肖 妍
当一个企业决定大力发展一项新业务的时候，该项业务的管理者应怎么做？
杰克•韦尔奇在他的著作《赢》中，对此给了建议：向总部争取尽可能多的资源投入，亲手打造人员队伍；尽力渲染和夸张该业务的重要性，争取上层人物的支持；用表现来换取自由度。
韦尔奇给出的这几项原则，在世界最大的专业设计软件公司欧特克真实地践行着。
高群耀——曾经的微软中国区总经理、欧特克大中华区的领军人物，因把中国业务做得风生水起而深得欧特克董事长卡萝•巴茨器重。在一次央视《对话》节目中，主持人开玩笑地问如果比尔•盖茨邀请高群耀再回微软他会不会同意，卡萝坚决不让高回答这个问题。
当卡萝对高委以欧特克全球副总裁兼亚洲最大发展地区总裁重任，将印度也交到他手里的时候，高群耀的角色发生了根本性的转换：他不再是谙熟当地国情、有一支亲密无间团队的本土经理人，他成了总部派到一块陌生土地上的外来者。从开车的人变成坐车的人，他的任务不再是冲锋陷阵打市场，而是铺路打场子找资源。
这不是一个简单的转变。得意于自己以往的成功是人的天性，但在这个过程中，过去的成功经验可能反而成为阻碍。到底哪些该取，哪些该舍？
取舍之间，需要学习能力、适应能力、换位思考能力和创新能力。
不是每个人都会面临印度挑战。但是，负责新业务的机会离很多经理人并不遥远。当我们面临一个新环境、新市场、新职责，我们是否做好了准备？
“老革命”的新任务
是应该改变自己来适应这个市场，还是改变这个市场来适应我们？
对于把发展中地区作为自己职业兴趣所在的高群耀来说，欧特克实在是个非常理想的舞台。董事长卡萝•巴茨在发展中政策上一直具有远见卓识，正是由于她的特别关注和倾力支持，欧特克大中华区才享有了“特区”待遇(相关报道详见本刊2005年第2期)；正是由于这种体制上的保障，欧特克中国在高群耀的领导下业务增长迅速，连年打破增长率50%的业绩记录。去年，欧特克大中华区的业务规模已经超过加拿大，赶上法国。这在软件业里非常罕见。
现在，卡萝又把眼光投向了印度。
欧特克进入印度已经20年，远比进入中国的时间长。但在这块IT行业蓬勃发展的土地上，欧特克的表现却不尽人意。20年换了5任总经理，平均在职时间一年半，大部分时间这个职位空缺；一些项目由于草率上马，经营不佳想关掉，却由于印度极为复杂而严格的劳工条例而不得不维持，这样开、关、关、开的事情发生了不止一次。多年低迷的结果，导致总部的人对印度也产生了许多负面印象，如：认为印度人不守时，说好的事情做不到等等。
因为中国业务的辉煌成绩而对发展中地区市场充满期待的卡萝，又一次做了一个与众不同的决定：将印度和中国合在一起，交给高群耀来推动。
与此同时，在整个决策过程中一直参与讨论的高群耀也在思索。在决定接受印度任务之前，一次公司总部主要主管都出席的会议上，高群耀问了大家这样一个问题：“我们原来在印度做得不理想，是那个国家有问题，还是我们自己的问题？” “这个问题不过分。”高群耀事后说。发展中地区市场和成熟市场多有不同，如果套用成熟市场那些全球标准化的管理方式，对于发展中地区来说就是一种遏制。那么，是应该改变自己来适应这个市场，还是改变这个市场来适应我们？
高管们相互看了半天，最后说：“大概是我们有问题。”听到这样的答案，高群耀放心了：“如果是我们有问题，那我有机会做成功。可如果是那个国家有问题，我就没办法改变了。而这种改制的过程，或者说外国的很多事不能强加给这个地区的过程，中国大陆、印度、巴西和俄罗斯这些发展中地区有非常相近之处。这大概是我们把印度和中国合在一起最大的受益点。”
达成了共识以后，2005年10月，欧特克公司宣布重新调整全球战区划分，成立“亚洲最大发展地区”，统领大中华区和印度；该地区与美洲地区、欧洲—中东—非洲地区、亚太地区并列成为欧特克全球四大战区。原欧特克全球副总裁兼大中华区总裁高群耀升任这一新战区的总裁。此前，欧特克印度公司向南亚区报告，南亚区再向亚太区报告。而新战区成立后，由公司一、二、三把手和高群耀组成的原“中国特别事务委员会”直接升级成欧特克全球新兴发展地区特别事务委员会，不仅将印度包括进来，而且也致力于有效及时地推进包括巴西以及俄罗斯在内的新兴市场型国家的发展战略，从体制上保证了所谓的“金砖四国”(中国、印度、俄罗斯、巴西四个国家英文第一个字母的缩写为BRIC，在英文中与“砖”的发音相同)的“特区”地位。
