2002年11月30日，沈阳人才中心市场举办了一场“东北地区MBA案例思辩活动”，来自东北地区的十多名MBA对某公司管理中的问题进行了激烈的论辩。
很多企业都曾遇到这样的问题：当企业发展到一定规模时，突然发现创业元老跟不上企业发展，有功之臣居功自傲，内部沟通不畅，制度实施很难到位。这时候企业是边发展边解决呢，还是进行彻底地变革呢？两种道路都有许多成功和不成功的案例作为佐证。以下我们将解决方案呈于读者，也许你们会有更好的判断。
案例介绍
东北某企业是一家在行业中发展了8年的企业。在总经理王先生的带领下，去年实现销售收入2个亿，利润6000万，人员规模达到140人，创造公司历史上的新记录。
前几年，公司招聘了一批销售员，在这批销售员中有一人叫李力，本科毕业，与人交流能力强。今年32岁，销售业绩突出，3年前被提升为区域销售经理。李力在销售时经常能够使用一些奇特的招数促进销售，加之较强的客户开拓能力，这两年，他所管辖的区域内公司销售业绩连创新高，去年他的销售业绩更是占全公司销售收入的25%，在所有销售区域中一枝独秀。
今年由于种种原因，公司销售业绩出现较大幅度的滑坡。公司销售副总张先生原是某国有企业销售处长，具有较多的关系网络。当年与王总一起创业，公司现有的销售网络主体就是由张先生建立的。
最近李力和张先生的矛盾突显出来。李力在一次公司的内部会议上对张总的销售策略进行抨击，二人发生了激烈的争吵；次日李力向王总摊牌：不让其当销售副总，他就准备单干了，而且范助理最近工作也有些反常。其实，王总最近也发现在创业时曾经做出巨大贡献的张总，在知识的更新方面已经跟不上形势，在销售策略的制定上过于保守，不适合快速发展的市场需要，由于其十几年形成的营销定式很难打破，张总在市场创新方面也没有什么创举；但考虑到张总曾做出的巨大贡献，很难作出调整，同时，张总与公司的许多年龄大的中层管理者关系密切，公司对张总的任何不利举动恐怕会惊动这一阶层，造成公司的动荡。出于这些考虑，王总感到问题复杂，难以决策。
方案一：妥协是一种战略
从该公司目前的状况可以看出，公司的权力结构不合理，销售副总张总与地区经理李力发生意见分歧时没有更好的解决办法，导致矛盾激化，而且由于公司资源过于集中于个人，导致公司对个人能力的依赖，对张总销售网络和人际关系的依赖，有25%销售额的李力可以对公司发难。公司的人力资源管理薄弱，虽然张总不适应市场，但还是让其担任营销副总。而李力有了业绩，就以此要挟要当副总，可见公司的考评、晋升制度不健全。同时公司成员间缺少良好的沟通，张总和李力之间已经到了势不两立的地步。
造成以上问题的原因，主要是该公司已经由最初的投入期进入成长期，该企业经过8年的发展，销售额已达到2亿元，面对的市场竞争更加激烈，而过去企业的发展过分依赖于个人能力的弊端也暴露出来。当企业发展了，个人也要随之发展，个人期望也提高了。从这些可以看出企业过去的经营战略已不适应企业发展和竞争环境变化，应进行调整。
什么是企业的战略管理呢？战略管理就是为了开发企业的竞争能力和获得竞争优势而对一系列行动的动态统筹，包括资源、能力、竞争能力、竞争优势、核心竞争力等方面。而该公司企业战略规划最主要的是核心流程要进行再造。如何再造？是打破一个旧世界，建立一个新世界，还是循序渐进。核心流程再造是战略实施过程中的一项重要工作，是以战略为基础，围绕如何提高企业的竞争优势进行的。
针对该公司目前的情况应该进行一种有计划的再造工作。这种变革要达到两个目的：一是提高组织适应环境变化的能力；二是改变员工的行为。方法可从结构变革，人员变革，技术变革等方面着手。结构变革可对职务进行重新设计，人员变革主要从企业文化建设入手，技术变革则是从产品技术、设备改造等方面做工作。
