珠海北岭工业区已经被日渐繁荣的市区“淹没”，这些普通的厂房难以引人注目，而标识其上的“格力集团”却让人不容小视。格力空调、罗西尼手表、凌达压缩机、格力电脑耗材、格力小家电……格力集团麾下的这些劲旅，生产规模一扩再扩，名气早已越出国门————集团总部依然没有离开这块已经有些拥挤的地方。
就像这些历经风雨沧桑但坚固如昔的楼群，不事张扬的格力集团活得很“皮实”，走得很踏实：率领着处于国内同行业前列的子公司，驶过了18年。当初只是一艘“试水”的小艇，如今已是净资产30亿元的舰队。
2002年，全集团实现销售收入141亿元，名列全国500强企业第104位。今年前三季度，克服“非典”干扰、国际市场波动、国内原材料涨价等巨大冲击，全集团各子公司销售额上升、效益稳定、健康发展。
阵 形
一个企业的产品结构和组织结构，如同一支舰队的阵形，决定了企业的稳定性和竞争力，进而确立了企业在产业链中的地位和价值。格力集团从一开始就把打造阵形作为重要的企业目标。“格力舰队”的阵形，也在市场竞争中不断地调整和完善，形成了以工业为主体、房地产和商贸为两翼的产业格局。
应运而生
18年，特区建设潮起潮落，企业发展也是波澜壮阔，但创业者们当初凭着市场直觉勾勒出的产业架构，一直延续到今天。
上世纪80年代，当中国的经济词典中刚刚出现了“经济特区”这个新词的时候，在珠海改革激情涌动的空气里，一批企业应时而生，珠海格力集团————当时的名字叫珠海特区工业发展总公司，就是其中一员。1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海特区工业发展总公司诞生了，它的使命，是发展特区的工业；而在一片荒地上开发工业区，自然带动了房地产项目的兴起；身处经济特区的独特环境，“以贸促工”的方式广泛应用，自然也使商贸得到了发展。工业、房地产和商贸这三大产业的内在关联，以及由此而形成的优势，植根于格力集团与生俱来的生存土壤。
经过市场经济的大浪淘沙，当许多和格力集团一同“应运而生”的企业已经退却或转移阵地，而格力集团不仅依然坚守如一块礁石，还将“一体两翼”的产业轮廓塑造得越发清晰：工业，形成了年产空调器系列产品600万台（套）、小型家电800万台、石英手表150万只、空调压缩机200万台、特种漆包线10000吨、电子元器件12亿只、电脑软磁盘1亿片、打印机彩色墨盒1000万只的能力；商贸，建立了全国范围的销售网络，在美国、欧洲、菲律宾、巴西等国家和香港、澳门地区建立了分支机构，格力燃料油是华南最大的供应商；房地产，在珠海市区的黄金地段以及港澳的繁华闹市，均拥有物业，可开发的土地达200多万平方米，拥有国家一级开发商资质。
重拳出击
和所有“应运而生”的企业一样，格力集团发展的初期，受经济特区大潮的裹挟，上了一批项目。多点出击，固然为集团打开了广阔的发展空间，使集团实现了规模的快速扩张，但特区企业“零资本负债经营”的特点，也难以经受宏观经济冷暖变化的调整。随着企业的发展，这个问题日益凸显。
格力集团决定“集中火力”，重拳出击。
他们看准了当时还属冷门的空调项目。当时空调市场几乎是外国品牌一统天下，而格力集团仅有一个海利空调，产量只有几万台，以至于当市里的工业会议提出要花两年时间使空调达到年产量100万台时，这个现在看来很平常的数字，几乎引发了一场“地震”。但格力集团的决策层通过调研认为，空调消费市场的潜力很大，只是国内起步较晚。这正是格力集团一向所坚持的需要一定技术含量、同时具有很大市场的产业选择标准。时任集团总经理冼文带领一班人反复调研、筹划、组织，将冠雄注塑厂与海利空调厂合并，组成珠海格力电器股份有限公司；兼并濒临破产的珠海水泥厂，开辟空调生产基地；为了解决资金短缺的问题，除了在内部集中财力，还到香港筹资；在上个世纪90年代前期资金困难时期，集团更是停掉一些项目，集中资金，力保空调项目的发展；1996年，在集团公司的多方努力下，格力电器股份有限公司正式上市，格力空调终于迎来了一个大发展的时期。
