你的公司、产品是否具有为师者的话语权，还是你本身就处于竞争者众多的市场之中。
本报记者：张一君，徐春梅，陆军