对该公司目前的现状如何解决呢？张总是创业元老，忠诚度高，经验丰富，但缺少创新；李力适应市场，业绩突出，但年轻气盛，恃才傲物，双方势均力敌。解决问题的方式有几种：一是回避，冲突微不足道，双方情绪激动，需要时间平息；二是迁就，争端不重要，希望为以后的工作树立信誉；三是强制，重大事件，需要迅速处理，处理方式他人赞成与否无关紧要；四是妥协，当双方势均力敌时，当希望对复杂问题取得暂行方法时，当时间要求过紧需要一个权宜之计时；五是合作，当没有时间压力，双方都希望双赢方式解决，且问题重要而不可折衷时。考虑到该公司的情况，先妥协，然后实施有计划的变革最为恰当。对于李力，原则上尽量提高其对公司销售决策的参与程度，但不轻易满足其对销售副总的要求。
方法一：区域资源整合
扩大李力的销售范围，同时收回部分区域。
优劣比较：对李力工作能力是一种挑战，也是一种激励。如果他能保持良好的销售业绩，可以树立自己的威信，为以后的晋升做准备；如果未能开拓局面，可使其看到自己的不足。缺点是有可能资源进一步集中。
方法二：将营销职能分离：李力负责市场建设；张总负责客户跟踪。
优劣比较：可以实现公司客户资源和信息的共享；缺点是可能会出现与销售部协作困难。
对于张总，暂时保留其职务、待遇不变；同时给其警示，使其看到自身的不足。方案是职务、待遇不变，由王总布置他进一步深入市场，找出业绩下降的原因，提出完整可行的解决方案。
该企业情况相当普遍，企业往往要经历三个阶段：投入期，企业常常是权力管理，当企业进入成长期就要依靠制度管理，企业进入成熟期后就需要企业文化管理。该企业应在加强其制度建设的同时，加强企业文化建设，包括组织制度建设、销售制度建设、人事制度建设等等。
方案二：尽快变革
该公司目前的情况表面上看是销售业绩下降，人力资源制度失效，内部冲突激烈等问题，但还需要深入分析。
李力是居功自傲的业务精英。对他需要确认25%的销售业绩是否因为具备资源优势？是否有区域KEYMAN的支持？李力的个人成就感受和领导个体户强烈，他的流失有可能引起销售业绩的大幅下降，而管理沟通、团队精神等软技能的欠缺和价值观的限制会影响他成功领导其他销售区域经理。
张总则是知识落伍的企业元老。他处于职业生涯的维持阶段，尚有出成就和发展的可能，但成就和发展的期望减弱，希望维持或保留既得地位和成就的愿望加强。但缺乏创新，否认新型营销方式，限制了自己和公司的进一步发展。他是非正式组织的核心人物，他的不满可能引起该非正式组织成员的集体流失和企业动荡。
针对该公司情况，最好的解决方法是组织变革。这种组织变革的特点是彻底的、脱胎换骨的变革，不是表面，浅尝则止的改进；迅速的、马上实施的变革，不是缓慢式的改良；是全面的、大刀阔斧的变革，不是局部的修修补补。
具体实施方案是：
(1)产权制度的改革改变公司产权结构，建立股份合作制企业。首先清产核资确定股份的价值，确定王总的出让比例，选择合作主体及合作方式；(2)治理结构的改革成立现代企业性质的董事会：董事会成员的社会化、知识化；吸收外部董事和非股权董事；经理层进行变革，王总继续担任总经理，但工作重点放在公司发展战略的制定及重大资金、人事的安排和协调上；对行政副总、生产副总、销售副总实行公司内外的竞聘上岗。(3)人力资源变革对业务精英李力要根据先行调查结果的不同采取行动。采取区域轮换方式考察他离开资源优势的拓展能力和创新能力；明确他关键业绩指标考核；指出他的个人职业发展方向，可以考虑扶持他以本企业产销链条中的一环为基点开始创业，以事业发展留住关键员工。