文颖康
妮佳是一卫生巾公司的品牌经理助理，该公司生产的苏菲娅卫生巾已经进入中国市场销售额的前四甲，另外三甲分别是护舒柔、安伊乐和优爽。除了安伊乐是深入中国中小城市腹地的本地品牌，其余三个都是携巨款前来的外资品牌，主要是在一、二级城市做得风生水起。
回溯到妮佳在上中学时，其实当时只有护舒柔一个外来的牌子独大，并靠着专利“干爽网面”垄断了中国的高档卫生巾市场。
后来美国的优爽第一个进来开辟了卫生护垫市场，同时也在卫生巾市场节节取得胜利。
而苏菲娅是在若干年后第三个进入中国市场的。但它一进来，就打了个漂亮的侧翼战，将卫生巾市场硬生生辟成日用和夜用两大块，推出29厘米超长夜用，让深受夜晚渗漏之苦的妮佳如找到福音般狂喜。苏菲娅在取得成功后迅速跟进扩大，又推出技术更先进的弹力贴身和立体护围，而反观护舒柔和优爽，却多年未推出新品。很快苏菲娅就成了高档卫生巾市场的新贵。
2001年9月妮佳是苏菲娅品牌的忠实拥趸，并且爱屋及乌，2001年毕业时，她毫不犹豫地加入了该公司的市场部，希望她能帮助苏菲娅进一步发扬光大。
她清楚地记得进公司的第一天，当时的市场经理向她介绍苏菲娅时，不无自豪地说：“我们是为大城市里的中高收入的年轻女性，提供不断创新技术的、比其他卫生巾更高品质的，但同时也是更高价位的卫生巾。”妮佳好奇地问：“那护舒柔、优爽，还有安伊乐呢？”
她的老板大手一挥：“中档价位的安伊乐不在我们的视线之内，护舒柔和优爽的价格在我们和安伊乐中间，但它们产品的质量和创新能力都不如我们。所以，Wearethebest!”
妮佳被老板的自豪情绪感染了，回家认认真真地做了一个笔记。2001的卫生巾市场从产品角度来说，可以分成如下格局，如图一。2002年9月
然而，妮佳的好日子并没有过多久。2002年9月的某一天，妮佳的老板旋风一般冲进办公室，气急败坏地嚷道：“护舒柔疯了，护舒柔疯了，他们居然开始推出针对中档市场的二线产品，叫什么护舒柔纯棉贴身，用了一种比较廉价也比较功能差些的材料，正在北方市场做测试，价格只有3块1。”
妮佳一惊：“我们是不是会最终被迫跟着降价？”
老板把桌子一拍：“不会。护舒柔贴身针对的是中档市场，跟我们的目标不一样。而且我相信护舒柔这么扩张会自食其果的，它低价位的二线品牌会反过来倒噬它高价位的一线品牌的，就让那个护舒柔贴身拖累整个护舒柔的溢价能力吧，到时消费者就会明白只有我们才是货真价实的高档品牌。”
妮佳若有所思点点头：“不过我担心我们的市场销量可能会受到护舒柔降价的影响。”
老板闷哼了一声：“1小时后我们开个会，讨论一下究竟我们是先按兵不动，还是马上采取对策。”一个季度后，看着手里的销售报表，妮佳和老板都坐不住了。由于护舒柔二线产品与一线产品的价格没有拉开，护舒柔贴身的价格离本地品牌的价格尚有不少距离，因此护舒柔贴身的新用户多来自原本是护舒柔瞬洁（护舒柔一线品牌），或者是苏菲娅和优爽。“降价是一把双刃剑，而且是刚性的，一旦降下来就上不去了。”妮佳在工作日记中写道，“但我们采用了加大间歇性的价格促销来与护舒柔周旋。”素来相信高档品牌主要需要高空拉动（电视广告）的苏菲娅开始加大了各种地面促销的力度。这一财政年，苏菲娅终于波澜不惊地过去了。无论如何，苏菲娅巧妙地绕过了护舒柔降价的冲击波，这是不容易的。
2003年9月
转眼就到了2003年9月，上海的“秋老虎”还在肆虐，一场紧张的会议正在苏菲娅的公司进行。
