覃特
2004年厂商渠道的发展会受哪些规律的制约，下面的四个小故事也许可以很好地从点滴中折射出一些让人回味的东西。
故事之一：
区域代理的爆发力
一位蚌埠的代理商一直是国内某著名PC品牌多年的合作伙伴。2003年的时候，这家代理商参与一个教育大单的投标，一番较量之后，最后只剩下包括他们在内的两家代理商。另一家代理商虽然没有获得该PC品牌的授权，却在半路杀出并打着这一品牌代理商的旗号报了一个很低的价格，最后也居然胜出。于是蚌埠所有的PC代理商都在观望该厂商是否会给其发货。这家PC厂商最终还是供了货，不过却尴尬地发现自己以后在蚌埠遭到了所有代理商的抵制。
“中国市场实在是太大了。”这几乎是所有厂商在推广市场时一致发出的感慨。于是可以预测，今后一两年内厂商还是会将自己最重要的资源倾斜到区域代理身上。不过，厂商在关心自己出货量的同时，对于区域代理自身的发展似乎关心甚少。而得渠道者得天下，厂商要再想深入三、四级市场，就必须对区域代理自身如何做大做强的呼声予以足够的重视，这也是影响2004年厂商渠道政策执行成败最重要的一个因素。
故事之二：
回归总代理
2003年12月，伦飞笔记本授权恒海为全国渠道总代理,正式宣告了伦飞笔记本电脑的重回市场。而在2000年的时候，伦飞也以渠道扁平化的急先锋著称，当时撤销总代，一口气在全国开了20家分公司。如今一番折腾之后，伦飞却重新走回了总代的老路。不过新闻发布会上伦飞中国区总经理葛三民的一句话颇值得玩味：“伦飞这几年的失误之处恰恰是过分执着于模式的探索上了。我们只重模式，不重时势，哪有不败之理。”
其实，这一番话说明了一个最基本的道理，只有最合适自己的，才是最管用的。这些年很多厂商的渠道变革，很多都不是从自身的实际出发，往往都是跟风而作出的决定。在记者与很多厂商渠道操盘手的交谈中，都可以听到类似的言论，“这么多年来改来改去，最后才发现原来的那一套最管用。”所以2004年厂商的渠道政策会有一系列的微调，但更多的还是走原来已经成功的老路子，而不会再是一味地去跟风追潮。
故事之三：
小名片背后的大竞争
戴尔中国区市场总监阚孝全有一个习惯，每次他去见客户，在阐述戴尔产品的竞争优势后，不管客户对戴尔的产品有无热情，告辞的时候他都会将提醒客户这样一句话：“你不买戴尔的产品没有关系，不过我的名片请你保存好放在桌面上，如果别的厂商过来洽谈时看到我的名片一定会比较紧张，这样你就可以在他那拿到一个比较优惠的折扣了。”
国内这些年来IT厂商的渠道变革，甚至可以说或多或少都与戴尔有些关系。“渠道扁平化”就是一个最直接的例证，虽然不能说扁平化是由戴尔引发的，但的确是因为戴尔在国内的直销而加速以至更普及了。虽然很多厂商和渠道都不喜欢谈扁平化，但在IT市场利润普遍摊薄的今天，不管你愿不愿意，消除多余的渠道环节，将产品更快捷更有效地销售到用户手中，这已是大势所趋。从这个角度而言，2004年厂商渠道的政策还是会更多地体现扁平化的效果。
故事之四：
利润是核心
在长城与神州数码正式签署合作协议之后，一家在国内以卖惠普打印机出名的经销商找到神州数码通用本部长城PC事业部总经理何榕，说是想尝试卖PC。何榕让他必须找到能卖PC的人，结果几天后这家经销商真的找到一些能卖PC的人，并作好了充分的准备。何榕发现他卖PC的意愿的确非常强烈，在经过一系列的培训之后，这家经销商加入了神州数码PC渠道的阵营。
这件事从表面看似乎平淡无奇，不过因为增加了PC业务，这位代理商的业绩一下子上了一个很大的台阶。而给神州数码带来的利益不仅是增加了一个卖PC的合作伙伴，更重要的是以后这个经销商一年上亿元的打印机业务也会带到神州数码阵营中。
这一故事可能会颠覆当初很多人揣测神州数码涉足PC业务的一些遐想。所谓的“长城抛弃PC”、“神州数码难舍PC情结”都比不上切切实实的利润重要。在供应链中选择自己最合适的定位，保持局部或重点环节强大，增强自己的核心竞争力，才是厂商制定渠道政策首要考虑的因素。
《国际金融报》 (2004年02月10日 第八版)
