—哈佛商业评论案例大赛—
如何发展高档品牌
—天羽队—
胡 斌
宋华玲
田秀娟
张子亨
2006年6月6日
如何发展高档品牌
一、案例背景
1、时间
2006年，兰梓绅创办15年后
2、地点
纽约，公司总部
3、事件
戈登·约翰斯顿将自己的精英级健身俱乐部理念从一个初具雏形的创意带到了成功的巅峰。但是，他即将面临公司管理上最艰难的一个决定。戈登必须找到办法，将兰梓绅健身俱乐部领入下一个发展阶段。
自从15年前兰梓绅旗舰俱乐部在纽约市开张以来，销售额每年都会翻一番。公司所称的“两小时奇迹”包括由奥运会奖牌得主精心挑选的健身教练、内部厨师烹饪的健康菜肴、位于黄金地段的大型场馆，以及同世界各地其他的兰梓绅互相承认会员资格的制度。
但最近，公司的利润率一直在萎缩。会员结构的老龄化可能会给将来的扩张带来麻烦。而且，新的高端竞争对手正在向兰梓绅的定价政策发起挑战：它们根据客户需求来量身打造按比例收费的套餐服务，而兰梓绅则打包收取涵盖所有项目的高昂费用。
兰梓绅还在另一个层面上遭遇了竞争对手。在过去10年里，它通过在声望显赫的普林滩酒店内开设附属俱乐部来提供服务。现在，普林滩的主要竞争对手客来豪连锁酒店也开始提供类似的健身场馆了。客来豪在全世界有250处店址，而普林滩却只有35处。
戈登能做些什么？他正在考虑中价位连锁酒店安适得的提议，而他的员工们对此却感到惊慌。他们认为，降低俱乐部的档次，兰梓绅的声望就会受到威胁。
戈登必须得紧追快跑才能保住公司的地位吗？他是否应该更改兰梓绅的定价政策？
兰梓绅当前存在的问题：
l客户增长缓慢，年龄结构趋向老化
l管理成本过高，利润萎缩
l定价遭遇强烈竞争
l竞争对手进入
4、案例主要人物
戈登·约翰斯顿：老板兼总裁
斯科特·康纳：销售和营销总监
金·科尔：首席销售员
弗兰克·卡萨尔：运营和场馆总监
5、案例主要观点
第一种观点：坚持原来的高端发展战略。
第二种观点：放弃原来秉持的高端战略，与开发中低端市场并举战略。
第三种观点：在是否放弃或坚持高端战略之间犹豫不决。
二、案例要解决的首要问题
纵观整个案例,我们认为兰梓绅目前迫切需要解决的问题是公司的战略定位问题，
即如何定位公司的未来发展方向，是继续维持高端发展战略还是屈身低就走全面发展战略？战略定位问题是本案例要解决的症结所在，然后才能有的放矢、对症下药实现在维持并发展高端品牌的同时扩大市场，降低成本提高效益。
三、案例分析
1 行业分析
2001年，美国经历了“9.11”事件后，往日的神话被打破。经济形势、工业状况都
呈现一片灰暗，而健身行业却依然亮点闪烁。美国国际健身运动协会(IHRSA)对2001年健身俱乐部的顺利发展和不断盈利的成功经营情况进行的总结和回顾如下：
1.1 经营状况
2002年的《大事回顾》杂志所报道的244家健身俱乐部几乎没有产业衰退的消极数字，相反，健身俱乐部的数量在2001年增至17800个，比上年同期增长5%，俱乐部会员数达到3380万人，比上年增加3%；俱乐部平均使用率(即每人每年到访天数)达到93天，比以往增加4.5%；增长人数最多的会员的年龄段是35岁左右及以上，占健身总人数的54%。
从美国到加拿大，健身行业的平均收益达到160万美元，比往年增长5.8%。EBITDA
(除利息、税务、折旧及推销前经营利润)从2000年的16.9%的增幅升至2001年的17.8%；税前收入增长7.2%，比上年6.4%的增幅亦略有提升；此外，网络健身会员数量增加了4.3%，平均收入增加了2.6% 。
国际健身运动协会执行总裁麦克·卡瑟评价说：“数据显示出了2001年的发展形势，这代表了社会需求的现行趋势和经济环境，它是个十分重要的信息，将大大鼓舞俱乐部的士气”。下面两表均显示出2001年健身俱乐部的良好发展情况：
1.2 行业经营分析
尽管2001年的发展状况稳定，俱乐部的经营者们仍在2002年放缓其投资计划，除
非政府承诺给商家巨大的商机，否则短期内俱乐部将不会恢复以往高投资的情形。
