不受欢迎的工资方案案例分析
一、案例背景归纳
1.问题产生背景
Top Chemical公司在三年前推出了基于团队的全面质量计划(Quality For All)，并且取得一定成效，公司总裁Verde为了能够进一步实现公司的战略思想，并将其理念反映在公司的各个管理系统中，目前考虑制定基于团队的薪酬体系，希望能够在公司的四个方面得到提高：
加强公司的团队建设
提高公司产品市场化速度
进一步提高公司产品质量
改善公司的运作效率
总裁希望通过薪酬体系，能够有效的激励员工为公司的长远发展贡献自身的贡献，并能够对公司原有薪资的一些弊端进行改变，诸如：
公司的付薪依据缺乏明晰的标准
评价标准与员工付出不完全匹配，影响效率
缺乏对员工持续有效的激励
不利于团队发展和整体卓越
最终能够达到能够为那些在公司发展过程中做出相应贡献的员工提供相应的激励。
2.薪资方案引起争议
在新的薪资激励体系方案提出后，针对方案中提到的“员工工资以团队绩效作为评估标准”的观点，在公司内部讨论会上有不同的观点产生，主要集中在赞同和反对两个方面，双方观点的核心内容如下：
赞同观点：
基于团队绩效的体系有助于培养员工的全局观念，最终实现公司与员工的共同成长
企业未来发展的风险与利益需要由公司与员工共同承担
部门之间需要加强沟通，提升团队之间的合作效率
反对观点：
反对将个人的收入与团队、公司的绩效进行挂钩，不能体现个人及部门贡献
采用统一的标准，忽视了部门之间得差异性，导致了不平衡
薪酬体系不是根本，减员才是根本原因
二、问题分析
从赞成和反对两方面争论的焦点来看，双方的矛盾集中表现在：“是否应该将员工的个人绩效与公司绩效相挂钩”。
根据表面矛盾，我们对整个现象进行深入的分析，主要分为三个层面：
从战略层面进行分析：
1.公司的薪酬体系是为了实现公司的整个战略目标服务的；
2.薪酬体系中的薪酬结构、考核依据等因素要体现公司的战略意图；
3.目前员工从各自部门自身的利益出发，造成对薪酬激励的理念认识存在差异。
从制度流程层面进行分析：
1.薪酬体系的设计需要体现初内部部门之间的、员工之间的公平性，对外表现出与别的公司相比的竞争性；
2.薪酬体系的设计既要具有前瞻性，又要结合公司的实际状况具备切实可行的操作性；
3.方案的指导原则应该统一，方案的具体设计考虑到各部门的特性；
4.薪酬体系的整体设计中如何合理做到既承认员工个人的贡献，又考虑到与公司效益的相结合；
5.不能单独设计薪酬激励体系，需要建设与之想配套的相关管理体系(例如考核体系和信息管理体系)。
从操作实施层面进行分析：
方案目的要明确、方案结构要明晰、方案解释要清晰、方案操作要简单。
核心问题
通过对案例的深入分析，我们认为公司现阶段需要解决的核心问题应该是：如何建立体现公司战略意图的薪酬激励体系。
三、解决方案
根据前面对公司面对的核心问题的分析，以及对公司在薪酬体系设计过程中遇到的阻力，我们提出我们解决方案的指导原则——围绕公司的战略意图，结合企业实际，对薪酬体系进行改善，并完善相应的考核体系。
整个方案的实施可以分为两大部分，统一理念和体系完善，以下是我们的具体解决方案和步骤。
1.统一价值理念，
目的：统一公司各层员工对新薪酬体系的认识，建立广泛认同的以公司利益为导向的价值理念。
主要措施：
理念宣讲，加强认同；疑难解释，化解难题；持续宣传，强化引导。
2.体系完善
对于薪酬体系的完善，从三方面入手，分别是：薪酬结构设计、薪酬与考核相结合、加强团队建设。
1)薪酬结构设计
个人薪酬总额＝固定薪酬＋变动薪酬
根据部门的特殊性质，公司内不同的部门之间固定薪酬与变动薪酬的比例有所差异(下表为示例)，变动薪酬部分与考核挂钩。
固定薪酬是对员工工作的服务给予回报，变动薪酬是对员工工作的成效进行评价，给予高绩效的员工更多激励。
2)薪酬与考核相结合
个人变动薪酬＝公司绩效系数×（部门绩效系数+个人绩效系数)×个人奖金基数
其中：
部门绩效系数=部门绩效得分×部门绩效权重
个人绩效系数=个人绩效得分×个人绩效权重
个人绩效权重+部门绩效权重=1.0
公司绩效系数：公司期末绩效与期初目标的比值(可在一定范围内的调整值)
部门/个人绩效评分表格(示例)
通过对部门、不同员工的考核重点的区分，既客观建立各部门间的利益联系，合理激励各部门间团队合作，促进战略目标的实现，又能够强调直接对员工的贡献给予反馈，考评结果也可作为员工晋升与解聘的相关依据。
3)加强团队建设
通过团队建设的开展，希望能够在公司中建立一种共识：公司利益>部门利益>个人利益，每个人在公司中并不仅仅是一个相对独立的个体，你的工作既会对别人的工作提供支持，同时也需要别人对你的支持。
我们在方案中建议采用360度评估的方式，对个人/部门的团队合作、工作关系、管理能力等方面进行全方面评价，加强员工对于团队建设的重视程度，其考核结果也可以作为员工晋升、轮岗、解聘的依据。
360度评价关系示意图
在进行360度评估之间，需要讲评估的目的、作用、实施流程等内容向参与评估实施的人员介绍，尽可能的得到相对客观的评估结果。
四、借鉴意义
通过对本案例的分析，我们可以发现，对于薪酬体系这样一个敏感问题，企业在进行改变的过程中，会遇到相当多的问题，其中既有动力也有阻力，各类观点的产生往往来自于不同的目的。
我们国家目前正处在一个由计划经济向市场经济转型的深入阶段，很多企业在吸取了国外先进的管理理念后，很希望能够在企业中得到实践，但是在进行改变的同时，往往由于考虑问题的不充分，或者生搬硬套理论知识和别人成功经验，结果并不能够达到最初目的，而以失败而告终，主要的借鉴意义体现在两个方面：
1.公司在进行薪酬体系设计的时候，需要关注以下问题：
i.重视薪酬激励的重要性，薪酬体系是为公司战略目标的实现而服务的；
ii.薪酬体系的设计和理念中应该体现到公司的战略意图；
iii.体系设计需要考虑到公司的实际状况和接受程度；
iv.薪酬体系在执行的过程中，方案设计在稳定的基础上，具备有一定的灵活性，充分考虑的各部门的特性，进行相应的调整(例如在本案例中，就需要考虑到R&D部门的特殊情况，而与其他部门的差异)。
2.拓展开来，如果公司进行其他管理体系改变的时候，同样需要考虑一些问题，诸如：
i.方案的整体规划与公司目标的结合；
ii.公司现状信息的收集和分析评估，方案所需要解决的主要问题；
iii.注重方案的可操作性，以及可能遇到的阻力，并做好相应准备；
iv.随时关注员工的反馈，并做出相应调整，最终设计出相应的方案。
团队名称：奇创超富
2005年12月