优扶劣汰
在集中优势发展空调项目的同时，格力集团加大了“扶优劣汰”的力度，实施品牌战略，做大做强优势产品。根据规模发展需要调整发展其他产业，通过一系列合并重组、技改项目、产品创新，为未来的发展夯实基础。珠海格力罗西尼表业有限公司最初为中外合资企业，外资不愿意增资发展，格力集团决定回购外方股份，并将罗西尼表业公司与集团属下的亚洲表厂合并；珠海凌达压缩机有限公司引进了国外生产线，实施大规模技术改造；因磁碟市场变化影响而一度经营急剧下降的珠海格力磁电有限公司，及时进行产品创新，进入以打印机墨盒为主的电脑消耗材料领域；漆包线厂原来也是一个小规模的企业，通过上生产线，年产量由1000台提高到6000台，市场份额快速扩大。
经过十几年的培育和优选，格力集团形成了空调、手表、小家电、电脑耗材、压缩机、燃料油贸易、电容器等七大骨干业务。
空调制冷业中家用空调现在已形成600万台的生产能力，连续多年成为中国空调行业的排头兵，同时也开始涉及商用中央空调领域；格力罗西尼手表近几年开始向精品、中高档手表生产转移，2002年成为国内市场综合占有率第一的“中国名牌产品”；小家电产品从上世纪80年代末开始进行生产，2000年将集团属下两个同类企业合并成立珠海小家电公司，所生产暖风机连续三年位列国内销售第一，此外电风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机等销售量也位居国内同行前三名，目前正逐渐形成顺德、珠海、中山三个小家电生产基地；历经多年发展的凌达压缩机，预计在今年底年生产能力增长到近200万台；集团属下格力石化有限公司等企业年燃料油营业量已达300万吨，成为广东省最大的电力燃料油供应商。近期，格力集团决定投资8亿元在珠海港分步兴建30万吨级的油码头和百万吨的油库。一个联合舰队的雏形已具。
动 力
格力集团一直在探索：在母子公司体系中，如何既有效地调动各下属子公司的积极性，又充分发挥集团作为一个整体的优势。由于集团赋予所属各企业在市场运营各方面较大的自主权，使集团各企业具有灵活的应变能力，得以快速发展，成为一艘艘实力雄厚的舰艇。而通过资本、品牌和文化等纽带，格力集团又将各个公司牢牢地联系在一起，使之成为一个创造价值的有机共同体。
资本纽带
2003年，格力集团通过资产重组和资本营运，实现了格力置业和珠光财务公司的重组。格力置业吸收合并特区房地产开发总公司后，成为珠海市房地产开发行业的重量级企业；格力财务公司成为全国第一家经人民银行批准的、通过资产重组而改换控股集团的企业财务公司，引起社会特别是金融界的广泛注意。格力财务公司将为格力集团提供统筹全集团金融财务资源的合法平台。
格力集团意识到：作为混合型控股集团公司，特别是作为珠海市授权经营国有资产的大型企业集团，自己肩负着确保国有资产保值增值的使命。一方面，格力集团通过国有资产在不同产业的渗透，提高了国有资本的使用效率，并以较少的国有资本，带动和营运更多的社会资本，扩大了国有资本的控制、影响和带动能力；另一方面，通过国有资产的授权管理，优化生产要素配置，整合集团现有资源，体现国有资本的“集优功能”，来集中优势扩大整个产业链，促进产业选择的多元化，同时通过国有资本在不同所有制企业中的渗透，反过来促进资产管理公司治理结构更趋合理，为下一步使整个国有资本产权的明晰化和多元化，以及企业组织结构的科学化奠定了基础。