“这对于未来也未尝不是个好迹象，我认为2003年俱乐部将恢复巨大的活力。”麦克·卡瑟说。
在长期的健身俱乐部经营中，几项关键指标都显示出2001年其产业的良好发展态势。美国俱乐部总数2002年1月达到17800个，2002年上半年继续保持稳步增长，在2002年7月增至18200个，比前6个月有2%的增幅，但这些数据比往年有所下降(2002年俱乐部数量年增长率10%，2001年1月和2002年间俱乐部总数量增长7.5%)。
在俱乐部的发展进程中，面对竞争极强的市场，像波士顿、旧金山和芝加哥一些经验丰富的经营者们采取产业联合的方式，来保证其竞争力和商业利润。如通过国际联合，锁定服务对象和价格定位等措施，使其形成了一个特殊的买方市场(极好的例子便是女子健身俱乐部和家庭成员健身俱乐部)。
国际健身运动协会在有关数据的报道中，还显示出2001年消费者对俱乐部的大量需求，会员数增加3%，达到3380万人。在刚刚有所缓和的美国经济衰退中，健身俱乐部的数量保持稳定，会员数从1989-1992年一直保持在2100万人左右。历史社会学家在研究中也表明，此项产业对季节性经济衰退有一定的调节能力。
2001年的人均使用次数达到93天/年，比以往增加4.5%，会员频繁出入不仅增加了俱乐部使用率，更为经营者提供了大量的机会去推销他们的高利润服务项目，如私人教练等。
下面再从几个具体的方面做一回顾分析：
1.消费趋势
在俱乐部消费来源的评价中，重点有两股消费势力：
(1) 50岁消费群(1946-1964年出生的人)
自1987年以来，55岁以上的会员人数增幅达到最高最快，这对于产业的发展无疑是个好兆头，因为在战后(1946-1964)年间，也就是出生高峰期出生的那一代大约7500万人，现今都跨入50多岁的年龄。此时，强烈的健康意识促使这些人对健身运动产生强烈的兴趣，因此，他们的需求将形成俱乐部的一大消费趋势。
(2) 年轻一代(1977-1984年出生的人)
这代人对于健身俱乐部行业来说，代表了巨大的商机和利润，这代人年龄段在18-34岁，人数约 7100万人，他们是健身俱乐部成败的关键，目前，这部分人约占美国总人数的19%，预计十年后，他们将成为数以万计的新俱乐部的主力军。
2.价格定位
调查表明，2001年有半数以上的俱乐部都以提高价位的方式使其经济效益稳步增长。
2001年间，有55%的俱乐部将价位提高了3.5%(这个数据比2000年有所下降，2000年有60%的俱乐部提高价位近7%)。其余44%的俱乐部表明，他们的定价自始至终保持稳定不变。
此外，另项调查表明，俱乐部的经营者们拒绝其定价折扣，事实上这表明他们对其会员的消费额提高了2.6%。
3.稳定的会员
现在，许多俱乐部都为一些地方企业提供集体会员健身服务计划，这些企业对于此项计划也十分感兴趣，他们可以缓慢的加入俱乐部。此途径的盈利是得到公认的，因为从一个公司大量集体招募多个新会员比零星逐个争取会节省大量成本。在2001年间18%的会员来源于此项计划。
(以上信息来自：www.sportinfo.net.cn)
2消费者行为分析
2.1 美国富人消费行为分析
英国《金融时报》2005年12月14日发表了一个有关美国新一代富人的调查报告。报告说，美国的新富几乎都来自中产阶层。
这个调查收集了美国500个家庭的数据，这些家庭除不动产外的流动资产至少达到500万美元，20%的受调查家庭拥有2000万美元以上的资产。从受访群体向外延伸，这一调查结果反映了全美75万个家庭的观点，这些家庭平均净资产为2800万美元，资产总值为21万亿美元。
报告针对美国新一代富人的消费观念指出，美国新一代富人看重名牌，但更重视质量，讲求实际。除了在电视上看到的奢侈品牌外，他们基本上对奢侈品一无所知。他们不知道该如何花钱，不知道如何度假。在购物时，他们追求质量、品位、美感，也看品牌；他们上网购物，能省一块钱是一块钱。他们“富有，但不是财富的奴仆”。
(以上信息来自：www.1619.com.cn)
2.2 美国普通消费者消费行为分析
