近十年来，石钢公司坚持“边缘—精进”发展战略，加快结构调整，已经由普钢企业转变成为汽车专用(钢)高级棒材生产企业，生产经营和建设实现了跨越式的发展，信息化建设伴随着企业的发展也取得了长足的进步。尤其是2001年以来，为适应战略调整后企业内外部信息由分散到整合、由滞后传递到快速反映的需要，公司以实施ERP系统为契机，从信息化基础层、信息化平台层和信息化应用层建设三个层面上，不断推进信息技术的应用，取得了较大的进步和较好的效果。
一、石钢如何实施ERP
石钢筹备实施ERP始于2001年，当时实施ERP是有风险的。有关资料统计表明，在已实施的ERP项目中，80％以上不成功，成功的只有5％，ERP失败的声音不绝于耳。2001年国内钢铁行业中，只有宝钢、湘钢等少数企业已实施或正在着手实施了ERP，但全面实施ERP系统的钢铁企业尚无先例，多数企业还在为是否上ERP进行争论，石钢此时决定全面实施ERP系统，面临着巨大的风险和严峻的挑战。石钢不上则已，上要必保成功，要挤进成功的5％的行列。石钢的主要做法是：
1．全面考察，总结实施的经验和教训，制定规避风险的措施。2001-2002年，公司先后对国内外实施ERP的情况进行了实地考察。先后对ERP软件厂商(德国SAP总部及瑞典英泰峡总部)、ERP实施企业(韩国浦项、台湾中钢、天津钢管公司等)、ERP实施咨询公司等进行了考察。对实施成功和失败的因素进行了全面认真地剖析，对实施风险因素如企业一把手的认知和决心、软件选型、实施范围、实施策略、实施队伍、实施企业基础管理、人员素质、项目投资等进行评价，并制定了相应的规避风险的措施。
2．慎重选型，扬长避短，化解风险。从2002年5月ERP项目发标到10月最终签订实施ERP项目合同，历时5个月的时间，石钢组织招评标小组对参与投标的6家公司提供的解决方案进行了全面的分析评估，对各家提供的软件类型及功能特点、实施咨询公司的实力及业绩、项目投资等进行综合评分，最终选择了与德國蒂森克虏伯集团的汉思公司、管理软件制造商SAP公司签定石钢公司ERP系统建设合同。
石钢最终选择SAP软件，而没有采用定制开发软件，主要从企业实际出发，石钢没有足够的IT力量达到开发大型软件系统所要求的水准，也很难跟IT技术进步和管理创新的步伐，即使有足够的IT力量，完全靠自我开发，风险巨大，而且容易出现起点低、规划差、过程长、更新慢等诸多问题。采用通用商品软件，符合社会专业分工协作的规律，具有起点高、见效快、服务好、易升级等明显优点，取得成功者较多。石钢选择SAP软件和德国蒂森克虏伯集团的汉思公司，不仅看中的是软件本身具有完整性、集成性、开放性、扩展性、灵活性、实用性、针对性等强大的功能特点及德国蒂森克虏伯集团的汉思公司实施SAP软件的背景，更重要的是石钢等三方将该项目作为中国境内钢铁企业全面实施ERP的一个战略的、典型的示范项目来实施，从而形成了一种战略合作伙伴关系，进一步降低了实施风险。
3．立足企业实际，确定切实可行的实施策略。实施ERP不仅仅是一个购买信息工具的简单问题，而是一个重新改造公司业务流程的重要决策。ERP要求企业先梳理清楚自己的业务流程，然后进行简化、重组，最后才实现操作自动化，这是一些成功企业的共同点。石钢公司在这方面，仍然还有大量的工作要做。总体规划如何定位、流程再造如何进行、实施范围如何确定、实施步骤等如何确定，必须从企业实际情况出发，要充分考虑企业自身的各种资源和条件，有计划、有目的、有步骤、有重点地进行，全面开花、一蹴而就；其结果可能因各种条件的限制而导致失败。石钢的实施策略是：总体规划、分步 实施、重点突破、持续改进。
石钢首先对信息化工作进行了5年的总体规划，明确了信息化建设的指导思想和目标，确定了分四期实施的具体方案，突出了实施公司销售、生产、质量、物资、财务、人力资源等重点主业务流程范围。