妮佳的脸色严峻：“护舒柔刚刚再次进行了价格调整，护舒柔纯棉贴身已经降到2.10元，完全与一线品牌护舒柔瞬洁拉开了距离，但广告投放和渠道仍有部分重合。而在过去一年里，虽然护舒柔二线品牌吞噬了一线品牌的销售量，但整个均价被拉低后的护舒柔销量增长很快；
更糟糕的是，今年8月，优爽也推出了针对中档市场2.30元的二线品牌安护柔薄，定位和护舒柔纯棉贴身完全一样，也是普通厚度，棉质网面。”
老板做了个总结陈词：“当高档市场日趋饱和，当高档市场的其他竞争者纷纷推出二线品牌开始抢夺中档市场，当这些竞品的二线品牌迫于销量压力不仅在中小城市出现，也在大城市甚至我们的货架旁出现，当我们的消费者是价格敏感度比较高的一群，我们，苏菲娅，高档卫生巾市场的领先者，该怎么办？”
是的，怎么办？看来用简单被动的促销来应付显然是不够了。那究竟是像护舒柔和优爽一样，推出一个二线品牌来争夺中档市场，还是另外重塑一个中档价位品牌？
妮佳陷入了长久的沉思，在纸上写写划划（如图二）。
“那么，当时为什么护舒柔和优爽都没有另起炉灶，重塑一个新品牌呢？”妮佳想到。
通过朋友和资料，妮佳了解到：
为扩大销量，真正渗透到中国的广大中小城市市场，X&X公司整体调整在华的品牌策略，将除护肤之外的大部分品类的某一品牌价格重心往下调，比如飘飘洗发水、汰汰洗衣粉，护舒柔也是这个整体战略下的一个棋子。因此对护舒柔来说，几乎不存在重塑一个新的中档价位品牌的可能。
而生产优爽的Y&Y公司想法也大同小异，把优爽的二线品牌作为整个公司针对中档市场价格下调的尝试。
但这一切，对苏菲娅来说，难啊。苏菲娅品牌所在的公司只生产这一个品牌，只生产卫生巾和护垫，而且，由于前期的成功，苏菲娅已经成为高级卫生巾的代名词。一旦降价，只怕它所蒙受的损失要比护舒柔和优爽都大。
2004年11月
“千呼万唤始出来”，用这来形容妮佳所在公司的中档卫生巾品牌佳慕丝的上市真是太贴切不过了。
这时，因为大量的广告支持和促销活动，一线品牌护舒柔瞬洁甚至将20%优惠印在包装上长达一年，整个护舒柔的市场销量增长很快。
更重要的是，护舒柔和优爽又推出了新的不同功能的二线品牌。
护舒柔的二线品牌开始进入夜用市场，大力推它的“定性边”；而优爽的二线品牌则开始进入丝薄市场，大力推它的“100个吸水小枕头，所以丝薄和普通厚度的卫生巾吸收能力一样好”。
相比之下，妮佳所在的公司真的是慢了好几拍了，虽然也上了专门的电视广告。针对中档市场的新品牌佳慕丝是主推“丝柔网面，全新的舒服感觉”。
“舒适感”和“吸收力强”是中国消费者对卫生巾最主要的诉求，而舒适感是相对比较高级一些的功能诉求。
但妮佳心里仍有些忐忑，即使从理论上来说定位准确了，面对强手如林的中档市场，既有外资品牌护舒柔和优爽虎视眈眈，又有强大的本地品牌安伊乐和洁婷进攻凶猛，新品牌佳慕丝会成功吗？
推二线子品牌和塑全新品牌，这当中的机会成本到底怎么算呢？
细分品牌代表更长远价值
文 顾讯
总体来说，虽然对于“大品牌”还是“细分品牌”各有长短，我个人还是趋向于“细分品牌”或者说“专业品牌”，因为这代表更长远的价值。
但是一个公司选择哪种品牌框架，我认为简单来讲取决于两个因素：一是品类的细分（这块地肥力够养活两个家庭吗？）；二是自己是否有足够的资源和能力来运作两个以上的品牌（分家？还是大家庭安全？）。
从我自己的实际操作来看，运作一个新品牌并不像想象中的成本那么高（当然前提是品牌要有比较好的定位，以及有针对性的主张），品牌延伸短期内是划算的，但是如果把2~3年以上的投资加在一起，很多公司一定会后悔为什么没有推一个新的品牌，后悔归后悔，因为毕竟很多公司并没有足够的信心将几年的投资一起放在一个新品牌上。