强势“老中”的软登场
在IT业，惟一不变的就是变。过去的成功经验有的时候会变成阻力，坚持原来的管理方式有的人就变成了“反革命”。
摆在高群耀眼前的印度，可不是个简单的任务。
印度与中国一样，国土辽阔、历史悠久，近年来经济始终保持着高速增长。但是，两个邻国的文化、习惯和思维，差异远远多于共性。
中国从秦始皇起就是一个统一的国家。印度历史上基本上没有这种统一性，导致出现18种官方语言、4种主要宗教、1500多种语言，最少的一种语言只有5个人讲，“最后大家没辙了，都讲英文。”高群耀调侃。
中国政府在经济发展中起主导作用，有整体性的全国发展战略。印度政府基本处于不干涉经济的状态，对于经济发展的作用非常有限。
中国人买烟一条一条地买，印度人买烟一根一根地买，尽管这样算下来要比整包买贵得多。中国人买洗发水一买一大桶，印度人每次买10分钱的一包，够一次用。
就连电影院的规矩也不一样。电影开始前全体起立唱一遍国歌，情节进行到最紧张的时候——中场休息。
但是，印度具有发达的金融系统，成熟的股票系统，独立的法律体系，极有竞争力的私营企业，远比中国多得多的世界级富豪，以及无障碍的英文沟通能力。
对于中国人高群耀来说，还有额外的一重困难。
有专家用“歧视，嫉妒，愤怒”六个字来形容当今印度人对中国人的态度。歧视，是因为中国文明在印度人面前骄傲不起来；嫉妒，是因为中国二十多年来发展速度远远超过印度，尤其是在基础设施方面；愤怒，则是因为上个世纪两国之间的冲突和隔离。而今天，一个据说很强势的“老中”带着自己的一票人要来管理印度了！尽管听说他在中国做得不错，但他会不会把中国的那一套做法搬过来？因为业绩不佳导致精神状态和创新能力都不理想的欧特克印度员工，迷惑与顾虑都是再正常不过的情绪。
在这样一个国家里做生意，需要完全不同的经营哲学。“在我们IT业，惟一不变的就是变，过去的成功经验有的时候会变成阻力，坚持原来的管理方式有的人就变成了‘反革命’。”多年来一直生活在变化之中的高群耀，深知改变管理方式的重要性。
“老中”高群耀印度上任伊始，就注意收敛起自己的强势。他一上任就和几乎所有员工进行一对一的当面交流，介绍公司为什么成立亚洲最大发展地区，印度将来会在公司整体战略中扮演什么样的角色。他同时要求每个员工发给他一个电子邮件，就讲两项内容：第一是“我们现在做的某事真精彩，要接着做下去”；第二是“我们今天做的某事臭得不能再臭了，明天就应该把它干掉”。
这之后不久，高群耀就召开了欧特克印度历史上第一次员工誓师大会。这个大会与高在中国的誓师大会开法很不一样。他的开场演讲不是先告诉大家我们要做什么事，而完全都是在回答员工们在邮件中反映强烈的问题，比如：员工缺乏主动精神，缺少创造性……在这个过程中把员工的激情引出来。
由于印度的员工对自己的职业生涯发展非常关注，高群耀就请了一位曾经在欧特克印度工作过13年、现在已经拥有一个有4000多员工企业的当地成功人士在会上现身说法。高同时邀请了当地最优秀的猎头公司合伙人来讲解市场所需人才的功能、特点和禁忌。这样的演讲就是为印度员工量身订制的，台上台下交流“非常火爆”。
为期两天的誓师大会由电视台知名主持人主持，在大家士气高昂、头脑清醒的时候，高群耀进行最后总结发言，告诉大家下一步准备怎么做。这种把事业、平台发展和员工本人的职业生涯发展结合在一起的形式，得到了员工的很大响应。
员工誓师大会之后，高群耀与合作伙伴和渠道也进行了类似的交流。
另一方面，高群耀也非常清楚地把将要发生的变化告诉大家，毫不含糊,例如：为了贴近客户，将印度总部从班加罗尔搬到新德里。“我把变化都明示出来，告诉大家这件事情变成这样，那件事情变成那样。说话模模糊糊不行，特别是与人事相关的变化，不能有太多的模糊空间，一模糊就会有其它的解释出来，严重影响效率。”
渐渐地，人们对这个“老中”领导有感觉了。
寻找当地的领军者
在发展中地区，要想成功需要有方程的两边：一边是总部的关注、决心、体制和授权，另一边是当地的队伍。当地的具体发展战略、实施要由当地团队来做。
而此时的高群耀还一直在忙着另外一件事情：寻找印度当地的领军人物。