为了突出主业，2000年，格力集团对非主流业务进行了一轮“放小搞活”的清理分离，对格力音视等13家经营不善、扭亏无望的企业实施了关停；对格力运输、格力商贸等5户与主业关联性不大的小企业通过市场公开竞价转让的方式，集团退出经营，企业实现民营化。丽丰染整厂以股权置换原投入的厂房，企业改为外商独资经营；格力金属成型实行内部抵押承包，3年止亏，优化了资产质量；格力服务公司清理外围业务，改变功能，转为受托管理集团公司的出租物业。
2002年3月，珠海市国经局对格力集团授权经营以来，格力集团进一步规范了集团和属下企业董事会的运作，集团按照投资控股比例通过各企业董事会行使权力和承担义务，并为此制订了《珠海格力集团公司对参股企业委派董事的工作制度》。这样，格力集团通过实施“集中决策，分片管理，逐级核算，自负盈亏”的集团管理体制，将产品、市场、财务和人事权下放给了子公司；而集团公司也从事务性管理中解脱出来，围绕管基本制度、管经营班子、管发展战略、管投资方向等内容，落实集团公司作为产权所有者对子公司的投资收益权、重大决策权、选择经营者权和经营监督权。
品牌纽带
在市场竞争中诞生的格力品牌，被格力人视为最重要的无形资产，也是集团最重要的核心凝聚力所在。
在企业初创的20世纪80年代，拥有众多子公司是集团（总公司）实力的象征，每个子公司都取了商号：罗西尼、雪普尔、美达、海利、冠雄、千岛、雅达、千钜……随着格力集团项目的拓展，集团已经初步形成了多个产品品牌，但由于没有统一商标，没有形成集团的整体印象。上世纪90年代初，格力集团开始统一使用“格力”商号，这是格力集团品牌意识的觉醒。树立整体形象，形成强大品牌，成为格力集团这十年间主要目标。通过一系列工作，格力集团利用品牌资源，成功地创造了品牌效应，实现了品牌扩张。格力商标被评为“中国驰名商标”，罗西尼商标申报“中国驰名商标”已被有关部门受理。这两大商标均享有较高的市场知名度和美誉度。
格力集团具有较强的品牌保护意识。目前，已在38个类别上注册了83件商标，在120多个国家和地区注册了283件“格力”商标。“罗西尼”商标在国内完成了8个类别20件商标的注册。其次，较强的品牌管理意识。1988年“格力”商标注册；1987年，“格力”商标首先在风扇产品中使用；1989年用于空调器。从此“格力”快速成长为民族工业一块响亮的牌子。由于集团属下的各子公司多数冠以“格力”字号，为了更好地维护和使其品牌增值，集团就以合同形式与使用“格力”商标的子公司明确权利义务，对新开发的产品进行严格的审查论证后才许可使用。
为了保证各子公司合理使用格力商标和商号，集团实行产品质量监督巡查制度。2001年，经过对使用“格力”商标和字号使用情况的调查，重新制定了《格力集团商标管理办法》，形成新的企业字号、商标管理体制。
为了保证各子公司合理使用格力商标和商号，集团实行产品质量监督巡查制度。2001年，经过对使用“格力”商标和字号使用情况的调查，重新制定了《格力集团商标管理办法》，把各成员企业注册的全部商标统一纳入管理范畴。
在管理、维护好品牌的基础上，格力集团将品牌拓展工作的重心放在依托品牌实现优势扩张，使之不断增值和进一步发挥效益，实现品牌在扩张中不断增值的良性循环。
