主持人 本报记者刘元煌 刘海燕
上篇：价格战的理论阐释
为什么要摧毁产业投资价值
主持人：格兰仕在中国的家电业，是价格战的代名词。依靠将价格战进行到底的策略，格兰仕不仅成为国内微波炉行业无可争议的老大，而且在全世界也拥有很高的市场份额。但是，我们却经常能听到你的诉苦，“只有垄断的份额但是却没有垄断的利润”，很多人也许不理解你这句话的内涵。
俞尧昌：从全球来看，企业发展有几种类型，一种是靠技术，一种是靠成本。格兰仕介入微波炉也好，空调也好，都是标准化产业，非常成熟；而一些新兴产业如IT行业主要以技术为导向、为壁垒。所以，我们的薄利多销策略就带来一个问题，垄断但却没有垄断的利润。国内市场的激烈竞争，更导致我们只能保持微利水平。中国家电业的产量过剩，重复建设，退出机制不完善，竞争非理性等问题，格兰仕无法左右。所以，我们只能把经营安全放在第一位，利润放在第二位，从而反复运用降价的价格策略。原因十分简单，我们的资本实力不如跨国公司，当然在微波炉、空调产业我们聚集的资本不弱于任何一家跨国公司，既然没法改变现状，就必须考虑自己的生存问题，要彻底摧毁产业的投资价值。现实情况是，我们的竞争对手投入巨资做到我们的水平，不会有什么回报，做不过我们的水平肯定要有巨亏。
主持人：“摧毁产业投资价值”是否有些对行业发展不负责任？
俞尧昌：这是格兰仕认识到问题后采取的战略。为什么要这样做？就是使这个产业没有附加值，跨国公司是以利益为驱动的，食之无味、没利可求时，一定会放弃。当然国内的非理性投资者，当钱不是他们的时候，他还会进来玩一段时间。但市场经济发育成熟以后，人们的投资会越来越理性，这是毫无疑问的，所以企业要把它的产业投资价值确定，摧毁掉的过程才会保证我的安全，因为，我们的资本相比跨国公司而言也是很脆弱的，资本我们没有优势，但它最怕的是没有回报。所以我们是集中我们所有的资本来做微波炉、空调，这里需要说明的一个问题是，我们这么做，只能是一种长线战略，也就是说是一种传统工业产品。产业的特性、个性决定了采取不同的策略，当然现在也有很多误导人们的观点，包括说现在的市场竞争是品牌战，价格竞争是最低水平的竞争，应该说传统的标准化产业里面，价格竞争是最基本的一种竞争策略。
面对全球挑战国内家电业也要挤泡沫
主持人：在中国加入WTO的背景下，竞争力这个话题越来越多地引起人们的关注。过去，我们一致认为，面对加入WTO后市场开放的局面，中国的家电业是不怕的。但是，前一段时间家电企业连续产生巨幅亏损，给人以不战自溃的感觉。我不禁想知道，中国的家电业怎么啦？
俞尧昌：这就是中国的企业包括家电业到底能走多远的问题，其实大家都感觉到了。家电业已经走了20年，好像是最有竞争力的，不怕中国加入WTO可能带来的冲击，事实上这些都是一些表象的问题。比如我们家电业一家企业，被人家花了很少的钱控股，但这家企业在资本市场上圈了多少亿，最终又是多少钱卖掉的？这说明我们企业的核心竞争力都是一种表象，产业基础很脆弱。假如用资本的运行质量作为指标来考察家电行业，相信很多人就会失去信心。
4月份，国家经贸委组织的全球最大的34家跨国采购集团云集南京，格兰仕出口订单最大，仅家乐福一个就达2600万美元，而国内企业却不大，这说明我们许多名牌企业还没有进入世界主流市场，没有进入世界主流渠道，要创世界名牌，这只能算是一种理想或者说是一种目标罢了，目标与理想不等于现实，格兰仕更关注的是现实。
主持人：你说到国内的竞争非理性因素很浓，那么格兰仕选择产业进入时，比如空调业，是否也属于这样情况？
