作为一家大型企业的市场部经理，陈珉最近非常困惑，本来已经做好的媒体投放计划，根据往年的运作经验，已大致定好方向了，汇报给老板就可以开工了，不料老板一定要他搜集好所有的资料，画出具体的数据模型，详细讲给自己听。
“我的经验肯定没有错误，这样工作，效率太低了。”陈珉抱怨。
上海人才有限公司管理咨询及测评事业部总经理李峰博士听了陈珉的故事，很肯定地说，矛盾出在两人工作风格的差异上。
“陈珉属于图示型风格，他的老板则是数据型风格，两种截然不同的风格在一起工作，必然会出现矛盾。”
李峰最近所作的工作风格测评，正是对诸如此类———非能力上出现的工作矛盾加以剖析和解决的，“此前的测评多是基于心理学的分析，对于人力资源管理没有意义。”
风格匹配度
“它的最大好处是，不同于以往的人格问卷，WSI测评的风格与工作直接相关；它的测评指标取自现代心理学和管理学的有关概念。”
在上海人才设计的这套工作风格问卷中，有23对工作风格，李峰说，管理者和被管理者都可以从测试中了解自己在工作上是一个什么样的人。
“工作中的风格与现实生活中有差异。”李峰举了一个例子，比如一个专业销售代表，工作中的风格可能与生活中完全相反。“生活中外向的人到销售的时候可能变得不外向。一个人唱卡OK的时候特别外向，但是打陌生电话的时候特别内向、特别腼腆。”
事实上，测试中风格的数量是在不断的研究和实践中变化的。2003年，上海人才使用的风格的数量是21对，现在是23对。目前的这23对风格，就是经过数次的删减与合并产生的。
李峰认为，在管理者和被管理者之间，必须使用一种通用的语言来审视彼此。在这项测评中，研究者从五个方面看一个人如何工作，包括工作的动力学、如何独自工作、如何与别人共事、如何管理下属、如何被别人管理。此外，对人的情绪基线水平和情绪波动性以及基本的心理健康状况，测试也有测量。
“WSI不用‘好’或者‘坏’这样的词语来定义一个人，它将所有的词汇都定义为中性。”定义为中性的好处在于，当管理者与被管理者之间需要相互沟通的时候，人们可以坐在一间屋子里，开放式地讨论相互之间风格的匹配度。
但这些词汇的含义与日常生活中有不一样的地方。比如，李峰就在选用“决断”还是“独断”上有些犹豫。在他看来，独断更能表达出一个管理者“独自做出决定”的意思，但用我们平常的理解来看，就有“独裁”的贬义。
李峰举例说，比如一个领导说某个员工很老实，他的意思是这个人很无能；那个领导说这个人很老实，那他的意思是他可靠，可以做CFO，意义完全不同。
风格无优劣
在WSI测试的工作的动力学、如何独自工作、如何与别人共事、如何管理下属、如何被别人管理五个部分中，工作风格的指标各不相同。
工作动力学中，指标的意义在于解释一个人为什么工作。在工作动力学工作型———事业型这个维度上，李峰认为，前者的动力在于金钱或者有形的物质，而后者，则以精神追求（健康的人际关系、成长、荣誉等）作为工作的动力。
“人们最容易掩饰，不好意思说自己太在乎钱，但是又不好意思说自己太不在乎钱。”推动一个人天天上班的是一种物质的追求，还是追求一种成就感和对社会的影响，这都是管理者需要注意的。“有些员工现阶段不是看重钱的，但一旦买了房子，生育以后，可能就开始注意钱的问题了。”李峰认为，不同阶段员工的想法不一样，作为管理者，要知道手下的人是什么原因驱动他来上班。
在个人工作的风格灵活性———结构化这个纬度上，李峰建议，做事情需要一定的灵活性，同时需要一定的计划性，也就是做事结构化。
“客户第三次要求改变会议时间，如果你是结构化很高的人，就会觉得时间变来变去很痛苦。如果你是灵活性强的人，改变时间表不是太大的问题。”李峰曾经遇到一个非常结构化的人，对于他来说，自己的计划就是一切。这样的员工很难与他人保持步调一致。
在与人共事的风格合作———竞争这个纬度上，李峰分析说，同样是与人共事的场合，在合作风格的人看来，就是一种合作的场合；而在竞争风格的人看来，就是一种竞争的场合。竞争风格的人总是用同事的成功反衬出自己的失败。他们喜欢比较，优秀的销售人员一般都具有这样的品质。李峰提醒说，有时候很需要合作，即使跟竞争对手，有时也要考虑双赢。
对于一个管理者来说，管理下属的风格尤为重要。是协商还是决断，是指导还是指派，是魅力型还是权威型，是迂回还是交锋，在管理中都是值得注意的。管理者决策过程中对下属的询问可能会避免决策风险，因为信息并不完整，时间压力也很大，因此，协商可以帮助解决这些问题。但同时，如果不问下属，直接决定，可能会落得刚愎自用，一意孤行的罪名。