如果排除品牌运作资源与能力的因素在外（即假设市场中几个竞争对手的能力相近），那么决定是否推出新专业品牌，还是老品牌延伸最重要的因素就是———“品类细分”。
这恰恰是争议最多研究也最深入的一个课题，你如何判断细分的品类呢？去头皮屑和柔顺是两个品类吗？那么花香和柠檬香的洗发水也是吗？亮白的牙膏和口气清新的牙膏呢……
品类细分的判断，除了对于消费者的观察和分析，另外也要取决于公司的策略，策略是可以引导消费者认知，并形成品类区分。
比如说，一个领导品牌，为了形成自己的垄断，常常主动进行品牌延伸，模糊品类，最典型的就是高露洁，但这也一定是领导者玩的把戏。
而一个进攻者，最好的方法，是利用自己的品牌，形成一个新的品类，比如“洁诺”，可以利用“口气清新”重起炉灶。
市场的跟随者，最安全的方式是跟随最大的品类，增加利益的附加值，从中分食。
要为佳慕丝提供品牌背书支持
文 傅强
我的观点是：佳慕丝推得有点险，妮佳公司要着手进行新一轮的公司品牌传播，为佳慕丝在中档城市的销售提供品牌背书支持。
妮佳公司进中国市场的时候，整个卫生巾市场的增长主要来自高价区域，这是外资品牌为了和国产品牌划清界限的方式。
但是高端市场的比例和增长在整个产品市场上的比例是有限的，高端产品能提供利润回报，但是最近3年里，整体销售量的贡献增长趋于缓慢。在高端市场建立品牌溢价能力和市场份额之后，中档价位市场的切入势在必行。
中国市场最大的细分市场是中档价位市场，并且在最近3年里增长迅速，可是价格和渠道始终是影响渗透率的因素，因此推出一个低价位产品是必须进行的。但是和P&G、*&*公司相比，妮佳公司的品牌知名度弱始终是品牌延伸的障碍之一。苏菲娅延伸低价会影响品牌价值，可是苏菲娅的主要销售优势地区都在一线大城市。它真正的软肋在二三线城市，也就是中档价位市场的主力城市，无论苏菲娅品牌还是企业品牌知名度都不如竞争对手。它推出一个全新佳慕丝将陷入和国产品牌竞争的泥潭，并且没有价格优势。
现在佳慕丝在一线城市投放的广告无非让消费者知道妮佳公司有低价产品了，有妮佳公司和苏菲娅的知名度支撑，佳慕丝在一线城市的竞争力不会太差，能帮助苏菲娅夺回因为推出低价品而流失的使用者。可是二线三线城市如何，真的难说。
因此我可能会开始着手进行公司品牌的传播。只有建立公司品牌价值之后，再推其他低价产品的价值感，就不会被削弱。
妮佳公司的特点是只做专业纸类产品，其实建立公司品牌更适合它的现状，在某些品类上有专业感，类似金佰利在美国的地位。而且公司品牌的传播策略，目前也被证明更适合亚洲市场。
我不建议用苏菲娅品牌延伸低价品牌，因为未来3年里，高端市场一定还有一次新的新品投放高潮，如果现在提前使用了苏菲娅的品牌资产，将来再调高就难了。因为越来越多类似我这样的人对没有新的高价产品的局面忍无可忍。这个使用需求趋势在一些定性研究中已经有所反应了。
佳慕丝在市场上的另一个危机是渠道渗透问题，是妮佳公司的有名的缺陷。
延伸品牌，就像取上代的存钱
文 禹剑
如果仅仅把分析问题的角度放在机会成本上，其实答案应该是清晰的，两种选择各有千秋，如果妮佳不怀疑自己同时在一个品牌上操作两种产品的能力的话，品牌延伸应该是短期内更容易见到业绩的选择。然而我却不同意佳慕丝机会渺茫的观点，尽管初期毫无疑问压力会大一些。我想，如果妮佳所在的公司都不能重新推出一个新品牌的话，那不就意味着这一块市场永远都不再有新品牌的机会？