利用品牌优势，格力电工仅用20天时间，收购马鞍山星宇公司，组成了格力电工（马鞍山）有限公司，迈向了规模生产，实现了低成本扩张；利用品牌优势，珠海小家电公司吸收了一批小家电生产经营的专业人才，建立由格力控股、经营骨干持股的顺德格力小家电公司，生产“格力”牌系列小家电，丰富了格力产品的品种和类别，并在短期内迅速开发产品，开拓市场，取得较好的经营业绩。这种低成本扩张，扩大了现有的生产能力，拓宽了现有产品的品种，显示出良好的市场前景。
这些成功的品牌扩张实践，为充分发挥品牌优势，大规模、高质量实现品牌扩张奠定了基础、积累了经验。下一步，格力集团将在注重品质、维护形象和加强监管、规范运作的同时，寻求那些与格力品牌有较强亲和力，与现行产品有一定关联或相近，或虽非近相关产品，但符合格力发展方向的产品生产企业，利用格力品牌的优势，实现有效的低成本扩张，增强集团实力。
通过整合，格力集团的品牌拓展已经纳入集团的产业发展的通盘考虑中。以后，“格力”将主要用于消费电子类；“罗西尼”主要用于装饰类精品；而即将推出的“和通”，则将是未来发展物流业的品牌。
文化纽带
要想舰队平稳行驶，必须船员之间齐心协力。集团总裁徐荣说，对于一个大型的企业集团来说，管理上不同于单独企业的地方，在于它的目标是“管好管人的人”，要做好“对管理者的管理”。
20世纪90年代，格力集团就制定了相对配套完整的各项管理制度。其中总体运行制度包括章程、事权管理、议事规则、会议制度等5个规范，业务管理包括质量、安全、法务、商标等15个规范。综合管理包括经营责任、财务及审计、劳动人事等22个规范化管理制度。随着外部环境的变化，每年都有一些管理规范出台或修改，企业管理与时俱进，不断向科学化、规范化迈进。2002年，集团公司废止了26项不适用的制度，修改了29项制度，新制定了13项制度。
在此基础上，集团公司以尊重市场规律为原则，给予各企业充分的经营自主权。例如：对各企业工资推行“要点管理”模式，各企业以“效益优先、以岗定薪、责酬挂钩、同工同酬”为分配原则，集团不再实行统一的工资分配方案等等。这一系列举措既强化了集团整体优势，又充分调动了各企业经营主动性，使集团上下运作效率明显提高，整体实力不断增强。
10年前，格力集团就开始了企业化导向的激励机制改革。比如实行考核，以效益为中心，与奖励挂钩，取得了明显的效果。1995年开始，格力集团就开始试行年薪制。格力电器、罗西尼、凌达等十多个骨干企业进行经营责任考核，建立了一套完整的指标体系，区分不同的企业规模和效益，对企业进行分类管理。在不同基本工资类型的基础上，效益工资差距拉大。同为格力集团下属企业的老总，年薪可以相差十几倍，有的甚至远远高于集团总裁。
在股权基础上建立激励机制，是近几年改革深化的需要，也是社会广泛关注的热点。格力集团在这方面也进行了大力探索。他们首先在罗西尼公司试点，实行“骨干持股”，这种既有别于经营层少数人持股，也不是全员持股的激励方式，调动了技术和管理人才的积极性。在今年上半年抗“非典”时期，这种新机制发挥了重大作用。现在，格力集团已经在5个企业实行或正在进行骨干持股改革。
经过十几年的制度建设和文化积淀，集团内普遍形成了创新意识、精品意识、社会化大协作意识。格力“忠诚、友善、勤奋、进取”的企业精神，形成独具特色的企业文化，成为企业和谐发展的重要保证，也锻炼了、培养了、吸纳了、感召了一批人才。
近年来，格力集团每年都面向全国招聘优秀的大中专毕业生，常年向社会招聘优秀人才。近日，格力集团刊登在全国性媒体上的招聘启事引起了许多人的兴趣。富有感染力的广告语更是吸引了年轻人：“走进来，让你成为真正的精英”，这正是格力集团开放、进取的企业文化的写照。