如事实证明李离开资源优势业绩平平，无力培养提升下属，目前亦不具备独立创业能力，不能正视自己，则要考虑慎用为佳。对企业元老张总可为他制定知识更新计划和退休计划。知识更新计划有助于企业元老跟上时代步伐，帮助他们应对市场变化的压力，支持他们继续发展并做出新的贡献。完善的退休计划可以赢得元老的理解，知难而退，保证企业的不断创新的能力。(4)组织结构变革选择处于瓶颈状态的关键业务，做企业流程提升，加大对流程的管理，梳理，优化。整合原来组织架构，针对新产品成立以研发、生产、物流为一体的项目小组。采取信息技术，迅速应对市场变化；实施电子商务，参与全球竞争。(5)重塑企业文化形成企业的核心价值观，再造企业文化体系。
成长企业聘请职业经理人的得与失
步长集团作为在医药行业全国知名的快速成长企业，2002年入选“中国成长企业100强”。但企业在成长过程中，特别是在聘请职业经理人方面曾付出了数千万元的代价。在第五届峰会上，该企业总裁赵涛就自己企业在聘请职业经理人方面现身说法，总结了自己成功的经验与失败的教训。同时，会上大家就此案例及目前职业经理人市场、职业经理人管理现状等相关话题，展开了激烈的讨论。
赵涛：引进职业经理人后，我感到有很多与我们想象不一样的地方
步长集团最早是1994年成立，以20万资产起步，最初的时候，创业者在公司又是总经理，又是人事部长，又是销售部长，发展到1997年以后，公司做到了三、四亿规模的时候，我们感觉企业进一步发展，很多的理念，还有很多的管理机制需要提高，所以我们就引进职业经理人。
最早我们引进的是正大集团的。引进职业经理人的过程我们感觉受益非常大，首先这些职业经理人给公司带来很多新的理念，因为他们原来从事有七、八年的管理经验，特别是我们请的正大集团的陈定博博士，是台湾工商界制度的建设者，我们引进这样的人把正大这么多年的管理经验引进企业，因为我们以前是做医生出身，觉得管理很系统，有很多东西，好的制度我们没有解决。
但是在引进职业经理人里面也发现好多的问题，因为每个企业的环境和背景不一样，我们引进职业经理人后发现，职业经理人也有很多与我们想象不一样的地方，有一些职业经理人盲目地把一些其它公司成功的经验引进来，不能结合你本公司的特点，那么这样在公司里面也制造了很多的混乱，员工反映很大，威望逐渐降低。有一些职业经理人能够结合你本公司的特点，进行改造，演变的改造，逐渐使公司走向良性，包括文化的冲突等。
我们公司用人原则是内部提拔和空降兵引进相结合，我们自己内部也有从基础员工培养到副总裁这个级别的人，也有外部到公司很快做到副总裁的级别，这里有文化的冲突，包括老员工对他的信任不信任，对他的排斥，老板怎么适应软环境，让职业经理人安全着陆，怎么样在演变的过程中包容职业经理人一些很多不切合实际的做法，还要指导他，还要准确定位。到底职业经理人在公司能做多大的事情，是不是请人来就能把公司做好，这不是很现实。因为可能我们没有请到最好的职业经理人，他身上也有无数的缺点，我们感觉可能现在没有能请到做CEO的职业经理人，我们请的往往只能弥补某个方面，很想找能做全局的，但是找不到，关键是老板怎么定义他，怎么包容他，怎么指导他，还有文化冲突，因为每个人心理承受不一样。再就是什么是职业经理人？是不是在其它公司做几天就称为职业经理人，这个概念也很模糊，做到什么职位是职业经理人，这里概念很多，有时我比较困惑。
言实(主持人)：步长集团的例子很有代表性，我们请专门研究这方面问题的专家，中国人民大学教授吴春波谈谈对职业经理人的看法。
吴春波：中国人民大学教授
现代企业中，引进职业经理人的目的就是提高企业整体核心竞争力。