2002年12月23日，石钢公司ERP项目正式启动实施，项目共分四期三个阶段进行，到2003年12月1日系统正式上线运行，项目第一阶段(一、二期)基础ERP部分结束。目前系统运行正常。第二阶段(三期)正在筹备中，即将启动。
4．组织精干的实施队伍。公司成立了信息化项目领导小组，负责实施过程中重大问题的决策；成立了信息化建设项目实施小组，负责项目实施过程的具体组织、监督和检查；成立了信息化建设项目部，负责项目的具体实施的组织、协调和管理工作。项目部下设业务流程组、基础数据组、IT技术组和综合管理组。公司常务副总经理(现总经理)任项目部经理，发改部主任、自动化部主任任经理助理，销售、生产、技术质量、财务、物资、人力资源等单位主要领导作为项目部成员对本业务流程负责。形成了自上而下、9，下而上的组织管理网络。
为确保项目成功实施，在全公司范围内，精选了业务骨干和IT技术骨干共31人充实到项目部，负责项目的具体业务实施工作，组成了强有力的项目实施团队。
5．加强教育和培训。在实施ERP过程中，有几个不容忽视的问题：一是ERP是个新事物，职工对ERP知识了解很少；二是围绕ERP系统集合了BPR、CIMS、虚拟企业、协同商务等，庞大的新名词和外文词汇，需要参与项目实施的人员了解和掌握这些概念的真正的含义；三是实施咨询顾问对石钢公司生产工艺和具体业务流程了解较少。这些问题，都需要通过强化教育和培训来了解和掌握相关的知识和业务，使大家在同一个平台上更好地沟通和交流。石钢对中层以上管理人员、项目实施业务骨干、最终用户等，通过集中培训、资料宣传、网上发布等多种形式，进行了不同层面的ERP知识的介绍，系统知识的培训，收到了良好的效果。截至上线成功，石钢总共编写培训教材185．60万字，培训用教室8间，培训用计算机近600台，培训各类用户800人，总共9436学时，为项目的成功实施奠定了基础。
6．建立严格的奖惩机制。为确保ERP项目成功，公司在项目实施初期就拿出400万元作为奖励基金，分别同实施咨询公司和石钢信息化建设项目部全体成员签订了风险抵押承包合同，项目实施成功各奖励200万元。为了确保实施过程中各业务主流程模块一把手的充分参与和相互配合，将其年薪的30％至50％作为风险金纳入考核。为了强化系统操作的准确性和及时性，鼓励系统操作人员的努力做好本职工作，公司每月拿出39000元作为系统操作人员的岗位津贴，每月按时考核发放，有效地保证了业务及时和数据的准确。奖惩机制的建立，较好地保证了项目的实施进度和质量，为项目的顺利成功实施发挥了积极作用。
7．坚定必胜信念。实施ERP，有一条普遍接受的所谓“幸福曲线”，很形象地反映了实施ERP过程中不同阶段的感受，可以将它比喻为马拉松比赛，起跑时很兴奋，信心十足，跑过一段后进入相对平稳阶段，随后便会经历一段最痛苦、最艰难的过程，在这段过程，有的人丧失了信心，选择了放弃，败下阵来，永远成为失败者；有的人坚定了必胜的信心，勇敢地坚持下来，最终闯过了难关，取得了最后的胜利。石钢公司实施ERP，也必然会经历这样一个过程。在系统上线初期，各种矛盾和问题交织在一起，集中暴露出来，连续几个月的加班加点工作，已使大部分项目实施人员身心疲惫，此时，稍有松懈，就会出现问题，就会使整个项目功亏一篑。为此，公司及时进行了组织动员，鼓励大家坚定必胜信念，同时拿出50万元，作为总经理特别奖，对项目实施人员进行奖励，极大地调动了实施人员的积极性，鼓舞了士气，闯过了最艰难的阶段，保证了一次上线成功。
二、石钢实施ERP的几个特点
1．项目实施范围大。在中小钢铁企业实施ERP中，石钢公司率先确定了包括销售与分销(SD)、生产管理(PP)、质量管理(QM)、物料管理(MM)、财务管理(FI／CO)、人力资源管理(HR)、设备管理(PM)、项目管理(PS)、客户关系管理(CRM)、供应链管理(SCM)、决策支持(SEM)等mySAP．com4．6e软件平台所涵盖内容。业务范围涵盖了石家庄钢铁有限责任公司及所控股的石家庄钢铁股份有限公司，钢盛工程公司，设计所，河北力源气体有限责任公司，石家庄钢铁有限责任公司所属的处室等。