航 向
在大多数有了一定规模的企业眼里，专业化还是多元化，“这是个问题”。而集团总裁徐荣却认为这不成为一个问题，因为“真正意义上的企业集团必定是多元化的，否则仅仅是一个大工厂。”在格力集团，早已形成共识：多元化与专业化并无优劣之分；一个企业，必须以专业精神做好主打产品；而一个集团，不可能只做一种产品。他们对多元化做出这样的诠释：“集团多元化、各子公司专业化”。
规避风险
“两个学生毕业时，都去向老师进行择业咨询。一个学生问：哪个行业竞争不激烈？另一个学生问：哪个行业更适合我？”
一位广州教授讲的这个故事，后来常被徐荣引用，因为这两句问话也正是企业在选择行业时的两种典型心态。在20世纪80年代时，第一种思维，也就是拾遗补缺、填补市场空白的思维，造就了许多成功的企业；而从90年代起，当每个行业竞争都趋于白热化时，想寻找一个不存在亏损的行业几乎是不可能的。回避竞争不应成为选择行业的标准。恰恰相反，有时候竞争最激烈的行业机会也最大，因为经过一段时间的充分竞争后，已经有一部分企业出局，而产品又面临升级换代，这时机会就来了。
的确，格力集团所涉及的产品领域，无不处于市场开放程度高、竞争激烈的行业。格力做空调并不是最早的，但通过引进技术，进行应用性开发，产生了创造性的成果；格力做饮水机，更几乎是同行中最晚的，但因为利用了原有的市场渠道，又“站在前人的肩膀上”，销售情况非常看好。最重要的是，这个市场还在发展，饮水机正在经历由机械向电子制冷的升级换代。
格力集团经营班子也清醒地认识到：多元化并非什么都做，也不是只做相关的业务，而是建立在对资源整合基础上的多元化。企业成功与否就取决于自己能否找到合适的定位，换言之，能否有效地整合自己的各种资源。
为了防止决策失误可能带来的损失，格力集团除了从项目的提出、建议书、调研、可行性报告，到最后决策，各项程序上尽量吸收更多人参与，尽量消化不同意见外，更重要的是严格依照集团设定的市场定位————一定的技术含量、广阔的市场前景————来筛选项目，同时要考虑能否发挥现有的基础优势，同时还要考虑技术和人才的来源。最后要选择进入的时机。
整合资源
格力集团要建码头？听起来有些突兀，但这其实是格力集团又一次将客观资源与内在条件相结合，对现有业务的延伸。
现在格力集团每年进口燃料油营业量已达300万吨，居广东省燃料油进口量及销售量的首位。而每吨光码头费就要交纳几十元，一年下来是一笔相当可观的支出。而利用珠海港优越的天然环境建成油码头，不仅满足了企业自用，充分节省成本，还可以逐渐形成以码头为中心的物流服务业，开辟格力集团新的发展主业。
格力集团的多元化经营可以说是与生俱来的。但格力集团的多元化，既有不相关的多元化，又有相关多元化。据介绍，格力集团在空调、手表、电脑耗材、小家电四大类消费品中，已各自形成产品系列，都成为集团经济增长有力的支撑点。
而在各子公司专业化的框架下，集团的多元化并不是像“一麻袋土豆”般地互不相干，而是多元之间有机的结合。整个集团的资源统筹、各业务“多元”之间的相互支撑，更体现出集团化经营的优势。这正符合集团化经营的内涵，即最大限度地整合资源统筹运作，实现资源效益的最大化。通过资源共享，既能使集团不断形成新的经济增长点，又能致力于提高各企业的行业地位，从而培养核心竞争能力，形成专业优势。
