作者：吴悦，屈丽丽，杜爽 来源：中国经营报
“虽然中国整个彩电行业的产量大，但总体利润没有索尼一家多。原因何在？”六西格玛管理专家、普罗维智公司总裁戈泽宁博士认为其中最根本的原因是索尼能在第一时间把事情做正确，不需要返工。这也就是为什么在二三级城市你只能见到国产厂商的维修中心而唯独见不到索尼专修的原因。国产厂商宁可把钱花在售后服务上，也不愿把同样的钱花在产生问题的根本原因上。
同样的行业，对于中国企业是微利，对于索尼就不是。因此没有微利时代，只有微利企业。微利必然是提高企业管理水平的一个动力。
流程是什么？
戈泽宁认为中国企业普遍存在质量不过关、对供应链流程缺乏概念等内部管理问题。因此在制造、供应链管理领域提高执行力，也许能找到企业丢失的利润。
戈泽宁总在提醒中国的企业：“你们的迅速成长大多是因为国家的宏观经济拉动，而不是内部管理有多么先进。”以手机市场为例，最初国外品牌还未进入中国，国产手机凭借价格低，在二三级市场不计成本铺货，销售增长很快。但当摩托罗拉、三星、诺基亚也推出低价手机，国产厂商的好日子就结束了。戈泽宁曾经为一家国产手机厂商做咨询，该厂商几乎三分之一的手机都要返修，且不说客户的满意度如何，高昂的返修成本已经让厂商备受打击了。假设厂商的年产量为1000万部，返修一部手机要100元，那么返修费用会达到3亿元。如果通过质量管理把返修率降到十分之一，那么节约的两亿元就相当于厂商的利润增加了两亿元。
在供应链流程领域，有些企业甚至不知道什么是流程。比如完成订单这件事从头做到尾没有人能说清楚它的完整流程是什么，相关数据也没有被完整地记载下来，所以管理的随意性相当大。戈泽宁很无奈地说：“中国企业大多是先做事情，再来思考事情是怎么做出来的。而美国公司在做一件事情前先要把方法想好，把流程文档化、固定化。比如哪些是标准文档，哪些是规范的作业流程，有什么考核指标，先把一切设计好，再来做事。因此我做的持续流程改进项目一般要分两个阶段，第一阶段是梳理全公司所有业务流程，比如一个订单何时到公司，中间经过哪些部门，需要多长时间？这是第二阶段改善流程的基础。”
中国企业与GE的差距
戈泽宁博士曾供职于美国通用电气总部(GE)策略小组。该小组由15位顶尖的咨询师组成，为GE提供一些管理方面的基础性思考，而非就事论事地处理公司日常事务。戈泽宁给记者讲述了他在GE的一个研究课题，希望中国企业能从中体会国际一流企业的管理积累。
1996年策略小组接到一个研究课题：互联网对GE的影响。当时小组首先要思考的是GE要不要介入互联网；随后小组列出了所有受到互联网威胁的业务清单；最后上交给韦尔奇一份完整的公司战略计划和方法论，包括公司短期、中期、长期不同的战略调整和实施。因此当微软的市值第一次超过通用电气，所有的报道都认为是GE时代结束的时候，GE并不着急，因为从1996年GE就开始研究互联网，1999年已经正式把电子商务提到公司的战略层面，一切尽在掌握。果然，到2001年GE就被美国《CIO》杂志评为全美最著名的互联网企业。
GE用事实回应了互联网时代的到来。可以想象正是因为GE不断的基础性研究、思考公司长期的战略发展，思考如何在根本上提高公司运行效率，不断追求卓越，通用电气才能成为唯一自道琼斯指数创建以来即是成分股的企业。
管理的积累让GE永远在学习、创新，六西格玛管理、卓越运营在GE这样的公司永远是一个过程，而不是目的或口号。
“中国企业为什么执行力不强，并不是中国企业不想去执行，而是不知道怎么去执行。我发现中国的企业普遍没有方法论，做事情靠拍脑袋或某个人的理解，这个人离开公司，换了一个人又用另一种方法，严重缺乏管理的连贯性，没有管理积累。”戈泽宁说。
拿什么拯救利润
微利时代，人们首先关注的是企业的成本。
“原来预计这一时期在2015年到来，现在根据各方面的统计、观察，这一时期的到来足足提前了10年。”清华大学中国经济研究中心副主任魏杰所谓的“这一时期”是指企业已经到达高成本时期。
中国企业已经进入高成本时期？
“首先是能源：中国经济发展，尤其在推动工业化、城镇化、扩大中产阶级所占比例过程中，引发了能源需求的急剧上升，从而导致了能源价格的提升。而能源是企业生产普遍使用的要素，这样企业成本也就被普遍带高。”在分析高成本时期提早到来的成因时，魏杰说：“第二是原材料，近年来，中国对原材料的需求也处于持续上升阶段，导致原材料价格上升，进而导致生产价格／生产成本上升。”
第三是交通运输方面的原因：在现代社会对交通运输需求增加情况下，政府却无力出资，导致商家在运作过程中成本不断增加，而且这种成本增加在日后还有加快加大的趋势，已经波及到多个产业生产成本的上升。