美国的消费阶层变得越来越精明。格雷广告公司的常务副总裁芭芭拉·S·费京这样解释：“美国人懂得如何尽情享受生活，但在消费方面却精打细算。对每一笔消费，他们都要做到合算，每一个铜板都要充分发挥它的价值。”罗帕公司去年9月进行的民意调查表明，顾客在挑选商品时更多的是考虑价格，而不是考虑商品是否名牌。 据一家市场研究机构的调查报告，商店内普通商品的零售额从1989年的16.4%提高到去年的18.2%，增长速度是国家名牌商品的两倍。那些认为名牌商品值得购买的人数比例已从1988年的45%降到去年的37%。格雷广告公司去年对消费者购物态度作的一份报告说，
美国人对商品的价值观念已从高档名牌转向价廉物美。美国人在购物习惯上发生根本的结构变化的原因之一是，目前缓慢的经济增长速度使人们对那种以为美国永远是富饶的国家的传统思想产生了怀疑。另一原因是各年龄层次的消费者在选择一些商品时对厂家没作过多的考虑，认为质量差不多。“现在的消费者十分珍惜自己的钱包，如果他们能以低价买到同样的商品，那为什么还要浪费钱呢?”
(以上信息来自:shang.cnfamily.com)
3市场前景分析
据调查，美国富人中90%的富人热衷于至少一种体育运动。在超级富豪喜欢参与的体育活动中，徒步行走健身(74%)和慢跑(68%)列第一位，其次分别是网球(34%)、高尔夫球(32%)和游泳(31%)。
(以上信息来自home.donews.com)
4 SWOT分析
SWOT分析方法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法.
优势(Strengths)劣势(Weakness)
1、行业内唯一的一家精英公司1、管理成本升高
2、已形成高端品牌形象2、员工比例过高
3、有固定的高端客户群3、会员结构单一
4、享有黄金地段的地理优势4、目标市场过窄
5、独特的优质服务5、收费结构不合理
6、提供奥运奖牌得主作为教练6、服务项目单调
7、内部厨师，精品菜肴7、原来的营销模式已不适应要求
8、世界各地的兰梓绅互承会员制度8、
9、与普林滩的合作，开展连锁经营
机会(Opportunities)威胁(Threats)
1、市场份额在不断扩张1、不断有新进入者进入高端领域
2、人们日益加强对健康的重视2、已进入者向兰梓绅发起了挑战
3、出现新的合作伙伴3、客来豪等顶级酒店涉足健身业
4公司核心能力分析
核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司优势和资源；核心能力对确定公司战略定位具有重要意义，公司应将其战略建立在充分挖掘和利用公司能力的领域上，而要避免将公司的战略建立在那些很弱或没有确切能力的领域之上；战略制定的核心在于选择公司的某些能力作为焦点，作为支持战略的基础。
通过SWOT分析，我们认为兰梓绅所具有的核心能力如下：
① 已形成高端品牌形象，成为健身俱乐部行业的蒂凡尼(Tiffany)。
② 有固定的高端客户群。
③ 享有黄金地段的地理优势。
④ 独特的优质服务，如：特聘厨师、奥运教练等。
⑤ 已成为富豪地位、身份象征的场所
作为核心能力，要成为持久竞争优势的基础，还必须满足如下要求：
① 该项资源是否容易被复制
② 该项资源能否持久
③ 该项资源是否真正能够在竞争中有上乘的价值
④该项资源是否可以被竞争对手的其它资源/能力所抵消
我们认为兰梓绅通过其15年的不懈努力，所具有的这些能力是目前其它所有健身
俱乐部所不具备的，是兰梓绅的独特资源，在未来的一定时间内仍将保持其竞争优势；通过对现有优势资源进行优化创新，兰梓绅定会在行业内产生更广泛的影响力。
四、解决方案
1、战略定位
通过上述对健身行业竞争环境、兰梓绅核心能力、行业分析、消费者行为分析，我们认
为兰梓绅应继续走精英级健身俱乐部的高端战略，选择该战略主要是基于如下考虑：
① 如果进入中、低端市场，兰梓绅的运营成本势必会高于其它竞争对手，在价格上不占优势。