俞尧昌：如果这个产业有垄断，竞争来自于寡头，格兰仕不会进去；如果这个产业里没有龙头，或者老大们的产业已经产生了空洞或泡沫，我们也会进去。中国的家电业包括空调业，大家都在说捍卫国产品牌，大谈一线品牌、二线品牌等等概念，其实是一种夜郎自大的表现，为什么世界上排第一、第二的家电企业，在国内都排不上名，包括日本企业、韩国企业，在中国连三线、四线品牌都说不上，说明我们国内的产业存在泡沫。我们真正的竞争对手看重的是这块市场。微波炉同样面对这个问题，微波炉的发展历史要比空调长得多，空调也就三四十年，都是美国GE公司发明的，为什么他们不做，就像摩托罗拉原来做彩电，后来给了松下，自己发展通讯一样，也就是说以后跨国公司和我们拼微波炉、电饭锅他也没任何前途可言，同样空调产业今后也会像电饭锅、电风扇一样成为传统产业，但是数码的东西，格兰仕不会去玩儿。
主持人：现在格兰仕的一个重点是空调，空调能否“拷贝”微波炉的道路？
俞尧昌：格兰仕不是盲目地进入一个领域，进入一个领域就要做到第一。如果产业进入微利，巨额投资没有什么回报，像国内空调的上市公司板块，将由优势变劣势，产业的空洞与泡沫将面临一场灾难。举个例子，现在彩电的股票根本就不值钱，原来最高多少钱，现在多少钱，说明彩电的价格战打到最后不值钱的时候，股民也承受不了，股票不值钱，股民没回报的时候，那你再进一步融资就困难了，所以我们现在考虑，不是等着去创造比较优势，而要去打出比较优势，竞争过程中不断变化。
主持人：近年中国经济的一枝独秀，引起全世界的关注，惠而浦、松下这些家电业的跨国公司不仅大举屯兵中国，而且也要上微波炉项目，这是否证明微波炉对于他们来说还不完全是鸡肋？格兰仕成本要下降到什么程度，才能保卫经营安全？
俞尧昌：美国的惠而浦、日本的松下，在本国已经没法拼下去，做一天亏一天，他们必须进行产业转移，来到中国；包括韩国的企业也没法拼下去，这时就会进行简单的转移。但转移到一定的时候，他可能也会拼不下去的，因为许多跨国公司都是上市公司，投资没有回报，就会被投资者抛弃，所以你看格兰仕，今年的市场份额已经这样高了，本来不应该降价，但今年的举措还是降价，而且今年降价的是我们微波炉方面最畅销的黑金刚系列。
主持人：关键时刻的大决战。
俞尧昌：决战的过程中我们有三分之二出口，也就是说国内三分之一的一台不赚钱都没有问题。不管国内还是国外，现在我们在欧洲已经达到了45%的份额，当然在美洲还没达到那么多，只拿到了18%～20%的份额，今年作为重点，特别是在我们的产业比较单一的情况下，市场必须是东方不亮西方亮，有全球化的概念，也就是加强市场覆盖，在这一点上对手要跟我拼，他会很苦。
动态的比较优势才是核心竞争力
主持人：格兰仕的核心竞争力是什么？
俞尧昌：许多人都在谈为什么日本经济十年来停滞不前，就是因为他捧着原来的家电王国的桂冠，不思进取。格兰仕现在的核心竞争力就是比较优势，而且是动态的比较优势。举个例子，我们的劳动力成本低是一个优势，但为什么我们的农产品斗不过美国？也就是没把劳动成本低的优势转化为产品竞争优势。
主持人：如何使格兰仕再上一个新台阶，仅仅从比较优势，或者比较优势转化为生产力的优势来看就可以吗？
俞尧昌：从格兰仕的技术发展走的三部曲就可以看出来，当初我们上微波炉的时候全套引进东芝生产线，1996年、1997年韩国企业利用价格优势，打得欧美企业生产微波炉没有利润空间了，我们感到机会来了，整合了欧美的技术，以后成了一个微利产业，人家就不愿意投了，并不是投不起。那么我来投，怎么去投呢，最简单的策略就是，微波炉你们自己生产成本800元，我给你400元，你搬过来我帮你做，这是第一步；之后它的技术人员过来，在美国进行研究，并且随着规模的扩大，不断增大研发投入，前年的研发投入2.5亿元，去年4亿元，今年可能5亿元。