十几年来，格力集团一直在寻求各种资源共享的途径。比如，成立了集团内部资金结算中心来调剂余缺。最近，他们抓住重组珠光财务公司的机遇，在市政府和市国有资产经营管理局的支持下，剥离了珠光财务公司的历史债务和不良资产，将珠光财务公司改组为格力集团财务公司，并获得人民银行的批准和重组验收。利用成员企业资金使用上的时间差、地区差、行业差、结算方式差在全部集团成员企业之间优化资金配置，保证资金供应、监管资金活动、提高资金收益，使资金这种抽象的、通用的资源得以共享。财务公司从今年7月试运行以来，已经取得一定成效。
拓展市场
在格力集团的五年规划里，提出了格力集团的战略定位是：国际化、多元化的现代企业集团。
这几年来格力集团的外贸出口业务呈现迅猛上升势头：截至2003年10月末，珠海格力集团今年外贸出口已达2.05亿美元，与去年同期相比增长91％，在珠海市外贸企业中业绩跃居榜首。
今年1—10月，格力电器出口创汇达15775万美元，已超额完成全年任务。公司在严抓产品质量与技术创新的同时，积极拓展国际市场，与阿里斯顿、约克、西门子等世界著名空调品牌经销商合作，定牌制造空调产品，为格力产品快速占据国际市场迈出了坚实的步伐。目前格力空调机出口销售遍及亚洲、欧洲、大洋洲和非洲等地区，仅在欧洲市场已占8％的市场份额，在意大利的市场份额更高达22％；2001年6月，格力电器年产20万台空调器的巴西生产基地也已正式投产，格力品牌正在快速渗透和覆盖南美市场。格力集团下属的电脑耗材、小家电、铝电解电容等产品今年的出口亦有较好的表现，均比去年有大幅度的增长。
此外，格力集团一般贸易的出口亦呈上升趋势。集团公司广开销售渠道，通过广交会、各种出口贸易会及网上贸易等方式开展业务，以优质的产品和良好的服务信誉，与外商建立起稳定的合作关系。
要做世界性的企业，必须先做全国性的企业。近几年来，集团公司充分利用品牌、资金、技术和人才的优势，大力开展资本经营，在输出资本的同时输出管理，实现低成本扩张。1998年，格力集团在万县建立重庆格力新元电子有限公司；2001年6月格力电器投资2000万美元在巴西建设的年产20万台空调器生产厂家正式投产；2002年5月，格力漆包线马鞍山生产基地建成投产。
面对激烈的市场竞争和产品价格、利润空间不断走低的形势，在格力集团统筹决策下，相关企业制定了上规模、抓产量、“以量补价”的应对措施。为了扩大生产能力，格力电器在重庆投资兴建空调生产基地，去年五月投产以来，形成年产空调器50万台（套）的生产能力，对格力电器上规模、上产量形成有力补充。
基业长青
世宣会期间，来到珠海国经局视察的国资委主任李荣融曾含蓄地提醒：随着家电零部件生产的社会化，大企业具有的优势将失去。简单地靠规模取胜已经行不通了。
跨区域、跨行业、跨所有制的经济协作，夯实企业可持续发展的后劲和潜力。在社会化大生产时代，基本理念是合作，仅靠一个企业单打独斗，是不可能获得稳定发展的，必须由一批企业共生共存，“双赢”并不是一句口号，而是真实的发展策略。在市场竞争的“生态链”中，大企业和小企业各有各的定位，各有各的活法。大厂占据中高端市场，小厂则利用半径小、成本低的优势从低端做起。比如生产空调，如果一个小厂只生产10万台，每台有100元的利润，小厂可以活得很好，大厂就很难生存。
本着上述理念，格力集团不仅在内部企业间实践着资源共享与企业协作，在集团外部同样在摸索着社会化协作的道路。面对激烈的市场竞争，资金的流转成为限制众多企业发展的“瓶颈”。去年，格力集团在与有关银行充分沟通、相互信任的基础上，建立了良好的银企合作关系，为解决各企业发展过程中的资金短缺问题创造了条件，有效地增强了各企业在经营竞争中的抗市场风险能力。