“在中国、印度等发展中地区，要想成功需要有方程的两边：一边是总部的关注、决心、体制和授权，另一边是当地的队伍。” 正是由于自己在中国的经验，让高群耀在寻找当地领袖这个问题上倾注了极大的精力：“一定要用当地人，而不是外国人。”
“在当地，我们专注在两件事情上：一是建立强大的当地管理团队，二是有一个相对长远的战略。上市公司是要看每季度业绩的，但对这些地方要看三年的计划，这与许多其它地区的管理方式有很大的不同。而当地的具体发展战略、实施则要由这个团队来出具。”
为了贯彻“当地团队负责当地战略”这个原则，高群耀顶住股票市场的压力，宁可拖延一些时间，也要把很多关键决策留给当地一把手来做，比如：员工招聘。“我完全可以抓一票人进来，但是我有这个进程，没有引进这些人。我有一个原则：不把当地的领导请到，我不会大规模请人。我觉得这对员工也很重要。有人说最不幸的员工就是在你报到的前一天你的老板换人了。新德里的办公室选好了我也没有定，而是让他定。我有很强的时间紧迫感，但是我还是没有随便抓一个人上来。”
在高群耀遴选欧特克印度领军人物之前，他先请专业公司把印度做IT的“武林高手”全研究了一遍，从跨国的英特尔和思科，到印度本土的Wipro和Infosys，一一列出来：什么人，管理什么公司，什么背景，什么优缺点。从这些资料中总结出一个最理想的标杆，然后才开始寻找和选择。“刚开始的时候很罗曼蒂克，希望找的人有流利的外语，充分的外企经验，对本地极其了解，有被证明了的能力，敬业精神与热情……但后来才发现其实根本没有这种人。”这是一个从理想到务实的过程。但是，“我常常有这样一个感觉：瞄着星星你可能落在月亮上。”
高群耀先后面试了15位业界的高手，每一位平均谈话时间都有3～4个小时。而富有戏剧性的是：最后脱颖而出的，却并不在猎头公司推荐的15人名单之中。
拉吉夫•纳耶尔，前微软印度区总裁，作为微软印度的第一个员工，他在服务微软的13年中从30万美元做到上亿的业务规模，从一个人发展到数百名员工，建立了研发中心、服务、咨询、市场销售，建立了良好的政府关系、公共关系，使接近100%的盗版率下降到了70%，在IT业内有极高的知名度。
可当猎头公司给拉吉夫打电话的时候，他连三分钟都没听完就拒绝了。还是高群耀本人给他打电话，从业界领袖之间交流的角度，邀请他见见面聊一聊。拉吉夫很愉快地接受了。
这两个微软的故旧以前并不熟悉，但当他们真正坐下来深入交流的时候，火花碰撞了出来。“我认为对于一个关键的职业经理人来说，有诱惑力的有三件事，而不在于你是什么公司：第一是工作环境，这可能是多方面的，不仅包括用什么样的电脑、有什么样的办公室，还包括跟老板之间的关系。如果薪酬很多，可开车上班跟下地狱似的，估计很多人就不‘练’了。第二，能有一个事业的发展空间。第三，有一个有竞争力的薪酬安排。而薪酬很大程度上与自己实现的结果相关。”
事实上，引起拉吉夫兴趣的核心内容，恰恰就是以上三点。首先，是欧特克对发展中地区的特有关注和体制上的保证，共同的经历和亲身的感触使他们彼此都很明白它的价值和意义。另外，欧特克在中国有很多成功实践，而印度还不尽人意，但印度的发展非常可观，这些都对拉吉夫有很大的吸引力。“后来我跟拉吉夫的沟通绝大多数是关于能做什么，我们能做到什么，我们的梦想是怎样一张图画。我们的交流有很多激情， IT这个行当很大程度上要靠激情来驱动，如果没有激情这事免谈。”
新德里见面之后，两人的交流就越来越多，后来就比较具体了。最后拉吉夫和甄选出的另一位候选人被送到新加坡进行一整套个人各方面能力的专业评估，评估之后，拉吉夫成为最终的胜出者。当双方就薪酬待遇等等具体问题达成一致后，正在昆明开代理商誓师大会的高群耀收到了人力资源负责人发来的短信：“DONE(成了)！” “我让大家接着开会，自己出来打了个电话给拉吉夫恭喜他。他说：我做这件事，超过一半的影响因素是你。”
有了理想的当地管理团队，高群耀形容自己的感觉：又是一个里程碑！
从“唱戏”到“搭台”
过去你自己是开车的人；现在你成了坐在车子后座上的人，开车的是当地的CEO。车开得越快，越容易碰着石子儿就翻车，而你的工作就是：碰着石子儿不能翻，还得把石子儿拿走。
