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矩阵式管理打破级别界限

财富时报

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文/曾朝晖

目前,受国际管理新理念的影响,一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用,它就是矩阵式管理,

采用这种管理模式的企业,在构建组织架构时,打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下,企业基层员工敢于向高层提出问题,而高层经理人不管是哪个部门,哪个级别,可以跨级行使自己的权力,并采取措施对问题予以解决;中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。

现在,矩阵式结构已经在跨国公司里普遍使用,最有代表性的公司要数ABB公司。ABB公司全球拥有25万员工,在每一个国家都采取矩阵式结构,将公司按区域和业务维度划分。这样做是为了既保证公司产品的本土化特点,又保证规模效应和技术的领先性。ABB本土的经理负责自行开发新产品,开发市场与政府公关,而业务经理负责全球的产品战略决策。根据这样的结构,ABB在全球范围成立合资企业,每个合资企业规模都很小(ABB全球有1200个合资公司),但大约1100个合资公司的总经理都同时向区域经理汇报,也向全球业务经理汇报。通过这样的管理,ABB仍然作为一个有整体战略的公司,成为世界企业巨人。

优点 随着现代技术型企业的崛起,企业内知识型员工不再满足于重复性工作;在世界级的巨人企业中,层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级,弱化了员工之间的协助和资源整合;不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下,“矩阵管理”应运而生,它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是,它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”,它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力、设备等资源在不同的产品/服务之间灵活分配,组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织里,关键组织成员的角色定位非常重要。这些关键组织成员包括:高层领导者、矩阵主管和员工。

高层领导者的主要职责是维持职能经理和产品经理之间的权力平衡。高层领导者也必须愿意进行决策委托,鼓励职能经理和产品经理直接接触,共同解决问题,这将有助于信息共享和协调。

缺点 矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导,不自觉的员工会利用这个机会钻空子,造成主管对他的管理真空化。因此,职能和产品主管必须一起工作,解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题,而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为、工作结果和绩效。这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧,这些都是矩阵管理的一部分。

员工接受双重领导,经常能体会到焦虑与压力。他的两个直接经理的命令经常会发生冲突。这时双重主管的员工必须能够面对产品经理和职能经理的指令,形成一个综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系,他们应该显示出对这两个主管的双重忠诚。

条件 相对于矩阵管理的矩阵式组织,适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务;针对家庭用户的电脑产品;面对金融系统的软件开发业务。按照传统的组织架构,企业组织架构都会十分庞大,比如在三个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门,结果是部门间职能相互重叠,然而却又相互隔离,长此以往必然会弱化员工间的协助,造成资源的极大浪费。因此,大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率?矩阵式组织是一种好方式。

企业是否应该实行矩阵式管理,应该依据下面三个条件加以判断:

条件一:产品线之间存在着共享希缺资源的压力。该组织通常是中等规模,拥有中等数量的产品线。在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面,组织有很大压力。比如,组织并不足够大,不能为每条产品线安排足够的工程师,于是工程师以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二:环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对技术质量和产品快速更新的要求。这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三:组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存,要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。

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