所以，到这里先给出自己的答案：选择品牌延伸是一个“安全”的决策。
之后，我想抛出自己还没有答案的疑问：这样真的是一个正确的决策么？
案例其实反映了目前中国市场上快速消费品行业中的一个大趋势，即许多品牌都选择延伸到低端市场以应付生意成长的压力，究其始作俑者，可能是高露洁牙膏当年从高端延伸到低端获得巨大成功给大家带了一个好头，于是之后佳洁士跟进，再之后是奥妙在洗衣粉市场的拷贝，一直到最近行业标杆企业P&G在公司整体策略的指引下进行大范围的低端化，比如9.9的飘柔、2.1的护舒宝等等，这样的策略简直成了不二之选，并且市场也支持这一点：这些公司大多取得了不错的回报。
然而，难道真有这样的好事?让你一个品牌既可以享受高端市场的溢价，又占有低端市场的销量？我对此有严重的怀疑！
我自己的观点是，这些品牌之所以到目前这样做还比较成功，是因为原先的品牌光晕还在起作用，选用这些品牌的低端产品的消费者，潜意识中认为自己选择的还是那一个高端的品牌，或者说，他们并没有理智地意识到自己选择的是原先高端品牌打了折扣的产品。
而继续选择该品牌高端产品的消费者，我不认为他们不在意品牌的低端化，只是没有更好的选择而被迫选择。
对于这些延伸的品牌，打个比方说，就好比它们上几辈子拼命地存钱，到了这一代一起取出来用，所以不用太辛苦，也可以过得舒舒服服。
然而钱最终是要花完的，原先品牌资产的积累是会被稀释光的，低端消费者也最终会回到理智的选择更多“价值”的时候，高端消费者在有选择的时候，会选择更纯粹的高端品牌。
一对典型的白领夫妻告诉我：我们现在拒绝使用P&G的产品，我觉得它现在实在一点味道都没有，9.9的飘柔，我们是绝对不再用这个牌子的。这样的现象正在蔓延。
所以，回到妮佳的选择，如果我是它，我会推出一个新品牌来进行低端市场的竞争，尽管短期内困难很大；但是我会保持苏菲娅原汁原味高端品牌的形象，我相信在一定时间以后，现在的不妥协，会带来相应的回报。
在中档市场上分一杯羹
文颖康
先来谈谈我的看法：
如果护舒柔和优爽的一线品牌和二线品牌是两个并行的主品牌，分别针对高档市场和中档市场；妮佳公司的苏菲娅和佳慕丝更像是侧重不同的主副品牌构架，这从公司对不同品牌的营销资源的倾斜上可见一斑。佳慕丝和苏菲娅的高歌猛进相比，无论是铺货还是新品宣传的投入，佳慕丝都弱了很多。
这让我有理由产生如下设想：
主品牌：苏菲娅，目的：保持在高档卫生巾领域的领导者地位，继续赚取溢价利润。
副品牌：佳慕丝，目的：在中档市场上分一杯羹，使妮佳公司在卫生巾领域总体销量和收入增大，同时也起到“阻挡者”的作用。但理想往往是美好的，如果真的是这样带点“玩票”的心态操作佳慕丝，在营销资源的投入和市场培育的耐力上都会有问题。比如因为缺乏苏菲娅的炫目光环，可能在1年内，佳慕丝都无法带来预期利润，甚至亏本，这时决策层往往会面临砍掉这新生儿、品牌战线收缩，还是一如既往培育、追加市场投入的抉择。
我很怀疑很多情况下，决策层的耐心会不够持久，但要毅然放弃中档市场也无法割爱，然后就会逐渐减少投入，让佳慕丝慢慢走向自生自灭，最后因为敌我兵力悬殊，佳慕丝不了了之，无疾而终。
我写这篇文章的目的之一是想换个角度思考，呼吸一口新空气：为什么就不能推出新品牌进入低价市场？从这个意义上来说，我个人非常欣赏禹剑的全文。
苏菲娅真的是高档品牌吗
文汪涛
在这个详细的情景案例中，我偏向支持推出延伸子品牌而不是全新品牌。
从案例中我强烈感受到了定位的自我迷惘：苏菲娅真的是高档品牌吗？