2．先进行流程再造，再上ERP系统。在ERP项目启动后，石钢首先按照扁平化、流程化、规范化、标准化的系统要求，对现有的组织机构和业务流程进行了整合、梳理和规范，在系统配置前完成了组织机构的整合和流程再造，实现了“四集中四统一”，即实现了财务集中一级核算管理、物资采购集中统一管理、物资计划和仓储集中统一管理、人力资源集中统一管理。为系统配置创造了条件，为系统顺利上新运行奠定了基础。
3．自行开发的支撑系统为ERP上线提供了有力支持。在缺乏三级系统支撑的情况下，石钢自行开发了计量、质量、收发料支撑系统，及时、准确地为ERP系统提供数据信息，保证了ERP系统的正常运行。
4．率先实现了包括生产管理(PP)在内的多模块一次同时上线成功运行。以往ERP系统上线的成熟经验均采用的是单模块测试运行成功后再集成的方式，而且在钢铁联合生产企业中，多数未上生产模块。顾问也曾建议石钢采用分步上线的办法较为可靠稳妥，主要考虑到石钢自行开发的支撑系统不成熟，同时上线风险较大。石钢坚持同时上线，以便更好地检验支撑系统同ERP系统的集成情况，如果出现问题，石钢宁可二次上线，甘愿承担风险。在没有现成的成功经验可参考的情况下，石钢认真研究了并制定了详细的上线操作方案和应急预案，在系统压力测试不充分的情况下，按计划于2003年12月1日，各模块同时上线运行，经过全体项目实施人员的共同努力，实现了包括PP模块在内的各模块一次同时上线成功运行，实现了新的突破。
5．在ERP系统中率先实现了钢材按捆管理。为了快速响应顾客的需要，在方案设计时，明确提出了钢材按捆管理的需求。按捆管理就意味着，在系统中一捆为一个批次，相关钢材的质量和数量信息都要按捆录入，系统数据量比按炉管理要增加20~30倍，系统外的工作量也要成倍增加。特别是对质量判定工作带来较大的困难，按照系统常规的方法，判定速度慢，根本无法和实际生产匹配。面对出现的新的矛盾和问题，顾问和石钢IT人员经过充分讨论和研究，积极挖掘SAP系统的功能和完善支撑系统，找到了克服困难的办法和途径，不仅在ERP系统实现了按捆管理，而且自行开发了成品材定置管理系统，大大提高了工作效率，提高了交货速度和准确率。
三、石钢实施ERP阶段性效果
1．进一步统一和强化了几个思想。——业务管理流程化的思想；——组织架构扁平化的思想；——职责单一、责任明确的思想；——面向市场、快速响应顾客的思想
2．按照流程管理的思想，推进了组织管理的创新。根据组织扁平化、业务流程化的总体要求，按照“简捷规范、集中统一、权责明确、适用高效”的原则，对公司的管理业务进行了重组和调整，管理部门由原来20个减少为16个，生产单位由6个减少为5个。在管理部室实行一部一长制，取消了科级建制，实现了扁平化和流程化管理。
通过对管理业务流程进行重组、规范，消除了部门职能交叉、多头管理的问题。如公司实行了物资集中采购、仓库物资集中管理、产品集中销售、财务集中管理等，管理业务明确、流程简捷、层次分明。
通过业务重组，精简机构，初步实现了“组织扁平、流程简捷、职责明确、管理规范”的预期目标。
3．初步建立了一个实时、共享、集成的信息系统平台，实现了“物流、资金流、信息流”三流统一、集成、共享，提高了工作效率。通过系统平台，公司决策层可以随时了解和掌握物资采购、产品销售、生产计划、物资库存、产品成本、应收应付等各种供、产、销及成本和财务信息，消除了信息孤岛，提高了工作和决策效率。
4．发挥利用系统功能，促进了制度创新，细化了基础管理工作。通过对原始数据全面清理、整理，将51057条动态期初数据、84624个物料、2495个供应商、760个客户、150万条员工信息等业务基础数据导人系统管理。系统运行过程中相关主流程业务过程的结果数据，能够实时从基层进入系统，达到了业务数据及时、透明、真实、准确，细化了基础管理工作。