我们为什么要引进职业经理人，实际上我们重视的是职业经理人的职业能力，职业能力是指他的经营和管理能力。第三职业经理人是一个非常稀缺的资源，稀缺就是他必须得有职业精神。什么叫职业精神？职业精神我理解就是有严格的自律，第二是职业道德，职业经理人必须有道德，没有道德的职业经理人是不可靠的。第三是职业素养，这些素养包括基本素质，专业能力和专业技能，然后就是职业能力。
在现代企业中，引进职业经理人的目的就是提高企业整体核心竞争力。我们企业的整体核心竞争力不高，这是一个客观现实。引进职业经理人我有一个观点，我认为最关键和最核心的问题是引进职业经理人就是适应市场经济的现代企业法人治理结构。现在很多企业的法人治理结构是不规范、不合理和不与世界接轨的，因此在这个基础上，我想有一个基本的观念支持我们，没有与世界领先企业接轨的企业制度，就不可能产生世界级企业，那么我们怎么才能成为世界级的企业，很关键也是很重要的一点，我们必须要有世界级企业的企业制度。
引进职业经理人，我想第一最重要也是最关键的在于核心价值观的认同，核心价值观的认同在于企业的所有者和经营者对职业经理人的定位；第二企业所有人和经营者与职业经理人在核心价值观上达到了认同，核心价值观认同是引进职业经理人最关键也是最重要的步骤，这很关键。第一是道不同不相谋。第二孔子讲上下同欲者胜，两个人有一个愿景，一个愿望才能上一条船上，所以职业经理人虽然是娶进家门的媳妇，但是一定要变成一家人，如果不变成一家人，企业战略就会游离；另外引进职业经理人德比贤更重要，因为许多企业吃了经理人道德风险的亏，道德风险有时候是不可改变的，我们也没法测评他的道德问题，但是我们在引进过程中，哪怕能力稍微差一些，也要重视他的德，德有时候比贤可能更重要。
引进职业经理人更多的就是劳动契约。心理契约比劳动契约更重要，我们要关注心理学，什么是心理学，就是心心相印，自家人的表现，这可能更重要，要有心理的默契，大家在一起做大事业，那么在这，实际上我觉得建立我们和职业经理人的心理契约可能更重要，那么心理契约的建立靠什么？靠我们更多的沟通、认同，相互的沟通和相互的认同。
第三，我们要建立适合职业经理人生存的环境，要为职业经理人在企业工作中形成良好的环境，所以有时候，我说引进职业经理人是个两难，引进职业经理人相当于引进保姆，你自己的儿女自己都管不好，找个保姆管自己的儿女，这不是开玩笑吗？所以我们给职业经理人充分的授权比较关键，然后给职业经理人开辟良好的生存环境，作为所有者、经营者给职业经理人很多的权力很重要。我们引进职业经理人后以制度来管理很重要。
我们要建立职业经理人的经营业绩评价体系，就要有约束机制。我们企业现在有一个现象，过多强调激励，而忽视了约束，没有激励的约束是很可怕的，我们要以评价为前提，进行有效的激励，所以我的观点是职业经理人的激励机制比职业经理人的经营业绩评价机制更为重要。我们看微软是如何管理职业经理人的，微软对职业经理人的管理就是铁篦子制度，铁篦子就是铁梳子，以铁篦子梳理，刮掉所有虚浮谬误，招招无情，损皮到肉，铁篦过处常常牺牲几打经理的，正是因其严厉，每临大会，微软经理无不兢兢业业尽心准备，得以超生无不以为幸事。这就是微软的铁篦子理论，我们是靠数字说话。
言实：刚才赵总说起聘请职业经理人，特别是他聘请的第一任职业经理人，是失误的，但是在家族内部，因为他也是家族企业，他和他的父亲共同来创业，父亲管技术，赵总管经营，当时聘请职业经理人，内部有很多的反对意见，但是赵总还是坚持了自己的意见。
