本报记者 贺朝晖 实习生 王文越
本期嘉宾：
曾伟 广州欧博企业研究所所长陈默 广州国信联合律师事务所主任王刚 广州欧博管理工程科技有限公司总经理
没有经商传统是第一主因
曾伟：这个问题的原因之前我也有谈过。我觉得它跟广东的传统文化有关。广东人自古就不喜欢管别人的事情，独善其身，经商也是如此。别人赚100块那是别人的事，自己只管赚自己的1元钱，你挣你的，我挣我的，根本不去通过整合他人的资源来扩张自己的企业，而是完全凭借自己的能力在经营，在做大，像广东的科龙、美的，虽然已经做大做强而且全国闻名，但是毕竟是个体做大，而不是靠整合扩张实现发展壮大的。和其他地区的民企相比，广东民企缺乏扩张欲望，缺乏侵略性和攻击性。看看江浙地区的民企，团队意识强烈，善于整合扩张，像天正，拥有上百亿的资产，还有正泰，拥有超过40个亿的资产，但是这些都不是光靠一家企业做出来的。正泰的40个亿是由60家企业共同生产创造的，60个老板甘做正泰的小股东，放弃老大的地位，大家都认原来正泰的南存辉为第一把手，这就是“抱团”精神，企业之间相互整合才能实现资源的优化配置和最大化利用。但是广东自古以来就是边缘省份，政治经济都处于非中心的地位，其边缘文化自然也和传统的团队文化存有冲突、矛盾，东部、中部地区一直处于中心地位，对中国传统的团队文化更容易接受，可以说广东民企的个体性跟广东地理位置的边缘性有很大的关系。“各扫自家门前雪，不管他人瓦上霜”，这种狭隘的做法决定了广东民企做不大，做不强，即便大了存活率也很低，过不了多久又会“流产”，像广东的爱多就是一个很好的例子。广东民企要想避免步爱多的后尘，就必须在团队精神方面有所觉悟。陈默：从总体文化背景看，岭南文化有一种小富即安传统，这里的人们比较满足现状，不容易去拼搏，可以说岭南文化不是一种重商文化。这20年快速发展只是地理因素跟外商打交道多，学来的，完全没有历史沉淀商业传统，像长三角的徽商、海商等等。我个人接触到的老板很多都生活朴素，也从来不会说自己要做到多少钱，有多少就是多少钱，是比较踏实、内抑的从商之道，不象长三角的民企老板，一开口就说自己要做到多少多少个亿。
缺乏企业经营系统模式
王刚：我认为缺乏做大的模式导致广东的民营企业做不大，就是说民企老板办企业之前根本没有想过如何做大，缺乏一套系统的模式保证，这正是民企的“先天不足”。改革开放以后，许多企业在无意识的状态下就壮大了起来，这完全是利用市场转型的契机发展起来的，并非是因为企业老板懂得一套如何发展壮大的模式，在当时供小于求的情况下，企业不愁没有市场，不愁没有订单，有了这两样，企业就稀里糊涂地壮大了。你看西方的企业就完全不是这么回事，类似麦当劳、可口可乐这样的企业都有一套如何做大做强的模式和方法，企业的经营管理绝对是有法可循的。现在长三角地区的民企已经意识到这个问题，在企业发展壮大的问题上都开始注重设计思路和调整方案，所以广东民企想要取胜就必须跟上形势，及时调整战略。曾伟：这其实也是国内所有中小民企的通病。国内私企做大做强的可谓是凤毛麟角，大量的企业都无法做大就是因为作坊式管理的“天然瓶颈”。不少企业确实产值过亿，人数过千上万，但是管理方式、生产关系还是几千年的作坊式管理，仅凭几个有经验的师傅就企图撑起整个生产。其实这样的话和那些人少产值少的企业有什么区别？没有区别！企业的做大做强和人数没有必然的关系，关键是企业的管理。作坊式的企业如果要做大做强，那就意味着生产成本的提高，这对毫无管理方法而言的企业来说只能是越搞越乱。广东民企要想做大做强，就必须完成从作坊到真正企业的改造。国内的私企都是如此，只有打破这种天然瓶颈才可能有出路。
老板素质有待提高
王刚：还有一个原因就是老板自身的问题。早期广东民营企业的创业和赚钱都很容易，因为那是赶上了市场需求旺盛，物资供应又不多的时候，企业的发展壮大不是靠企业家的管理水平和专业知识，而是靠市场自身，靠人际关系，甚至靠进行违规活动，广东民营企业正是依赖这些心照不宣的“潜规则”才得到了成长的机会，这种完全不按照市场经济游戏规则的做法让广东民营企业家沦为“业余选手”，业余选手在比赛中或许也能得分，但是想要再登高峰，再有突破则是难过登天，和“职业选手”相比，广东民企面临的挑战很大，弄不好就一直处于“半调子”的状态。陈默：珠三角老板文化水平比较欠缺，普遍不是太高，我接触到的很多老板都是没有读过书的，只是利用到了改革开放的前沿优势，靠胆量做起来的，本身企业的发展也不错，但受老板个人文化素质的制约，要上一个大台阶很难。因为一个企业家的发展，每一个台阶往上走要经历产品、市场、资本三个阶段。在改革开放之初，商品短缺，产品只有生产出来就有市场，只要做到价物廉就可以；产品竞争激烈后看市场；市场竞争激烈后看资本市场，这就要求老板们有魄力、有眼光。资本市场不是有眼光就能做到的。江浙民企跑得快主要是靠资本市场。但广东民企老板目前的素质决定其企业只能停留在第一阶段，即产品阶段，比如志高，包括后来发展壮大起来的，做产品就做得很好，但要做其他的就很难。我接触到的老板们现在都感觉到自己的企业后继无人，他们目前正为以后如何顺利交班而忧心忡忡，普遍有危机感，只好送子女出国留学，学业有成后回来接班。王刚：市场淘汰率快，老板无法适应。现在的市场更新快，淘汰快，很多企业在还不为人所知的时候就被淘汰了，企业成功难，失败易，在市场优胜劣汰的时候，大批私营企业就这样倒下去了。