引进了拉吉夫、将本地的战略与实施交给他，高群耀下一步要做的就是给他打场子铺路，从总部争取资源。“在公司内部的CEO办公会议上，我代表着发展中地区的声音。肯定有人觉得这个人真讨厌、真麻烦，就他事儿多。但是如果我不去争不去吵，很多事都不会发生，这个发展中战区就永远不会出现在版图上。”
在争取资源方面，高群耀领导大中华区的很多精彩做法和有效经验都派上了用场。比如：在公司总部举办“印度日”。
两年前，高群耀曾经发起过一个“中国日”。那一天总部所有的人都穿唐装、吃中餐，了解中国。而这次的印度日比中国日的规模还要大，除了吃印度餐、穿印度服，在公司大楼内树立二层楼高的印度装饰外，“公司从董事会主席往下的前80号主管全坐在那里开了一整天会。”会上，公司的一、二、三把手和高群耀发表讲话告诉大家为什么公司要扶植印度；从外面请来的印度问题专家给大家介绍印度的今天；然后拉吉夫带领自己的团队上台描述欧特克印度的今天是一种什么状态。下午是办公室日，沟通了很多具体的问题，如：印度的价格政策、包装标准、货币问题、税务等等。高群耀还把在欧特克总部工作的150多位印度员工组建成印度员工团体，在当天晚上与印度团队进行接触，由印度团队给他们介绍印度的今天，期待他们给以帮助。“我还跟人事部说好，如果需要印度员工团体中的任何一个人去印度工作，我都可以把他抓过来，到印度工作半年。”除此之外，还准备了两张印度往返机票让大家抽签等一些特殊的小动作吸引公司更多的人来参与这个活动，整个氛围像过节一样。
“印度日”是高群耀非常得意的一个举措。“一个公司如果规模很大的话，内部公关很重要，对总部的内部公关就更重要，因为官僚体制，一个简单的税务官就能让你什么事都办不成。”要想得到这些人的关注、基础设施的支持，让他们脑子里有印度、有发展中地区，让总部大小官员和官僚体系里面每个环节上的人了解一个真实的印度，“印度日”是一个行之有效的方法。
而且，“中国日和印度日是我对总部资源管理的一种方法，非常有效而集约。公司总部的人员往往大量到发展中地区来访问，一个发展中地区在建立期的时候，那个总经理就是旅行社主管，不停地接老板来，走了一拨又来一拨。2005年10月，欧特克上海办公室一个月就接待了25个美国人，欧特克在华有10个办公室，一年得接待多少人！要减少流量的一个做法是：我把所有的团队都带到那儿去，一勺烩好了。你要想了解这边的工作，我把所有的团队都摆到你家门口，该了解的都了解了，该问的都问了，该要的都要了，从而减少流量。我不是不欢迎他来，只是要减少流量，减少分散当地经理的精力。”
高群耀负责的“金砖”四国工作会议也采用了类似的做法。作为公司发展中地区总体目标的主要负责人，高群耀利用自己辛辛苦苦建立下的总部资源，在最近一次会议中将所有与发展中地区相关的总部主管全部请到，与“金砖”四国主管面对面。“公司20个副总裁中的15个都被抓来开会，我们的CFO、最主要的大律师，都坐在那里听发展中地区对他们有哪些特殊需求。原来这些提案一个都过不了，没到他们那儿就被下面的部门统统给杀了，现在把层面提起来。这听起来不大可能做到，而这次就发生了。”
此外，高群耀还为拉吉夫安排了许多与各部门主管、合作伙伴见面或一对一面谈的机会，增加他的影响力。
从自己唱戏到为别人搭台，高群耀坦承自己也有不少东西需要克服：“对我来说一个好处是从公司管理这个层面，他面临的挑战我曾经经历过。这一点他很有幸。另一方面，过去你自己是开车的人，现在你成了坐在车子后座上的人，开车的是当地的CEO。车开得越快，越容易碰着石子儿就翻车，而你的工作就是：碰着石子儿不能翻，还得把石子儿拿走。当你看到一些问题，你会迫不及待想扑上去，但必须勒住自己。不能一着急把司机扔到一边自己来开。提建议可以，但是司机的手是在方向盘上，不是你的。坐在不同的位置上要做不同的事。”
美国当地时间2006年2月28日，当欧特克对外发布2005年财报时，一位分析员不停地询问关于印度和中国的问题，卡萝•巴次明确表示：“我们有一位副总裁在中国做得很好，他会带动整个发展中地区的业务，这部分业务是我们非常重要的部分，我们相信会共同发展。”
高群耀的经验，对于其他发展中地区都有可分享的价值。对于意欲发展新业务的同道，也会有可借鉴的思路。