赵涛：我们最早引进职业经理人的时候成功不成功很难讲，因为最早的职业经理人干了三年走了，但是我们公司所有的人感觉国际公司是这样做的，我们也当然要按这个规律做。我们感到很自豪，就是步长的管理和国际差不多，我们的公司一切都是系统的，比如说年底谈预算，预算很清楚，目标基础，系统管理。那么同时也使我们创业者开了眼界，自己的管理水平提高了，以后日常的管理基本上是职业经理人，只不过我们现在对职业经理人的看法越来越公平，越来越客观。
第一是准确的定位职业经理人的价值。公司要发展好，就是要请很好的团队，如果做不到这一点，我认为做公司很失败。我认为中国的民营企业发展到一定的时候，要成为一个持续百年的企业，就必然要社会化，社会化有两个标志，第一个标志就是职业经理人，就是你的管理团队逐渐由创业家推到股东会，这是第一个过程。
第二就是公司的股权社会化，必须要有多元化的股东会，有股东会就有制约机制，否则在国营企业一股独大是危害，在民营企业也是一种危害。
言实：吴教授从理论上分析了职业经理人的一些特征，下面请魏总谈一谈，魏总是甘肃人，当过国有企业的厂长，也当过教师，然后从甘肃到北京创业，最开始从职业经理人做起，后来自己出去做老板。我想魏总可以结合自己的经历谈一谈对职业经理人的看法。
魏建军：京隆房地产开发集团总裁兼总经理
只要对这个企业负责，他就是一个职业经理人。
其实我现在还是职业经理人，我认为是这样的，就是职业经理人和老板之间实际上没有什么太多的区别和划分，从民营企业来讲，实际上几乎所有的民营企业所有者本身就是职业经理人，因为企业职业经理人是企业高层所形成的整体，应该是这么一个概念，而不应该是一个单个的东西，我是这样认为的。
比如说我以前在国有企业当厂长，是企业一把手，我认为我是企业职业经理人，只不过我服务的对象是国有企业的所有者，该哪个局管就是哪个局。后来到了北京以后，给当时的企业打工，那么我是对这个企业负责，也是一个职业经理人，我认为只要对这个企业负责，他就是一个职业经理人，只不过服务对象变了，所做的事情是一样的。后来因为某种机会和各方面的原因，我们又组建新的公司，我来当董事长，实际上我是一个股份持有者，又是董事长，因为我们是完全民营的股份制企业，这时候我感觉还是一样，我还是职业经理人，只不过我打工的模式变了，我是给董事会打工的。最近我出任京隆房地产公司的董事长，其实我的股权是零，为什么能出任董事长，就是说这个项目作为通产集团下面的房地产，是通产集团下面一部分，准备几个项目，要合并一个房地产集团的时候，我作为一个职业经理人出现，这时候董事长实际上也是职业经理人的职位。
那么从这个角度来看，我认为一个职业经理人要具备什么条件？第一就是没有自我，只有企业没有自我，这就是职业经理人的核心所在，就是你所做的一切都是为了企业，不是为了你自己，否则你就不是职业经理人。和职业球星一样，你不管是哪个人种，不管是哪个球队，为谁服务，你只要一上场，你就必须把足球踢好，职业经理人是没有自我，只有企业的时候才是职业经理人。
职业经理人还有延展的职业经理人，一些大企业的经理也是职业经理人，这个范畴我比较赞同柳传志的一个观点，他把职业经理人分为三层，第一层就是高层，就企业集团里面顶层的决策层，他要求靠的是事业心，靠的是对事业本能的追求；第二是高级管理层，靠的是事业心加责任心；第三层是靠制度，我刚才讲很多规矩，包括对职业经理人的评价，靠的是制度，职业经理人也有不同的层面，我所指的职业经理人就像企业CEO的经理人，这样的职业经理人指的是没有自我，只有企业。
言实：秦全跃先生是一个老板，也是一个策划人，也是本杂志的专栏作家，我们请秦先生谈谈他的看法，掌声有请。
秦全跃：中国十大策划人之一
我们追求实际，我们需要什么，就找什么。我讲话尖锐，但是绝不极端。人活着为什么？体现自己。黄继光冲上去那一刻，你看他多棒，这就是体现自我。