通过系统查询和监控功能，业务部门能够及时了解和检查业务进展情况、及时发现并快速处理存在的问题，及时发现和堵塞管理漏洞，进一步强化了管理基础工作，提高了工作效率和管理水平。
5．实现了按订单生产，提高了快速响应市场和客户的能力。通过应用SAP订单管理功能，使客户需求与生产计划和实际库存达到统一平衡。通过快速查询系统集成的数据，销售人员就可以及时承诺客户和平衡资源。
四、石钢实施ERP的认识和体会
1．项目定位要准确。实施ERP，必须和企业的发展战略目标紧密结合起来。项目软件选型、实施内容、实施范围、实施步骤都要和企业发展战略的阶段性目标结合起来，定位要准确。企业实施ERP应站在企业长期发展战略的高度，去把握ERP系统的功能和技术的先进性。决策的失误带来的可能是最惨痛的代价。
2．尽可能规避实施风险。实施ERP的风险来自多个方面，有来自外部的，如软件本身、实施咨询队伍；也有来自企业内部的，如企业实力、投资规模、资源及管理状况和项目实施过程控制等，哪个环节考虑不周，都有可能使项目陷入困境，甚至失败。5％的成功率足以证明其风险之大。所以，如何规避实施风险，是每一个想上或正在实施ERP的企业慎重考虑和解决的重要课题。“幸福的家庭只有一种，不幸福的家庭却各有各的不幸”，上ERP的道理也是一样。
3．“一把手”工程，要发挥“一把手”的作用。ERP之所以被称为“一把手”工程，就是因为ERP的实施必然要面临很多的人为阻力，需要领导层出面把员工调动起来，有时还需要力排众议、强制执行。如果没有企业领导层的强力推进和企业员工的密切配合，多少ERP项目在这个阶段就折戟沉沙了。
对于企业来说，流程重组意味着几乎所有人的工作方式要改变。如果流程重组的程序过于复杂，员工的积极性会大打折扣，时间长了还可能产生抵触情绪；此外，流程重组还会重组掉部分人的权利，那么这部分人对ERP难免耿耿于怀，思想狭隘者还有可能破坏ERP的实施。因此，实施ERP，除了公司“一把手”要发挥作用外，单位内部各部门的“一把手”的作用也不容忽视，不能很好地发挥这部分人的作用，实施ERP的成功率将大打折扣。
4．要重视培训。一要培训领导，提高认识，发现需求。由于要建的是一套新的神经系统，故企业领导班子首先要通过培训、观摩、调研、讨论、比较来开阔眼界，提高认识，统一意见。其中的关键是一把手要认识到位。
二要培训骨干，学习经验，增长才干。由于ERP系统一经运转就不可停止，系统的稳定性、安全性、可靠性和先进性就显得非常重要。因此，企业一定要拥有一支掌握IT技术的骨干力量。他们既懂企业流程，又有IT技术，能够用IT语言描述企业流程，可以成为企业与软件公司合作的基本力量。
三要培训员工，统一认识，掌握技能。任何ERP系统，最终都得靠基层的职工来具体操作。因此，在实施ERP前，企业一定要以多种形式教育和培训职工，使之认识到信息化的重要性和必然性，统一认识，自觉学习，形成积极投身信息化工程的气氛。
5．要建立激励机制，留住人才。企业实施ERP的过程，也是一个培养人才的过程。每一个项目结束，都会有一批业务骨干和IT技术骨干，成为支撑ERP系统运行的中坚力量。由于企业外部的强烈需求和较高待遇的诱惑，这部分骨干往往处于不稳定状态，如果处理不好极易跳槽，一旦跳槽，对企业自身的ERP系统运行会带来影响。因此，必须及早建立相应配套的激励机制，吸引人才，留住人才，无论是对企业还是对个人来说都是明智的选择。
6．企业信息化建设的过程是一个持续改进、不断完善的过程。企业信息化建设的速度受到企业员工素质水平、资金持续投入力度、基础数据积累程度及社会环境发展状况等因素的影响。要充分发挥信息化系统的功能和优势，就要不断地提出新的目标和要求，制定相应的推进措施，通过持续不断地改进和完善，实现信息化带给企业的最大效益。
