□赢周刊记者 林俊敏
香港中式快餐的经营已经相当成熟，连医院、学校、政府机关等的饭堂，也大部分被几个知名品牌所渗透。在大家乐重新进军广州之际，记者采访了大家乐集团中国区首席商务主管李伟基，他为我们勾勒了一幅港式快餐这十年来在大陆的发展路径图。
错误的时间用了错误的人
1992年，大家乐开始在广东开设分店，这一年，港商中有一股中国热。餐饮业也不例外。“包括我们在香港的很多竞争对手在内，大家都以一种霸占桥头堡的方式进军内地。今天这个说我在北京开了一家，明天那个说我在上海开了一家。”李伟基说，“当时，这在业内几乎成了一种可以炫耀的新闻。”而中国的经济当时也处于一种不正常的繁荣状态当中。“我记得，当时我和业主谈租金的时候，外面还有另外的意向承租人在门外等着，业主很直接地说，你不要和我谈价钱了，一句话，要不要？你不要别人就在外面等着了！而这个价钱从今天来看是高得离谱的。”
但在1994年以前，港式快餐的火爆经营状态完全承受得起这类高价房租。生意火爆的原因，主要有两个。第一，港式快餐刚刚进入，对内地人来说很有新鲜感。第二，许多政府及国企工作人员在“后大锅饭时代”依然有报销餐费的权利。“许多顾客在我们店里消费，吃完以后还会打包一只烧春鸡回去。就算是一些不是政府部门的人，也会拿着这些发票回去找人帮忙报销，类似现象十分普遍。在当时，他们是大家乐的主要消费群体。”在报销机制的支撑下，港式快餐维持着良好的运行。
上世纪90年代上半页，中国市场有两个很明显的竞争优势：第一是有开阔的施展平台，土地用地价格廉价；第二是有数量庞大而价格便宜的人力市场，可以让外商在大规模扩张的同时，维持丰厚的利润。但是，这两大优势港式快餐都没有很好地利用。“应该说，当年进入中国内地，是在一种错位的时空中进入。”李伟基总结说，由于时间上进入得很不巧，港式快餐企业大多以一个很高的基点承租了店铺用地，而在人员雇佣方面，从前线人员如厨师到后勤支援如会计，用的都是港籍工作者。这种错位，注定了1994年后的宏观调控挫折成为必然。
港式快餐业的断臂之痛
1994年的机制改革和宏观调控，就像一个浪潮一样，一下子把港式快餐业打进了谷底。当时大家乐在内地分店的价格和香港基本持平，比现在还要昂贵得多。在1992～1993年，到大家乐吃饭是一种比较高的消费。当餐饮报销不再那么容易，原本支持这大家乐的许多客人开始在饮食上精打细算，使这拨主流的消费群失去了来大家乐的理由。
宏观调控对整个中国来讲，是试图从一种异常的经济状态走向正常化，但对港式快餐业来说，却是一场灾难。
首当其冲的问题是昂贵的店铺租金。“八百来平方的铺位，一个月要几十万租金，现在回想起来简直是天价。”其次是“人”贵。在初期，为了在内地打造比较原汁原味的港式快餐，大家乐向北京、上海等地派遣了大量的港籍工作人员为大家乐各分店的骨干。“他们一批批地坐飞机到上海，到北京，住的是星级酒店，领的是香港水平的薪水，这是一笔很可怕的巨大开支。”最后是定价贵。由于租金、装修以及人力经营成本高企，大家乐的餐饮定价昂贵便成为无可避免的事实。高昂的价格使大家乐和真正的目标消费群——普通市民的消费能力严重脱钩，而这和大家乐之所以能够起家的定位——走进普通市民的肠胃——显然是背道而驰的。
于是，以大家乐为首的港式快餐，开始在内地市场大面积萎缩。1996年，大家乐开始了“断臂”措施，关闭严重亏蚀的店铺。从远而近，先北后南，五年前，大家乐正式退出了华南重镇广州。以此为标志，港式快餐异常的发展势头受到重挫，个别餐饮企业甚至至今打算全面放弃内地市场，部分坚持留下来的港式快餐在宏观调控以后的几年里也处在一种比较艰难的经营状态中。
从全盘操控到在地经营
2000年以后，经过一轮退缩和调整，港式快餐又开始重新开拓内地市场。由于有了九十年代中期的教训，它们在前进的道路上走得十分谨慎，而且时时处在变革的过程中。变革的重点，在于经营的在地化。
首先是人力资源在地化，主要包括经理本地化和大厨本地化。应该说先前进入内地市场虽然遭遇了挫折，但这个过程中对港式快餐企业最大的收获就是培养了一批本地经理人和大厨。相比较而言，本地人工比港籍人工工资要低得多，因此人力资源的本地化大大减少了企业的成本。在降低成本的基础上，大家乐调整了菜式价钱，以求尽量贴近本地人的消费能力。以广州分店为例，相同菜式的价格平均比香港低20%。