主持人：整合技术人员算不算第二步呢？
格兰仕：这是同步展开的。一般跨国公司都是按哑铃结构展开，技术加品牌，格兰仕是整合制造，后来把技术也整合过来，我们变成“葫芦型”，制造加技术，接下来的发展会变成冰糖葫芦型，而我们的合作伙伴跨国公司是品牌加网络。我们在微波炉之后上空调，之后还有新的产业，不断地往上串。这是一种必然的结果。这是一种社会化的分工与协作。我们就是集中资源做制造，流通领域交给商家做。国内的家电企业就不同了，一个大商场里一个形象店一投就是十几万、几十万，你可以算一算全国一万个店这是一个多大的规模，几十个亿的资金概念，因此他们的经营成本居高不下，社会的选择本身，有的是高价推广策略，有的是低价薄利多销策略，格兰仕认为，日用品消费与奢侈品的选择策略应该有区别。
下篇“双刃剑”还需双面看
惋惜倪润峰没当上秦始皇
主持人：你们最近把策划人赵强挖过来，他为名人制定的营销策略也是基于价格战的手法，扩大了市场份额。虽然说很成功，但赵强本人公开谈过，“杀敌一千，自损八百”。
俞尧昌：这要看怎么去理解。简单的理解，价格战好像是一把双刃剑，杀了敌人伤了自己。假如格兰仕已经成为世界上最大的加工厂的时候，他采取这种策略，使得很多小企业赚不到钱，上市公司如果天天亏本，受到投资者的压力，他会退出去。这样这个行业就会从无序走向垄断，这时候格兰仕才是真正获利的时候。比如通用汽车，依靠的是规模，每一台汽车的利润是很少的。他也是通过这个手段把美国当时的400多家汽车厂整合起来。按我们的理解，当时美国的汽车行业是一盘散沙。家电领域我们面对的也是这种情况，现在是成千上万家企业挤在终端组装领域进行拼杀，低水平竞争是客观存在，谁也改变不了。怎么办，只有让市场来调整。很多人认为彩电是价格战的始作俑者，在这个过程中，价格战只是一个战术，价格战没有错。举个例子，现在媒体攻击长虹的失误好像是因为打价格战，不是，我认为长虹的价格战没有错，关键是怎么运用。如果长虹当初在策略上运用到位，已基本整合了中国的彩电业。
主持人：看来你是惋惜倪润峰有铁腕但没有当上秦始皇。秦始皇统一六国，功劳巨大，但也由此戴上了一个暴君的头衔，你则拥有一个价格屠夫的头衔，你觉得这个头衔对格兰仕的形象有没有伤害？
俞尧昌：肯定的，问题是格兰仕还是比较开明的，不管媒体怎么说，有些企业是不准媒体说它的。实际上，长期以来真正获益的是老百姓，几千
块钱的东西变成几百块钱，进入千家万户，改善了他们的生活，反对的是同行的弱势企业，真正的强势企业不会怕，这说明世界上越是充分的竞争，消费者越是最后的赢家。
主持人：还有一种观点，商战和打仗不同，厮杀肯定是两败俱伤或一胜一败，商战则有可能双赢。
俞尧昌：我们现在和跨国公司就进入了双赢阶段，我们和200多家跨国公司从竞争进入竞合，进入双赢，大家开始和平共处。当然还有一些不跟我们合作的，我们只有一种选择，那就是拼。
主持人：从格兰仕在国内整合微波炉这个行业来说，出手够狠的，当然在国内也只能这么狠才能把事情做好。
俞尧昌：在国内我们倒没整合几家企业，在国外倒是整合得很厉害的。
沃尔玛也挺好
主持人：消灭了对手，是另外一种整合。你如何看格兰仕的品牌形象问题？比如与海尔比，公认市场营销是他的长处之一，但海尔包装得很好，品牌形象很好，产品价格在国内企业里算贵的，而格兰仕就给人低价产品的印象。
