“到北京就像回到了家一样。”7月8日来中国进行业务考察的西门子全球总裁兼首席执行官冯必乐这样向北京市代市长王岐山表示了西门子扎根中国的信心。
冯必乐表示，作为一家在中国具有很长历史的公司，西门子将在北京展开一系列发展计划。“我们计划加大在北京的移动通讯研究力量，同时还希望参与北京轨道交通建设以及奥运会设施建设。”
冯必乐博士称，西门子在华业务持续迅速发展，中国市场次于美国和英国，已经成为西门子国际业务的最大份额之一，其销售额高达36亿欧元。冯必乐认为，这充分证明，中国作为西门子在亚太地区业务和利润增长的驱动因素占有显著地位，西门子将继续致力于成为中国经济的一部分，这一财年的主要战略是加强本地研发、本地采购并强化本地化的工程与生产基地。
冯必乐同时表示，“我们所有的重大国际竞争对手都活跃在中国市场上，并且我们还日益面临着当地竞争者的顽强挑战。我们现在需要将我们在中国的优势地位转化成业务的可持续增长。我们的哲学是‘未雨绸缪’，我们将制定具体的战略和以目标为导向的具体措施，以提高我们的竞争地位。”
三大侧重点
于1941年出生于德国的爱尔兰根的冯必乐，所学的专业为法律和经济学。他曾作为助理教授任职于爱尔兰根纽伦堡法学院，并于1968年获得法学博士学位，紧接着1969年他又获得了国民经济学硕士学位。同年他加盟西门子公司，任职于公司财务部法律分部。1977年他调任到西门子的子公司发电厂联合股份公司工作，先后担任与国内外项目有关的多个管理职位。1988年冯必乐被任命为发电厂股份公司商业主管和管理委员会成员。第二年他被任命为发电集团总裁和西门子股份公司管理委员会成员。冯必乐1990年被选举为西门子公司执行委员会成员，并于1991年被任命为西门子股份公司最高董事会副主席。1992年10月1日他接替卡尔海因兹·卡斯克博士担任西门子公司总裁兼首席执行官。冯必乐上任以来的工作被总结为三大侧重点：
第一项：向所有人清楚地证明，在股东的目标与员工的目标之间没有利益的冲突。“股东追求的价值和员工努力的方向就如同是同一枚硬币的正反两面。”
第二项：强调创新的至关重要。艰苦的研发工作可以换来美好的未来，以相对较高的生产成本得到地区竞争优势的加强和创造大量的工作职位。因此，创新是西门子发展战略的中枢。
第三项：鼓励管理人员和下属员工为转变公司的企业文化献言献策。
重大变化
冯必乐作为首席执行官的最初几年，施政是围绕着两德统一进行的。他的前任卡斯克博士曾提出这样的宏伟目标，就是要将西门子在统一后的德国各州所占的市场份额提高到与西德一样的水平。在投资了近10亿欧元，收购了10多个厂家，建立了广泛的销售网络后，西门子成功地将它在各个新州的业务总量提升到了20到30亿欧元。
卡斯克和冯必乐都认为，在就西门子在前东德的业务扩展的有关问题作出决策时，社会和政治因素都应该给予与经济因素同等重要的地位而加以考虑。这种观点反映了冯必乐在地方从政的亲身体验，他曾于1972年到1990年担任爱尔兰根市政委员会成员。在西门子，他还鼓励和支持其员工积极参与政治和社会活动。
与此同时，由于国家放开对基础设施市场的价格控制而引发的价格急剧下滑使西门子在20世纪90年代初遭受了重大打击。为了适应这些不断变化的形势，公司于1993年实施了ｔｏｐ计划。冯必乐的目标是加快业务流程，降低成本，大幅度提高生产率，同时加速创新的步伐并推动国际市场业务的增长。他着重指出：“创新永远都是西门子的生命。我们应该每时每刻都把这一基本思想铭记于心。削减成本是必要的，但它还不足以保证公司取得持久性的成功。”依靠这一理念，冯必乐说服了公司的劳工代表，要他们积极支持公司的重大改革计划。
自冯必乐博士上任以来，西门子经历了许多重大变化。它从一个传统的电气工程公司演变成为一个以营业收入为导向的全球性电子企业。与此同时，它还成功地实现了将公司的传统价值观，如长期业务战略、完全从客户出发和展现世界一流工程业绩等等，与全球市场的要求和电子商务所带来的新机遇融合到一起。今天的西门子代表的是“名副其实的新经济”。
身兼多职
除了作为西门子股份公司总裁和首席执行官参加相关的活动外，冯必乐先生还是拜耳股份公司、黑尔夫曼兄弟地面和地下工程股份公司和大众股份公司的监委会成员。在商业界之外，他还特别投身于提高教育制度的质量和效率的工作。
除了每周在西门子工作100个小时之外，冯必乐博士把剩下的时间与夫人安妮特、三个孩子和三个孙辈共享天伦，打打网球、远足或者滑滑雪。图为冯必乐本人作者：会望文章来源：经济参考报发布日期：2003-7-18星 级：