在指派－指导这一纬度上，前者更注重放权，后者比较注重监控。至于迂回———交锋，李峰认为，迂回不当，达不到指出错误的目的，交锋太过，则容易伤害员工，“有的时候需要管理者纠正别人错误，塑造正确的行为，纠正一个人的行为就像变革一个流程一样重要，而且做起来更难。”
魅力型和权威型的人对于自己权力来源的归纳不一样。魅力型的人不在乎在不在位，他们的个人魅力是大家愿意追随他们的原因。同时，管理上有一些成功的权威型的领导，他们是利用自己的威严保持了其市场地位。
风格不是能力
“千万不能把风格当成能力。”李峰告诫说，工作中，创造业绩的是能力，而不是风格。风格不能作为工作成绩的评判依据。从工作而言，风格是没有优劣的，只有能力才有高低之分。销售能力同等的两个人，是否外向的就比内向的业绩要好？而风格是否能决定适合做什么也是一个否定答案。“作为一个测评师和培训师，我可以告诉你什么是管理能力、销售能力，但不会告诉你什么是适合做管理者的工作风格，什么是适合做销售的工作风格。”
风格也千万不能被用来作为选拔招聘的工具。李峰说，根据风格选人，其实是一种长期存在的错误认识和做法。
除了自己所作的WSI测评，李峰还认为，卡特尔16因素、MBTI、大五等人格测验，也既不是选人的标准，更不是选人的参考。
虽然风格和能力不同，前者无法创造业绩，但它会影响后者的发挥。李峰在测评中，曾经遇到过一个案例，一家公司的总经理和副总经理在工作中总是会出现这样那样的矛盾，经过测评，发现总经理属于图示型，副总经理属于数据型。“前者不注重信息的搜集，决策速度非常快，而后者则注重信息的搜集，决策速度非常慢。”
最初的时候，两位高层之间的矛盾很深，但经过测评，在阅读了对方的测评报告后，两个高层之间茅塞顿开。
李峰说，可以设想一下，一个参与型即喜欢向领导提出建议的下属，与一个协商型即愿意倾听下属建议的上级一起工作，那么就很容易沟通和合作。
但他同时也强调，不必评判风格的优劣，也不必刻意寻找提高的途径。因为风格本身就是长期形成的，不容易改变的，无优劣可言的。但能力则有所不同，有些能力，比如时间管理能力和战略思维能力，是可以很快提高的。
由于风格影响能力，因此李峰建议，可以管理风格。管理者要了解自己、上司以及下属的风格，努力使各自的风格能够相互匹配和融合。
反馈：心灵按摩
WSI对于测试结果的关注也与以往的测评有所区别。“这是一项可以进入员工档案的测评。”李峰认为，风格是个人想问题，做事情以及情绪反应的习惯方式，人的风格是不会轻易改变的，它可以伪装一时，却不可以伪装一世。
对于WSI测试后的反馈，李峰认为非常重要。“WSI反馈就像‘心灵桑拿’，目的是让人们更好地了解自己、欣赏自己、照顾自己。”
他进一步分析说，了解、欣赏、善待自己是现代人普遍缺乏的东西。如果一个人能够既了解自己，又了解他人，就会在工作中游刃有余，“了解自己的风格，扬长避短；了解下属的风格，用人所长；了解同事的风格，高效合作；了解领导的风格，拓宽发展空间。”作为一个管理者，李峰对管理的体验比一般研究者深入许多。“我们谈缺点谈得太多了，现在就是要把缺点看成特点，特点看成风格，风格看成潜能。”
“我不喜欢用缺点这个词。比如你说一个人敬业、勤奋、专业，但是……，你只要在‘但是’后面说了什么东西，他就一辈子改不掉。”选择性记忆让对方和其他人都注意到缺点，忽视优点。
注意到这个问题之后，李峰会对出错率高的员工这样讲：我可能对你形成了偏见，不知道什么缘故，你让我产生了偏见，请你修正我认为你出错率太高的偏见。
事实上，李峰的做法的前提是，双方了解各自的风格，并有意识相互匹配。
风格平衡的人其实不多。在李峰看来，平衡的人是一种最优状态，但也是最少数。
更多的人，需要相互匹配，或者借助努力趋于匹配。
但一般来说，一项测试结束后，人们长时间没有再关注测试结果，最后会测试的延续效应就会减弱，甚至消失。
因此，李峰将基于WSI的自我了解看作是一种新颖的培训形式。讲课式培训比较适合传授知识技能，体验式培训寓教于乐。较之讲课式的培训和体验式的培训，WSI测试后的培训是对测试者最好的反馈。“WSI反馈跟工作的关系更加紧密。”
基于测评的培训优点很多，最明显的优势在于，它是真正针对每个人特点的反馈培训。WSI书面报告是最基本的反馈形式，其他形式的反馈包括WSI反馈讲解讨论，角色扮演，案例分析等。