对自身弱点和缺陷认识不足
王刚：企业在发展过程中没有意识到自己的致命弱点和缺陷，是导致广东民企做不大的另一主因。这种弱点和缺陷包括在人事、战略、投资等方面的不足，其实这也是先天不足的一种，“基因”不好，怎么会有良好的生存条件呢？企业的致命弱点和缺陷不一定会体现在重大的方面，它往往会体现在一些常规的行为上，正是这种常规性，才让人们司空见惯，从而忽略了它，但恰恰是人们容易忽略的东西导致了企业的灭顶之灾，走错那么一小步就会给企业带来巨大的麻烦，这正是“一子错，满盘皆落索”。我们见过很多企业就是这样，在一些所谓的小事上犯错，结果企业就难以扛过去。
人际关系协调能力不够
曾伟：我觉得导致广东民企做不强的其中一个重要因素就是人与人之间的关系差。私企老板往往都没有这么大的心胸和境界去包容这么大的资产，去协调这么多的矛盾。企业一大，人就多，人多就必然矛盾多，老板如何去协调去驾驭员工呢？企业要大就必须要良好的管理，要有良好的管理就必须有庞大的管理队伍和一批管理能力极强的管理者，面对强者，企业老板又如何驾驭呢？弄不好会出现两种情况：一种是上强中弱，老板太厉害，中层管理者都是一帮“庸兵”，怎么可能帮老板管理好企业？另一种就是上弱中强，管理者太强，老板毫无威信可言，下级都不佩服老板，这怎么行？老板还是老板吗？无论是哪一种情况，对企业来说都无法做到真正的“强”，只有两者都强才是真正的“强”。两强但不相克，不相伤，和平共处才是企业管理层最好的模式，如果一定要弄得“一个吃掉另一个”，那只能是两败俱伤，两头都落不着好处。所以老板和管理层的关系目前还是中小私企的一个“死结”，许多企业都还没有找到一个模式可以让大家和平共处，共同发挥强者的作用的。许多企业也已经意识到这个问题，试图去解决两者和平共处的问题，但是没有既定的模式可循，所以对此也束手无策。管理者之间都闹得不可开交，市场怎么做得好？很难想象。陈默：广东民企没法抱团，各自为阵多一点，同行业竞争非常激烈，越近越激烈。此外，行业协会又没有起什么作用。内耗越多，对外竞争力就自然减弱。
需要更灵活政策扶持
曾伟：另外我觉得还有一个原因也很重要，但这属于客观因素，就是社会环境因素。一个企业要做大做强不是单靠企业经营就行的，还要靠整个社会的资本运作。西方的企业单凭企业经营发展壮大的并不多，很多都是有良好的资本运作。要想在国际上排上名，走向世界，企业的资本运作是必然的选择。但是国内的资本运作市场很不健康，民企的资本运作情况就更加糟糕了。根本不是健康不健康的问题。而是民企资本运作市场根本就没有形成，民企连一个生长发展的土壤和胚胎都没有，只能是自生自灭。民企要发展就要“输血”，就要有强大的资本支持，但是民企的资本运作少不了要和国有企业打交道，可以国内目前的情况来说，民企和国企打交道根本就是一种不公平的交易，民企根本不敢玩，也玩不起。没有一个良好的重组、融资的环境，民企只能约上几个同类的企业玩“过家家”，或者自己一个人“上蹿下跳”，完全是白费劲儿。陈默：广东民企做不大也跟大环境有关，也就是跟政府有关。应该说珠三角的地方政府比较务实，但灵活度不是很大，如江浙的税收、土地政策灵活性很大。按规矩办事，竞争优势就不是很明显。很多地方的竞争力就来自政府的优惠政策。广东民企靠原来的基础、信息上的优势发展起来，但现在原材料、人力成本都上升了，若没有政府支持，竞争力就很难建立起来。王刚：政府在这方面没有加大力度，致使民企变成了“没爹没妈的孩子”，是死是活都没有人管。在这样的情况下，民企实在缺乏变大变强的能力，因为一变就要乱。曾伟：对，民企没有变大变强的能力。这里还有一个原因，就是民企缺乏品牌战略。广东的民企做不大就是因为大部分中小企业都是着眼于眼前的市场利益，短视的多，具有长期战略眼光的少。大多数都不求长远发展，而是只盯着眼前的“荷包”，这种短浅的目光怎么能帮助企业发展壮大呢？广东许多民企现在都是“隐形冠军”，就是说它们的规模不小，但是在广东、在全国都没有知名度，打不响自己的牌子，这其实不能说是真正“强”和“大”的企业。
（金陵／编制）（来源：金羊网）