职业经理人我认为有三类：一类是教师性的，一类是发动机性的；一类是螺丝钉性的，但是找CEO，起码两种都得找，太难了，像赵涛这样的有几个，他既做过经营，又有过实战，又懂道理，又明白管理，这是我的看法。就是说你缺发动机的时候，找发动机，你缺螺丝钉性的，你需要找螺丝钉。9月19日吴士宏再一次逆风飞扬，走了，可是我们看到吴士宏语录还在教导我们，我们多傻呀！这就是我对职业经理人的观点，包括家族的，你适合家族就适合家族，你不适合家族，就不适合家族，都知道把媳妇娶进来当成一家人，但是有几个把媳妇当成自家人，这是人性，太难改变了，我们不追求理念，我们追求实际，我们根据我们需要什么，就找什么，我们不要相信理念，理念是中国企业发展的最大误区。一个企业需不需要职业经理人，我还是三句话，该引就引，不该引就不引，别错了。如果你需要辣的就买辣椒水，如果需要酸的，就买橘子水，如需要香的就买橡胶水，实践是解决的唯一标准；有病，艾滋病别检查内科，你得先检查自己，再去找什么。
言实：秦先生好像自相矛盾，一方面引进职业经理人要当自家人，另外一方面不赞同刚才吴教授讲的吴士宏的观点，这是不是矛盾的事情。
吴春波：刚才秦总的话感染了我，但是我也不认为吴士宏是职业经理人，我刚才介绍她的话，我是介绍微软是怎样制约她的，不是我要宣传她。
秦全跃：骂公婆的就不叫媳妇了，她还是职业经理人。
吴春波：我认为她是媳妇，但是不是职业媳妇。
秦全跃：职业媳妇是妓女。
吴春波：关于职业经理人，我认为内部培养与引进更有效，更重要，因为职业经理人只能解决眼前的问题，但是还有更重要的问题，就是建立职业经理人内部的机制，通过这样的机制，能够使我们的职业经理人队伍不断壮大，这可能是一个可持续发展的关键。中国并不缺少职业经理人，缺少的是适合职业经理人生存的环境、土壤和机制，因此我觉得刚才赵总讲的两条，这是一个比较有效的选择，一方面我们通过引进职业经理人带来一种新的感觉，一种新的方法，一种新的冲击，但是我们也不能把我们所有的希望寄托于外部，那么通过培养内部职业经理人，建立我们全面的人力资源继任计划，那么这样可以规避职业经理人流走的风险，一旦流走，我们有人顶上。
我最后把我的观点打出来，我认为一个企业的成功是不可复制的，包括赵总的步长集团，他在引进职业经理人中出现的一些问题，包括他的一些挫折，实际上说明了许多企业是不可复制的，因此我认为跟着感觉走，跟秦总的观点是类似的，人的自我判断是很重要的，并不是理念。企业的成长是有规则的，就像托尔斯泰所说的，幸福的家庭是相似的，在这里企业要跟着规律走，不要把理论的问题放下去，所以我最后的观点是成长是硬道理，活下去更是硬道理，只要能活下去都是有道理的。
自由交流
言实：我们下面还有一点时间留给听众，大家有什么问题可以提？
听众1：我想问一下吴教授，职业经理人和企业家有什么不同？
吴春波：我想企业家首先是企业的创业者，因为企业家原本的定义是把一个企业从无做到有，这里的关键就是企业家，第二企业家更多是所有权，而职业经理人不拥有所有权，为什么说他是高级打工仔，更多是所有权的区别。魏总说他是董事长，但是他没有股份，这个现象是非常特殊的现象，但是有一点作为董事长，应该是最高决策机构的决策者，同时也有CEO的身份，所以他的身份是双重的，虽然没有股份不拥有企业，但是他作为最高决策者，他代表股东进入这个企业，所以他是董事会高级打工者。有人说企业家是资本家，职业经理人是知本家，一个是资本家，一个是知本家。
魏建军：我想问一个问题，韦尔奇是职业经理人还是企业家？
吴春波：韦尔奇是最典型的职业经理人，但是他有期权，他拥有权力，他是真正的CEO，他和赵总、魏总基本上是一样，双重身份，既是职业经理人，同时又是经营者，如果讲韦尔奇的真实身份，我觉得他还是职业经理人。