案例中对目标对象的描述是：“中高收入的年轻女性”。注意定义中包括“中”字，但如果中等收入能够购买的话，往往品牌不是真正的高端品牌。以公认的高端品牌为例，宝马、法拉利、Gucci……这些都不是中等收入能够达到的。
从定位于中档品牌的角度思考，三大外资品牌原先的价格定位实际上都存在“虚高”，护舒柔推出低价品牌后能够“吞噬”部分原有用户，并迅速扩大市场容量，恰恰证明新的产品和价格定位是真正适合于大多数中等收入用户。
如此理解，苏菲娅现有产品只能说是中档中的高价产品，而针对更多用户推出较低价位的子品牌对母品牌谈不上冲淡或是伤害。
当有部分原有用户对降价不满而打算离开时，不必惊慌，这说明她们原本一直在追求“小众而个性化”的品牌。弃“小众”而得“大众”，岂不乐哉。
关注真正的用户，从用户出发设计产品和价格，是老生常谈，但能清醒做到的品牌何其之少！对于苏菲娅来说，遗憾之处在于他们没有先于对手发现对于真正的“中档品牌”在中国市场的定义是什么，否则，他们本应成为卫生巾行业中的“高露洁”。
（限于资料，对于“中等收入”、“高等收入”无法定量讨论）
品牌延伸适合中国市场
文 陈立宇
目前在中国的MNC品牌大多采用大家普通认同的品牌延伸战略。
原因是：1、利用现有的溢价能力；2、利用现有品牌认同力；3、集中资源对付多品牌竞争。
采用这种方式的市场环境一般属于行业竞争激烈、多品牌势均力敌、消费市场处理连续上升的阶段。
而采用品牌新建的往往有以下一个或几个条件应该被满足：
1、在本行业或行业的该领域中品牌已处绝对老大地位；2、欲进入的领域竞争性弱或为待开发（培育）领域，而不是去有强势品牌的领域抢夺；3、主打产品不可替代性强，且有足够资源投入保证；4、并购主要竞争品牌，对该品牌进行重新利用或废止重建；5、这条就是能力的体现了，在上面都不满足的情况下，老板钱多得不得了，能打得起持久战，企业二十年或更长的规划中愿意不盈利。
所以，通常情况下，在目前的中国，我建议采用前一种方式，采用后者是投资者有战略意图时所为。
至于修文提到的“延伸比新品牌的失败率高”那是肯定的了，因为：满足我上面说的情况下才可能采用创新品牌的做法，而那些条件恰恰保证了其很高的成功率。
换句话说，如果打个比方，两个父亲一个是无名的中小业主A，一个是李嘉诚，他们都有若干个儿子，在儿子做事业方面，他们的选择是不同的。
A一般会选择让儿子继承他的事业，这样可以利用他原先的基础，继续发展下去，重新发展会遇到比他老子更多的、更不可测的问题，而且丢不起那个钱，这样他儿子的成功率起码可以保证在50%；
而李嘉诚的儿子选择就多了，但李嘉诚为了不让他儿子都成为吃他老本的人，就给了他其中一个或以上的儿子足够多的钱让他自立门户，而他的儿子即使是自立也比常人容易成功，成功率在80%以上。
在有种情况下他们的选择会相同，那就是他们发现有个行业是很有潜力且不具很大竞争性的，他们的儿子会抛开祖业去从事那个行业，不过请注意：A的儿子只有成功率在50%以上的时候才会这么做，而李的儿子成功率绝对不会低于80%，在资质相同的情况下，实力强大的李家公子肯定比A公子更容易成功，且平均成功率绝对高于50%。
所以选择新建品牌的肯定比延伸的成功率高，这是条件决定的，不是选择决定的。
延伸，更是品牌管理的问题
文张修文
1.关于机会成本:二线品牌的机会成本=二线品牌的所有投入费用+二线品牌的所有投入费用的银行利息或行业投资回报率。实际上，还应包括新品牌的产出。但由于无法精确预测，只能简单化，新品牌的机会成本同理。
2.延伸还是新品牌?