② 如果进入中、低端市场，兰梓绅所具有的核心资源将不会发挥其应有的价值，造成资源的浪费。
③ 从美国富人阶层的消费行为来看，如果进入中低端市场，原有的高端客户由于中低端客户的进入，其原来的所拥有的身份、地位等的优势感也会丧失，结果是会有更多高端客户退出。
④ 尚有庞大的潜在消费群体。
⑤从世界范围来看，不乏单纯经营高端品牌成功的范例，如：劳斯莱斯汽车，路易威登，路易.卡地亚手表，Cendant圣达特酒店， Christian Dior (CD)等都是世界顶尖品牌，都已经有几十年甚至上百年的成功运作历史。
2、确确立目标市场
定位于年收入10万美元以上美国富人阶层。
3、目标市场主要特征分析
① 职业主要为公司老板、企业高管、银行家、演艺明星、政府官员等
② 是奢侈品的经常消费者
③ 年龄主要分布在30-60岁之间
4、市场需求分析
① 90%的人群热忠于运动
② 74%的富人热忠于健身
③ 目标市场特征：工作忙碌、关注健康而又缺乏系统指导、收入高、注重品牌更重质量，舍得花钱但又讲求实际、追求品位。
④ 消费需求：着重客户健康安全的需要，感情与归属需要，特别是受尊重及社会认可的需要
5、市场理念
建立以客户为中心的营销理念。
6、品牌理念
l生活质量最大化的健身理念
l拥有健康，拥有快乐的健身目标
7、品牌内涵设计与建立
l设计全面的服务体系：健身顾问、健身资讯、全球漫游、超值优惠、服务套餐、服务定制、动态服务、服务渠道。
l建立有效的服务体系：人员培训与考核、资源整合、资讯组织、产品整合、VIP客户。
8、品牌形象与推广
l建立CI手册，规范服务标准
l品牌形象定位：尊贵、卓越、亲和力、活力
l品牌推广：利用名人效应、媒体广告等
9、市场推广目标
l巩固品牌形象
l加大30-40岁客户群的开发力度
l提高客户满意度
10、营销策略与创意
l改会员制为会员套餐制：不同的套餐对应不同的会员级别，享受不同的服务，实行服务的差异化；此项措施可改进原来的打包收费的弊端，而且符合美国人的消费理念。
l免费吸收一些不同行业的社会名流加入健身俱乐部，以起市场推广作用
l对30-40岁的潜在消费群体进行市场调研，挖掘其消费需求，开发针对该类群体的服务项目
l推出VIP客户业务，对VIP客户实行客户经理运作机制，对每一位客户定身量作服务项目。
l以健身为载体，为客户提供多方位的服务，兼顾休闲，商谈，社交，聚会等功能。
l创造亲近自然的健身环境，与众不同，更多地体现出饱满的阳光，自然的空气，宽敞的空间等，对健身环境的苛刻要求是高端消费者极为关注的。
l引入文化、音乐、艺术等元素。
11、内部营销策略
l进行员工培训，提高员工素质，员工服务要精细、全面、专业
l营造组织氛围，企业文化应与战略定位相吻合
l培养员工树立以客户为中心的服务理念
l建立有效的员工激励机制
l完善员工的职业生涯设计
12、完善信息反馈及作业反应机制
l建立每位客户的信息档案，作到动态跟踪
l定期进行市场调研，及时了解市场需求，消费行为等情况
l建立快速反应机制，对出现的临时问题、意外情况能给以及时妥善处理
13、完善考核机制
为了有效实现公司多层面的绩效考核，采取平衡记分卡的方法，从员工学习与成长、
内部流程、客户关系、财务指标四个层面来进行，以体现考核指标的科学性。
①学习和成长
员工培训、员工创新、员工成熟度、员工离职率与时间频度
②内部流程
信息传递、决策效率、处理例外时间的能力、部门或人员间的协作
③顾客
客户增幅、客户维持、客户开发、业务创新、会员欠费额度、会员使用率
④财务
单位面积盈利额、单位成本盈利额、税后利润、人员成本比率
五、结束语
在企业的成长历程中，情况复杂多变，面临多变的环境，企业的战略定位往往会变得非常重要，一旦战略定位不当，企业往往会丧失持续发展的良机，甚至走向消亡。
战略定位是与企业自身的资源情况、行业发展趋势、客户需求、外部环境条件等相匹配的，因此，能否恰当评估自身是定位自身，即战略定位的关键。
战略定位尚需多方面战术的保障，才会实现战术定位。