俞尧昌：国内误导消费的东西较多，常见的说法就是说我们便宜没好货。便宜没好货与价廉物美如何界定，就是价格与档次问题。事实上高价不一定高档，同一个企业高价高档，低价低档是对的，但是同一个市场，不同的生产力水平，企业的产品成本不一样，高价不一定高档；再一个是采取的策略不同，有的是高价高促销，有的是低价低渗透策略，也就是策略选择不同反映在终端市场上价格不同。比如沃尔玛，就是靠薄利多销成为世界上最大的企业，难道他的东西都是劣质货，难道中国卖得很高价的东西都是好货吗？事实上也就反映了中国消费者的不成熟。作为500强的老大，沃尔玛的地位就是靠薄利多销得来的，日本、韩国打开欧美市场靠价格，为什么中国一谈到这个就觉得档次很低？我经常举卡地亚的例子，在意大利你走进五星级宾馆，到处能见到卡地亚，这就是品牌，它的经营成本超过制造成本，这叫奢侈品，奢侈品是靠黄金堆积起来的品牌，而且它花了二百多年的时间。日用消费品，就应该薄利多销，它不是奢侈品。
主持人：从国外企业发展的100多年历史来看，有没有一个格兰仕发展的先例或模板？
俞尧昌：通用汽车就是这样，开始美国有500多家汽车企业，大家在一起恶斗。通用最后就是靠价格战打垮其他企业。
主持人：你的策略就是，第一让这个行业除了自己以外，没有投资价值；第二条，我们的规模更大，成本价定在别人的零售价之下。
俞尧昌：不同的产业做法不一样，麦当劳是靠一种文化做成全球化的产业，不同行业、企业有不同的策略特点，合适的就是最好的。并不是说海尔的模式不好，不能学，我们的模式海尔也不一定学得了。
钢铁是这样炼成的
主持人：发动了这么多场价格战，心态有什么变化？
俞尧昌：没有变化，永远薄利多销，通过我们的生产力水平，拼命、拼命再拼命下去。去年我们出手软了一点，当时也是想看一看，后来看到这种无序的状态，今年3至6月要一路打下去，一个系列一个系列打，打出去的东西就是一步到位，我们的策略就是这样。
主持人：如果重新选择，你和格兰仕还会义无反顾地走向价格战这条道路吗？
格兰仕：这是唯一的选择。价格战仅仅是一种表象的东西，核心是要迅速提高生产力水平，薄利多销，提供价廉物美的产品，提高自己的经营安全，价格竞争仅仅是一种表象。为什么这么去做，因为我们的资本有限，比如说芯片做不起，通讯我们也不敢进，我们只能选择一些市场容量很大，本身是长线，发展空间很大，但是附加值将会很低的行业去寻找自己的生存空间，必须面对这个现实，而且我们要么不做，要么做到有绝对的比较优势。
去年初，海尔的空调5亿多元卖给它的上市公司，春兰是2亿多元，长虹也是这样，说明空调对资本的需求很小。如果我们拿20亿元是能够玩出名堂来的；而如果用20亿元去玩汽车、玩通讯，可能血本无归。
主持人：你们在什么条件下才有可能玩一玩短线产品？
格兰仕：现在格兰仕走的是专业化集成多元化，它的资本、产业基础很扎实的时候，类似微波炉这样的产业有十几个的时候，我们会去找一些短线项目，暴利型的产业。现在是集中所有力量，在这个领域里面超越别人。毛泽东讲集中优势兵力打歼灭战，但有一个背景就是你必须与你的资源相匹配。
主持人：如果按照格兰仕的观点，李书福一定是很危险的。
俞尧昌：尽管李书福的资本运营效率很高，但资本金实力很脆弱，人家没有给你发力，当你动摇别人的基础的时候，也是很残酷的。更何况国内市场还没有完全开放，汽车的平均价格远远高于国际市场平均水平，一旦完全开放，像微波炉一样，国内汽车工业面临的挑战会十分严峻。
主持人：目前格兰仕的手段是使中国市场进入理性状态的捷径还是加剧了竞争的激烈化程度，还是大乱才能导致大治？
俞尧昌：格兰仕的价格战，从深层的角度看，其目的是结终价格战，让没有活力的企业退出市场，让市场进入一个理性、良性的状态，只有采取这样进取的姿态，才能知道“钢铁是怎样炼成的”！