这里涉及的是战略的选择和实现战略的路径选择问题!作为至少品牌经理级别以上的人会倾向于延伸。
先看几组数据(如下图）：
看起来,选择延伸的理据更强。
作为战略的选择需要回答这几个问题：
1.内部资源能力是不是可以支持一个新品牌的建立？数据表明：延伸推出中等价位的产品，其广告成本(仅仅是广告成本)最多为新品牌的一半。也就是说机会成本要比新品牌低得多。
2.推出新品牌或延伸中价位产品的目的是什么?是防御外部竞争?还是为了丰富产品线增长销售?还是仅作为“狗”产品打击/消耗竞争品牌?就案例中反映的市场竞争态势而言，作为决策者，可能考虑更多的目的主要还是防御竞争,是为了不使自己品牌目前的用户被大量的竞争对手转移掉。也就是说短期目的大于长期的目的。
3.是否稀释品牌的高档产品形象?同意汪涛的观点。另外的一些例子：宝马、大众在德国也有经济型轿车，但并没有因此使他们的高档汽车形象受到严重影响；可口可乐的罐装和瓶装价格相差明显，最近甚至生产1元钱的产品，对其形象的影响似乎也不大。
事实上,不论是延伸还是创建新品牌，都是一场赌博。第一，重要的是如何增加胜算的概率。研究国际的经验数据，延伸产品容易失败的主要原因是产品本身的新颖、独特性不强；第二，延伸产品本身的品质、价值感和母品牌不一致；第三，对延伸产品的营销支持不够，如果能在这几方面加强管理，延伸之道善焉。
所以是品牌决策的问题，更是品牌管理的问题。
保持高端，实践证明是错的
文 汪德宏
7年前，我就处在妮佳的位置上，我做的牌子就是“佳士”，而当时我们的“敌人”就是“高洁”。
一个下午，当我的老板的老板像一团火一样冲进办公室的时候，我知道我又要忙了。
我应老板的老板的要求，在一个晚上写出一份计划书，因为第二天一早她要向她的老板交差，我做了一堆现在记不起来的分析，挤在了一张A4纸的上面，留下了3行空白，庄重地写上了我的建议。
这3个建议我现在记忆犹新，字字不忘：
1、保持佳士高端定位，坚决不被敌人牵着鼻子走。
2、加大广告力度（要钱），对抗敌人的价格竞争。
3、分析一下敌人的产品，看看他到底是咋整出这么便宜的东西。
我很得意，老板很满意，老板的老板也很满意，老板的老板的老板只能同意。
这事就这么搞定了。
后来发生的事情大家都知道，2002年“佳士”憋不住终于出了低价牙膏。
看来，我错了。
今天下午去超市做了一回卫生巾的市场调研,发现佳慕丝的价格策略根本不像我想象的，与护舒柔、优爽的低价产品相比毫无可比性，大概如下：
护舒柔、优爽：3.50~3.80元/10片装日用。
佳慕丝：5.9元/10片装日用。虽然超市把它的产品和护舒柔、优爽摆在一起，但价格反差如此之大，不知道这对佳慕丝是好事还是坏事。
在包装上，与苏菲娅不同，佳慕丝稍微突出了中文的公司品牌“x妮佳”,实质上采用了被原公司品牌背书的产品品牌。
可是整体而言，公司品牌、佳慕丝都是非常地不突出！真正突出的是四个字的产品特性描述，不明白其动机，个人认为如果真的想建立一个新品牌，品牌名不能这么藏着掖着。