第四是在生产条件方面，魏杰分析说：“首先是作为基本生产条件的土地，自去年开始其价格一直在持续上升；其次，来自环保方面的标准越来越严格，导致企业在环保方面的投入不断增加。一个例证是，从2006年1月1日起，43项欧洲标准对我国相关出口企业生效，这些企业都需要按照该标准的要求进行环保规划，成本势必大幅增加。
第五是人力资源成本上升，首先是由于农业政策调整，农民的非农业收入上升，仅去年一年农民就获得了1000个亿的好处，而明年的计划是对农民返补5000亿元，这就势必会抬高农民工的价格(蓝领收入有上升趋势)。其次，为解决公平问题，“利率”导向的调整，以及最低工资限制、最低社会保障限制的提高，都会使人力资源成本上升。
最后就是国际方面的原因，由于人民币升值、反倾销导致的生产成本上升。而装备工业的任何调整都会导致成本上升。(一家生产企业每5年引进一条生产线，而新生产线的价格与其过去5年的盈利正好持平。)
由此，有专家判断说，中国高成本时代过早到来，2005年呈缓慢趋势，2006年会加速。
企业如何应对高成本时代的问题
携程网与首都旅游集团联合投资的经济型连锁酒店如家在短时间内就跻身“中国饭店集团十大影响力品牌”，平均入住率高达90%以上。
如家并没有特别在意宾馆的地段，也不十分讲究房型和整体建筑的结构，更没有华丽的服务设施和餐饮一条龙服务。如家针对的就是那些已经厌倦了星级酒店繁琐而用处不大的服务设施，期望简洁高效的服务模式的商旅客户。
北京圣淘沙发现，多数人用餐并不是为了美味，而是为了沟通。所以按照家居客厅的风格设计了单间。而圣淘沙所营造的沟通环境是燕翅鲍大餐所无法比拟的。
列举出这样的例子，参加本届企业竞争力年会，并主持了“如何获取微利时代的利润”论坛的IBM中国业务咨询部、运营战略首席顾问白立新是为了说明，在这样一个微利时代我们必须创新，只有创新才有出路。他说：“这里的所谓创新要广义地理解，不能从狭义角度定义创新。其实创新对于一个企业而言，除了技术的创新之外还有商业模式的创新。不同产业创新的方式非常不一样。在技术发展初期，假如通过技术突破可以获得技术的领先，但是对于技术成熟的产业更重要的是商业模式、营销模式的创新。”
“就如同苹果获奖的原因是因为出色的产品设计和客户体验一样，榜上的每个公司也都可以找出来各自获奖的秘笈”白立新进而对这些公司的创新途径进行了分类和归纳：“这些创新途径总结起来可以分为三大类：第一类是产品创新，包括了我们狭义所说的技术创新；第二类是企业创新；第三类是客户创新。”
当然，对于创新，专家的看法也是不一。魏杰认为，“能带来新价值的任何技术变革都是技术创新，如果我们在核心技术方面一时难有突破，非核心技术的创新也能带来许多价值。”
不在微利中爆发就在微利中死亡
毋庸置疑，企业的根本目的就是为了追求利润，而在微利时代，利润决定着企业的生死存亡。但是，“面对着这种状况，恰恰吸引企业家的并不是利润本身，而是创造利润的惊心动魄的过程。”白立新说。
在这个过程中，一些专家给出的趋势是：高成本时期会对长期处于大量成本需求状态的企业带来诸多的挑战，导致这些企业出现大规模分化，甚至部分企业走向衰落。
那么，中国企业如何通过“创新”突破“微利”的掣肘呢？
“跨越产业边界、跨越细分市场、跨越买方边界、从产品到方案、跨越功能体验、追随环境变化。这六大战略将给企业带来颠覆性创新。”白立新谈论到：“不过，对于中国企业来说，在实现跨越，从产业裂缝中寻找利润的过程中，还面临着有悖世界管理趋势的情况，比如说，产业之间沟通成本高，很难形成协作机制，所以为了提高供应链的效率，往往是企业自己投资整个供应链的各个环节。当然，我们认为这种现象仅仅是一种过渡性的解决方案。”
对此，魏杰的观点是，一定要解决好技术创新的组织方式。他说：“在美国，把从事技术创新的组织称作‘实验室经济’，我国往往叫做‘技术创新中心’，但它们同样要满足两大要点：庞大的现代化的实验设备、良好的运转机制包括激励机制。中国在后者方面尤其需要加以注意。”
另外，专家认为，还要解决好技术创新的资金来源问题。格兰仕曾经通过“贴牌”来积聚企业创新的资金，耗巨资在美国建立“现代家电研究中心”，终于获得了在微波领域“核心部件”的生产技术，现在格兰仕仅靠小小的“核心部件”的出口就能换得诸多的收入，而且大大节约了成本，是个典型的成功案例。
“当然，除了企业自身方面的努力外，大的宏观环境方面也应该有所推动，如国家在资金体系方面对‘技术创新’的放开，鼓励民间放贷、私人基金、产业基金等，进而推动企业界从‘中国制造’走向‘中国创造’。”魏杰说。
