来源：中国经营报 本报记者：张一君
张妈妈定居海外多年，每次回国，她的行李包里都躺着几个整齐的四方盒，是从小商店里花9元钱买来的美加净珍珠银耳霜。孩子们都嘲笑张妈妈老土，但在张妈妈花样年华的过往记忆里，美加净是时髦的代名词。
大概在1992年，张妈妈回国再也看不到美加净。是年，美加净已与美国庄臣公司成立了合资公司，美加净品牌交由庄臣管理。容纳咨询公司合伙人高剑锋为这些突然“退隐江湖”的品牌惋惜不已。“短暂的消失对这些品牌的打击是致命的，再想恢复原来的局面基本上是不可能的。”1994年，感觉味道不对的上海家化出巨资回购了美加净。
激活的尴尬
诸如美加净、活力28日化有限公司(以下简称活力28)等品牌都是在市场基本空白状态下异军突起。与外商合资后，合资方一般借用民族品牌的渠道，并把这些品牌搁置不用。等到本土品牌醒悟过来，外资已重新培育好了市场。1994年美加净再次“回归”上海家化时，1990年在全国10%的份额已只有不到6%。
还有一个事实必须面对：曾经的辉煌是建立在消费者和市场极度饥渴的状态下，拿活力28来说，当年因为一个超浓缩无泡洗衣粉的概念创新成就了辉煌。
“我们在日化行业有很大优势。”活力28总经理李善文至少在言谈上还保留着合资前的辉煌记忆，“洗衣粉的狂潮还在人们的心目中留有记忆，而且从价格上说也很有竞争力，估计相同的情况下，中国老百姓还是会尝试活力28的。”
但营销专家沈坤却不乐观。“活力28能否重整旗鼓，还要看其行业的生存空间。”目前日化产品市场上，国外品牌在走下坡路，但其资金雄厚，也已抢占了大部分中高档市场。国内品牌如雕牌等已在下游市场站稳了脚跟，抓住了绝大多数的低档消费者。活力28只能在夹缝中求生存和突破，其定位是否适应市场需求，也只能拭目以待。
激活潜质考量
在高剑锋看来，诸如美加净这样重视消费群体的品牌是可以被激活的，但具体能不能激活，则需要考虑多方面因素。
首先，要考虑该品牌消失或被冷藏前的销量，绝对销量和相对市场份额都要考虑。高剑锋认为，相对的市场份额就相当于该品牌的影响力，影响力大的品牌才可能留有更深的印象。
其次，要看该品牌有无硬伤，所谓的硬伤就是质量问题或者重大公关危机。一般情况下，没有品牌硬伤的被雪藏品牌虽然已经没有或仅有极少数市场份额，但在消费者中的心里份额还是很高的，只不过这部分心里份额沉睡了，运用合适的途径唤醒，也就基本上能够激活该品牌。
再次，合资以后的股权结构也是评估一个品牌能否被激活的条件之一。高剑锋认为股权结构是否清晰，直接关乎品牌未来的发展方向，也决定该品牌的投入和推广活动能否持续。
最重要的一个因素来自团队，就是看该等待激活的品牌是被一个什么样的团队运作的。高剑锋认为如果运作某个雪藏品牌的团队还是老团队，成功的几率基本很小，因为市场格局在短短的几年时间内已经发生了翻天覆地的变化。
“拿洗衣粉市场来说，目前的行业格局已经从活力28畅销时的不完全竞争到如今的垄断格局，市场已经掌握在少数垄断企业的手中。”高剑锋认为，市场竞争格局呈现三种情况：条块竞争、散点竞争和团状竞争。
条块竞争的格局比较适合新品牌进入，因为这种格局的特征就是市场极度细分，每个细分市场都会有领导品牌，雪藏的品牌在这种市场格局下是有机会被激活的。散点竞争格局鱼龙混杂，但要想建立品牌需要较大投入，因为这种市场格局下的消费者不理智，但乱也代表着机会，雪藏的品牌也有机会被激活。团状竞争的格局对雪藏的品牌来说很残酷，这种格局下的市场因为消费者大都拥有很高的品牌忠诚度而一般仅存在寡头竞争，企业在这种格局下复活品牌的风险极高。
但国内很多消失或被雪藏的品牌如今面临的刚好是团状竞争的市场格局。
激活路线图
倒在合资路上的活力28和美加净都开始了品牌复兴。之前，两者都花费不菲的价格购回了品牌使用权。
活力28打算改变主要以农村市场的批发为主的路线，立足于中高档；重建销售网络，向超市进攻，抢占中档消费者市场。“活力28回收后主要销售点在湖北，武汉市场已很稳定了。”李善文说，“我们将以本地为基地，逐步向外扩张。”
美加净在延长自己的产品线，希望走进主流消费者的视野，让外界重新认识自己。
凯洛格管理咨询公司总裁王成给出了路线图：根据现有市场研究重新为产品和品牌定位，在此基础上设计新的品牌形象，据此选择推广路径，唤醒消费者的心理份额，并逐渐抢占市场份额。
王成认为，对于急待激活的品牌来说，抢占市场份额并不是他们的首要任务，首要任务是重新战略定位，因为市场竞争格局和消费者需求较之前都已经发生了质的变化，再把之前的一套措施搬过来使用，无疑没有任何实际意义。
“在没有重新为品牌定位和制定好新的与消费者沟通的路线之前推新产品是非常冒险的。”王成忠告急于复兴的老品牌，如果没有深入研究就妄加猜度，最终势必被市场再次抛弃。