听众2：我问一个老话题，关于职业经理人有一对矛盾，一个是激励，一个是制约，这一对矛盾是一个老矛盾，也是一直很难处理的矛盾，而对于企业的影响，也是一个根本性、关键性的问题，咱们赵总也是实践者，我想讨教一下真经，就是制约和激励问题上怎么才能适度？
言实：这个问题就是流动风险的问题，魏总当时为什么出来，就是因为没有事情可干，就走出来了，赵总你是怎么防范这个问题？
赵涛：职业经理人追求的是什么，老板要想明白，第一是事业留人，第二是环境留人，第三才是待遇留人，所以作为一个公司的老板，要不断有拓展疆土的野心，不断制造新的舞台，这是满足职业经理人非常重要的。作为一个企业家，第一要不断把舞台做大，而且要分化新的舞台，这是老板第一要做的事情；剩下就是环境，环境包括两方面，一个是你的环境怎么让这个人很舒心地去实现自己的价值；另外就是你怎样制约，这是相对的，制约是文化制约，其次是制度制约，最伟大的是心灵的征服，就是文化征服。我们经常说信任只有一次，原谅有无数次，你对不起我的时候，我可以原谅你，但是这个人就这个德行，每个人要明白信任只有一次，但是我可以原谅你，这体现老板的胸怀，这是公司的文化之一。再就是制度，企业本身就有系统化的制度，所有事不是一个人说了算，包括董事会的预算，年初就说清楚，可能是多少，奖励是多少，这是考核要达到的问题；但是这个东西也是相对的，不要指望一个职业经理人不流走，你随时要做好流动后的替代，我们的职业经理人好的三、五年就到头了，一个是智慧到头了，再就是他会变化，到一个地方会有激情，但是到了一定的时间，他会变化，长期不流动不是一个好事情，关键是你要有一套系统。
言实：实际上就是激励和约束的问题。
赵涛：讲到约束，一个就是文化，我们一个职业经理人，他很注意他的口碑，他觉得他的口碑很重要，他希望他离开这个环境，别的老板打电话打听他的时候，会是一个好的认可，我们碰到的职业经理人一般都是层次比较高的，我们公司认为德才兼备者才用，有德无才可以用，但是就怕有才无德，关键就是要选一个好品德的职业经理人。
你的激励机制，因为人一定是利己，正因为人的利己，才会推动社会的发展，这样的利己是正常的，老板的利益一定和他挂钩，不同层面的人员挂不同的钩，比如说职业经理人，如果利润是透明的，要和利润挂钩，如果利润不透明，要和预算挂钩，老板的胸怀也是用好职业经理人的一个关键，我负了一个职业经理人，就把所有的职业经理人都负了，你有这样口碑的时候，他很放心你，他所有的东西都会兑现，这就是激励，同时约束也要很清楚，我们有很多费用都说好，我采购也有约束，同时我也有不断的反馈，约束又是一套系统，也不是一两句话说完，有了正常的激励，正常的约束，再选择一个好的人肯定干好。
再就是心理的认可，你和职业经理人达到心照不宣，彼此之间很信任，这是一切的基础，如果没有这个东西，最好不要做了。到一定的时候他的缺点暴露了，你的耐心也没有了，这时候可能就要散了，所以一定不要认为他不走就是好事情，所以选好职业经理人，用好职业经理人，是个系统工程，不光是职业经理人自身的问题，公司老板的胸怀，老板的眼界，公司文化至关重要。
听众3：我想问赵总一个问题，在您的企业里面，假设你选择一个职业经理人，这个职业经理人，你也可能签署一些责任状，但是做了三年以后，一点成绩也没有出来，这个人又不干了，这种情况下，这种损失应该谁来承担？
赵涛：我们公司没有这样的情况，但是如果出现这个问题，这就是老板的胸怀，我们的原则是宁可你负我，我不负你，就是你三年走了以后，我给你的比说的多，这就体现你的胸怀，这种吃亏老板就认了，全当眼力不够。
