“从常烟发展看中国国企成功之路”系列报道之一本报记者 王晓红 通讯员 杨徽
一个50多年前的小作坊，如今成长为跻身全国纳税十强的大型企业；一个出身内陆地区的企业，成功实施了省内和跨省兼并。湖南常德卷烟厂的发展壮大，成了中国国企成功之路一个经典范例。
新年的钟声敲响，地处湖南西北部的常德卷烟厂传来捷报：2004年，全厂完成经营总收入120．9亿元，完成经营总利润13．33亿元，实现税费66．35亿元，跻身中国纳税十强之列，提前一年完成“十五”目标。坊间人士认为，“常烟”的骄人业绩与迅猛发展在业内创造了一个神话。
支撑常德卷烟厂在卷烟市场竞争白热化大背景下创造神话的现实素材是：该厂主打品牌芙蓉王创牌十年，继荣膺中国名牌、中国驰名商标、中国免检产品之后，又成为中国最具价值品牌。国家烟草局局长姜成康去年2月11日去常烟调研时，对该厂近年的快速发展给予了高度评价：常德卷烟厂在行业属于成长性好、有活力、有效率、有良好发展前景的一家重点骨干企业。
所谓“成长性好”，是指企业三年迈出了三大步，具有较强的竞争力；所谓“有活力、有效率”，是指企业的品牌焕发了活力，企业的管理模式、技术改造以及精减机构、竞争上岗等内部改革，大大减少了企业的管理层次，稳步提高了企业的效率；所谓有良好的“发展前景”，是指企业方方面面都在不断加强，探索出一条切合企业实际的联合重组规模扩张之路。
经历了半个多世纪经营创业与不断实践的常烟人深知：企业要延续昨天的成功，实现今天的超越，持续明天辉煌，惟有走向理性与成熟，才能获得持久的成功，确保企业基业长青。
稳健是企业所追求的风格，因此，常烟提出建立成熟型企业的目标。为什么中国有的国企大起大落？这与决策体系的缺陷不无关系。人治，一个企业的命运就压在了一个人身上。理性的制度尤为重要，理性制度的支撑是市场化的需求，企业管理要摆脱人治必须建立成熟型企业，这是企业发展的要求。常烟要从制度、决策、机制、管理、文化等全方位的完善来确保发展的稳健。
美国钢铁大王卡耐基曾说过一句话：将我所有的工厂、设备、市场和资金全部拿走，只要保留我的组织人员，那么4年后我仍然是个钢铁大王。
在常烟，不妨也来个假设：如果将其所有的工厂、设备市场和资金全部拿走，只保留组织人员、技术水平，10年后，能否再造一个崛起的神话？
八千常烟人会齐声响亮回答：能！
无论成功还是失败，原因都需从自身寻求。常烟长盛不衰，不是外来的神仙变出来的，而是靠八千常烟人，靠他们构建的科学组织管理体系。
常烟人的管理，经历了从“橄榄型”到“哑铃型”，再到“哑铃型”与扁平化结合的理性发展。
这个转换，简而言之，就是把原本庞大的生产管理组织和人力负荷，通过改革、调整和高科技投入，达到减员增效、有序精干的目的。
2001年开始，常烟就先后成功实施了机构、干部人事制度、用工制度、绩效考评等四项重大改革。
在常烟有史以来涉及面最广的用工制度改革中，以“五定分流”为切入点，即定岗、定编、定员、定责、定资。因事设岗，竞岗选人，能者上，平者让，庸者下。全厂3500个编制岗位，缩减至2600个，精简了四分之一。竞争机制促使员工增强了危机感和进取精神。企业迈开了营造开放型组织、竞争型团队的步伐。尔后，常烟又进行了薪酬体系改革和业绩评估考核，逐步实现了岗位靠竞争，报酬靠贡献的用人分配机制。
2004年底，常烟又如期举行了三年一度的中层干部全面竞岗，调整面达40％以上。中层班子的年龄结构、文化结构和能力结构得到了进一步优化，常烟的干部人事制度逐步实现了规范化、科学化、制度化。
管理深化上，常烟坚持不懈地推行了ＩＳＯ9000标准并进行升级复评，进行了企业文化系统策划；改进主要制度30余项，调整工作标准800余项，完善管理程序上千个；计划管理进一步加强，财务管理、成本控制卓有成效。
机构调整和体制创新难免触及部分人的既得利益，但走近常烟人，我们听到更多的是关于“精干中间，并不是对内部的削弱，而是一种质的强化”，“机制更活了，效率更高了，干劲也更足了”之类的理解。
当然，这也与常烟充分发挥党政工团组织齐抓共管的作用，各级组织层层分管，使思想政治工作延伸到生产经营的全过程密不可分。更为重要的是，厂班子、团队从不搞“人治”式的一言堂、个人拍板决策，而是加强民主进程的推进，为员工参加决策提供了群策群力的民主平台。常烟每次对牵涉员工切身利益的各项改革、规章制度以及全厂重大决策的出台，都要广泛征求意见，力求达到共识。针对零陵、四平烟厂的联合重组等重大事情，还召开专题职代会讨论。在常烟每年召开的职代会、党代会、团队会等员工参与民主决策会上，分厂与总厂员工一道，为企业发展充分发表自己的见解，提出可行性建议。
新的管理思路，促进了企业运作模式从劳动密集型、规模密集型向技术密集型、知识密集型转变。专家评价认为，这是“常烟理性实践的重大成果，使企业拥有了长久不衰的生命力”。