创新是企业持续发展的动力，格力集团将这句企业界名言进一步细化。他们不断探索“三个创新”，即产品创新、管理创新、体制创新，走出一条发展壮大自身的新路子。
多年来，格力集团按照“以科技进步推动企业发展，以高新产品占领市场”的发展战略，以新产品、新技术主打市场，每年投入的科研经费占销售收入的2％以上，2002年新产品的产值率高达48％，成为集团公司持续稳定发展的重要支柱。
与此同时，集团正在酝酿实行产权改革，许多经济学家早已指出，国企的根本出路是实现产权多元化。特别是在一般性竞争领域，更不应有纯粹的国有企业，非公有资产的成分应该加重，国有资产的保值增值可以通过“搭车”的形式实现。格力集团把这种思路概括为“在改革中求发展”，力图通过深层次的改革和不断的产业结构调整，使格力在全球经济一体化的浪潮中永葆活力，发展成为世界的格力。
格力集团随着其生产规模的不断扩大，又投放巨资改造成熟产品做大市场，采取了“基地化、园区化”的方式。格力电器中央空调基地、格力工业园、格力小家电基地等成为该集团规模生产的重要载体。从2001年起，集团集中投资约9亿元，启动了格力电器中央空调、凌达压缩机、漆包线、片式电解电容器等一系列技术改造项目。新项目投产将新增销售收入30多亿元。
集团技术中心负责人介绍说，“‘花无百日红’，在日益激烈的市场竞争中，没有不断的技术创新和技术改造，老产品市场萎缩，新产品跟不上，企业只能被打垮。”过去，凌达压缩机的优势产品主要集中在1.5匹系列产品上，从去年起，公司与美国通用公司合作，投资开发高性能直流变频压缩机，新机型性能优良，匹配容量大，成为海尔、春兰、科龙等空调的最佳匹配机型，占科龙1.5匹系列空调压缩机70％多的供应量。公司还开发出具有自主知识产权的环保压缩机，以开拓国际市场。
格力集团进行技改扩张，是赢得规模效益的必然要求。通过这次大规模技改，企业的生产规模都增加近1倍。凌达压缩机新增年产80万台生产能力，使年产量达到200万台，达到同行业的中等发展规模；漆包线年产量从6000吨提高到1万吨，力争在3年时间内达到2万吨规模，跻身国内同行业前列。不仅于此，集团技术中心的运作发挥了集团整体优势，为有效开展技术创新工作搭建了良好的平台，使格力集团技术创新工作提高到了一个新的层次。一年来，集团技术中心在推动技术进步、规范项目管理、协助争取政策支持等方面做了大量工作，已顺利为凌达压缩机有限公司“环保与直流变频空调压缩机项目”和“大功率高效压缩机扩产技改项目”以及格力电工“特种漆包线扩产技改项目”申请到政府的资金及贷款贴息支持。
在格力集团于2002年初制定的五年发展规划中，重申了以工业为主的发展方向，制定了向技改要发展，向创新要空间的发展战略，对集团相应产业技改项目拓展和新工业园布局等作出了规划。目前格力集团正在珠海临港工业区创建占地1000亩的格力工业园，格力电工、凌达压缩机两项技改项目在此落户。
在《珠海格力集团2001年—2005年发展规划大纲》中，明确提出了格力总体发展目标，即致力于现代企业制度建设、产权多元化改造、激励机制重构、技术创新、人才引进和企业文化建设等，力争在现有企业基础上进行资源整合，创建国际化、多元化的现代企业集团。
2003年来临之际，珠海市委书记方旋曾意味深长地说，格力集团要抓好三件事————“总结昨天、作好今天和把握明天”。通过规范管理提升整体实力，靠集团化经营拓展空间，格力集团必将在市场经济的考验中不断强健壮大自身。作者:李茹萍 齐平 王薇薇资料来源:经济日报