就佳慕丝在上述价格上、品牌识别上的如此操作，此新品牌境况不妙。
另外，提出一个观点供大家探讨：
据包装来看，护舒柔、优爽所推出的低价产品均不能称之为“二线品牌”，只能称之为低价位的“产品线延伸”；未看到实质性的副品牌出现。
品牌延伸意味“更多安全”
从消费者角度，卫生巾是一个私密、内敛品类，总体来说着实无须太追求品牌个性（和讲究增添外观表现的洗发水品类相比）。
想想一个女人还需要用卫生巾品牌体现其个性，可真能说是有“恋物癖”。
消费者通过产品使用体验，对产品孰优孰劣心里也很清楚，无疑挑选的是价格范围内最佳表现的产品（定价策略在此处显示重要性）。
经过一段时间的市场竞争，当消费者认为产品趋于同质，才开始讲究品牌的情感联系，而卫生巾的品牌感性要求，全部来源于安全感、安心的需要，产品表现是坚实的基础，也有后来品牌感性诉求的加强，从这个意义上讲，做品牌延伸要比建立新品牌能带来“更多安全”，特别当旧品牌或公司已经给予某程度保证，除非新品牌在产品“安全感”，即产品设计如吸收能力、清洁能力方面有所突破。
而案例中的新副牌“佳慕丝”，全新品牌在未建立起足够的“安全”的可信度下，且又诉求处于高需求层次的“舒适”，走得很险。
说开去，表现品牌个性，即感性程度上的差异，也只能以反映女性不同生活方式这样的含蓄表达，比如注重运动的都市健康型，活动量较大的劳作型，以融入女性日常生活片断。
反过来，生活方式也能启发开发产品的市场细分。
价格该怎么定才能做到利益最大化，应该量化分析后再制定。综述 归根结底是为了更多的利润
正如大家所言，我们需要或试图搞清的是：
1.推出新品牌或延伸中价位产品的目的是什么?是防御外部竞争?还是为了丰富产品线增长销售?
2.如果推延伸品牌，是否稀释品牌的高档产品形象?
3.如果推新品牌，公司内部资源能力是不是可以支持一个新牌的建立？是否有足够好的品牌定位和销售渠道支持？
4.如果妮佳的公司已经推了新品牌，如何更好地具体执行？
赞同推出新品牌的关键三点
1.一个品牌很难既享受高端市场的溢价，同时又占有中低端市场的销量。
2.当公司有足够的财力养活并发展两个品牌，并且新品牌有清晰的好定位，“细分品牌”或者说“专业品牌”代表着更长远的价值。
3．作为一个需要高安全度的品类，妮佳需要加强类似“宝洁公司荣誉出品”的形式，但前提是公司品牌广为消费者认知并信任。
赞同推出子/二线品牌的关键三点
1.如果推延伸品牌，不会稀释品牌的高档产品形象，因为在卫生巾领域，高档VS中档并不重要。
2.数据表明，延伸推出中等价位的产品其广告成本最多为新品牌的一半。
3.妮佳公司的名字远不如X&X公司。同样价格下，使用一个不知名的公司新品，消费者宁愿用一个品牌知名度较高的国产品牌。
接下来,我谈谈个人的浅见：
1.推出新品牌或延伸中价位产品的目的是什么?是防御外部竞争(品牌A价格高于竞品B，但品牌推出比B价格更低的新品牌C，对竞品形成上下夹击)，还是为了丰富产品线增长销售?