其次是形象设计的在地化。如果经常往返港粤两地的商务人士可能就会注意到：香港的大家乐和广州新开的大家乐相比，在装修上要简洁得多。“香港人太繁忙了，他们很少会在吃一顿速食的时候还来注意你店面装修的创意。”李说，“但在广州，大家乐还是一种档次略高的速食快餐，因此我们会在装修上增加一些消闲的因素。”
再次是服务流程的在地化。在严峻的市场竞争中，港式快餐向本土顾客的消费习惯低下了头。在一些地区修改了服务流程，以照顾到本地顾客的习惯，像大家乐和大快活，它们在香港提供的本来是一种自助式快餐服务，从选菜式、卖票、取餐都是顾客自己行动。但在个别地方，它们会由服务员为消费者提供点菜的服务。
最后是口味的在地化。对餐饮业企业而言，食物就是它们的产品，产品的口味无疑是展示自己实力最基础的一环。李伟基表示：“在以前，我们更多的是把香港的菜式整个搬到这边，现在有了改变，基本上是以照顾各个地区口味为考虑，在口味上求大同，存小异。”在这方面，西式快餐远比中式快餐走得更远。以麦当劳和肯德基为例，它们在四川和重庆所推出的套餐在口味上明显偏辣。
大家乐这些措施，明显是朝全国性快餐品牌的道路进军，但这条路对它们来说，还要走很远。
李伟基：打广告的钱不是白投的
赢周刊：业界注意到，大家乐在扩张的过程中，基本上是由你们总部一家一家的到各地开设分店，这种做法可能比较稳健，但进程将会很慢。为什么大家乐不采取特许经营的模式？
李伟基：这涉及到两个方面的问题：第一是企业高层的经营理念，高层在这方面的一些决策我不便透露；第二是产品，要进行特许经营，必须有一个非常成熟的产品。在餐饮业，这个产品其实就是一条食品加工的生产流程，要有一套可进行迅速复制的餐饮系统。
赢周刊：现在大家乐是否已经形成了这样一套系统？
李伟基：在这个方向上我们一直在努力。其实这对所有的中式餐饮都是一个考验，因为中餐最大的特点就在它的变化性上，在它的非工业化上。如果过分地偏向于流程生产，有可能会导致中式餐饮风格的丧失，如果走向另一个极端，强调复杂化、细节化的精加工，又难以大规模地扩展这个品牌。所以，这是一个度的问题，要看企业如何把握。现在来说，我们一般都有一个中央生产和具体厨房加工的步骤。比如牛腩或蔬菜，会由我们的一个中央生产基地进行统一粗加工，然后运到各个分店，由大厨进行调味。现在这套系统正在完备当中。
赢周刊：台湾的一些餐饮企业已经有了一套比较成熟的饮食生产流程，但同时又面临一个问题——它们的系统正被复制、被偷窃。麦当劳和肯德基同样是特许经营，它们的产品也很难说不可复制，但尽管有一些对它们这种模式的仿冒，但基本上都不成气候，也很难对它们的品牌造成大的影响。以同行的视角看，造成这种区别的原因是什么？
李伟基：如果你注意到这样一个现象你很快就能找到答案：麦当劳和KFC每年都投入了大量的钱在打广告，但台湾餐饮品牌呢？很少。这些钱不是白投的，它们在中国人心目中树立起一个强势品牌的形象。在仿冒麦当劳和正派麦当劳之间你会选择哪个？尽管后者的价钱也许更贵，但大多数人还是会倾向于正牌麦当劳，也不一定是它们的薯条就更好吃，但在正宗的麦当劳里吃起来感觉就是不一样。这就是一个品牌效应的问题。很多产品其实都可以复制，但如果没有专注，没有坚持，没有金钱投入则无法造就一个品牌。
赢周刊：当下本土快餐业还不大懂得如何打造一个快餐品牌，如何占据这个市场？这个空挡对大家乐来说是绝好的机会。如果在本土快餐业做到这一点之前你们不能迅速地占据这个市场，你们将丧失一个作为全国性品牌的机会，而成为一个局限在华南的区域性企业。
李伟基：这是一个很有价值的质疑。我们需要解决的问题主要有两个。第一是餐饮生产系统的调整，全国各地的口味千差万别，要让大家乐走向全国各地，我们得保证我们的食品能够满足各个地区顾客的口味，这是我们树立起我们品牌形象的基础。第二是企业决策的调整，经过了1994年以后宏观调控的那次挫折，有个别香港餐饮企业甚至完全放弃了内地市场，全心全意搞香港市场。但是香港的市场空间始终是很局限的，我们要发展最终还是要北上。