随着卫生巾市场的日益成熟，中档领域成为卫生巾市场增长最迅猛的一块。从X&X的护舒柔、Y&Y公司的优爽来看，推出中档品牌显然是增长销售。
从妮佳公司推出佳慕丝的介于高档和中档的定价来看，也不像是一个对纯粹中档市场的防御性品牌，更像是试图填补中高市场空档的一个新品牌，主旨为公司带来更多的总利润。2.如果推延伸品牌，是否稀释品牌的高档产品形象?如果品牌在高端的品牌价值被稀释了，这是不是重要？
我们先来看当护舒柔在卫生巾市场推出中档品牌后，消费者有哪些反应。
消费者如何区分高档和中档品牌：高档意味着在良好的品牌保证下，有附加功能，比如柔软干爽、超薄透气、随体互动不变形，同时，附加功能会带来增加的价格。
中档意味着在良好的品牌保证下，有基本功能，比如吸收力强，同时价格也是实价。
消费者为什么购买护舒柔高档和中档的品牌？
护舒柔瞬洁（高档品牌）的忠实使用者：“一分价格一分货，低价的产品性能就差一点，我不会用护舒柔的低价位产品。所以我还是使用护舒柔的蓝包装（瞬洁）。”
原先是护舒柔瞬洁（高档品牌）的使用者，现在是护舒柔棉柔（中档品牌）的使用者：“我是精明的消费者，买的是国际大品牌的牌子，花的是国产品牌的价格，同时质量有保证。”
原先是高档国产品牌的使用者，现在是护舒柔棉柔（中档品牌）的使用者：“大品牌的质量有保证，性价比高。”
原先是一般国内品牌的使用者，现在是护舒柔棉柔（中档品牌）的使用者：“太好了，我也能用上大品牌的卫生巾了。”
买护舒柔高档品牌的人，品牌驱动是“瞬洁”。
买护舒柔中档品牌的人，品牌驱动是护舒柔，而不是“棉柔”。
因此，延伸品牌稀释品牌的高档产品形象已成为必然。
问题是：这种稀释，是不是重要？
我个人的观点是：只要高档品牌的消费者能区别高档功能还是基础功能，就像手机一样，同一品牌不同档次之间的产品功能差距明显，这种品牌稀释是可以接受的，因为真正的高档用户会鉴别高档功能，并停留在那里。
但是，卫生巾毕竟不是手机，而是功能趋向同质化的快销品，如何进行功能区隔就考验品牌经理人。
什么时候变成牙膏行业那样，让消费者除了价格，根本无法从包装和说明上来区别高档还是中档品牌，反正无论中档还是高档，基本都是全能牙膏，在这种情况下想买真正高档的牙膏是很困难的。
3.如果推新品牌，公司内部资源能力是不是可以支持一个新牌的建立？是否有足够好的品牌定位和销售渠道支持？如果推二线品牌，延伸品牌本身的价值感是否和母品牌一致？延伸品牌本身是否也具有新颖独特的品牌定位和销售渠道支持？
关于推延伸品牌必须和推新品牌一样具有独特的品牌定位，有人对此提出疑问。我的观点是，推延伸品牌，不仅仅是低价销售，促进整体销量就可以了。
如果是推延伸品牌或二线品牌，那么这个延伸品牌必须让销售增长到足够大，才能整体上让公司盈利。
比如未推中档品牌前，护舒柔高档品牌的市场投入是200元，销售额是：5(元/包)×100（包）=500元，净利润是300元；
推出中档品牌后，护舒柔高档+中档品牌的市场投入各200元，护舒柔中档品牌销售额是：3(元/包)×100（包）=300元,但同时30%护舒柔高档品牌也转为了护舒柔中档品牌的用户，此时护舒柔高档品牌的销售额5(元/包)×70（包）=350元，这样净利润就是“300高档品牌销售额+350中档品牌销售额-400市场投入=250元”。
虽然总销量上去了，但净利润却下来了。
因此我同意修文的“不论是延伸还是创建新品牌,都是一场赌博”，不要被延伸品牌的表面风光所吓倒，有不少公司是赢了表面，亏了里子，有苦说不出。
4.如果妮佳的公司已经推了新品牌，如何更好地具体执行？
非常同意傅强的话———“妮佳公司的特点是只做专业纸类产品，其实建立公司品牌更适合现状”。至于汪德宏的疑虑———“整体包装而言，妮佳公司的品牌、佳慕丝都是非常地不突出！真正突出的是四个字的产品特性描述。”实际上，这是一个消费者买品牌，还是买功能的问题。
其实，总体来说,大家会发现我并没有形成什么鲜明的结论。如果一定要事前诸葛亮的话，我会同意推新品牌，但定位一定要准，价格一定要比竞品的中档品牌低，同时力推专业纸品的公司形象。文颖康
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