2002-4-265:55:36□本报实习记者李刚记者花善岱杨联民
◇给所有人机会◇我们强调用团队竞争来代替个体竞争◇用工不规范表面上看来很划算，但企业最终很吃 亏◇股权激励不是一种奖励，更多的是一种责任◇企业管理者要将人作为一个重要的资源来开发和经营为进一步探究人力资源 管理、企业文化建设在复星集团高速稳健成长过程中的突出作用，日前，本报记者分别采访了复星高科技(集团)有限公司副 董事长、副总经理梁信军和集团董事、集团行政人事总经理吴平。
梁信军———企业的核心可以表述成股东与人才记者：您认为企业的核心是什么？梁信军：就复星而言，企业的核心 是股东和人力资源。股东作为投资方，形成了复星的生产要素之一；人力资源是生产资料的一部分。而人力资源中的人才又特 别重要，因为人才不仅是生产资料的组成部分，更为企业提供了别的东西，譬如他的创造力。所以我进而认为企业的真正核心 可以表述成股东与人才。记者：那么复星在这方面做了哪些工作？梁信军：我们首先把人才当作企业的资产，当作企业价值的 一部分来使用和管理，给予相应的报酬，发挥他的才能。例如我们复星有哈佛大学毕业的人才，年薪达到二三十万元人民币， 这是应该的。复星作为一家民营企业，深知人才的重要。我们认为引进人才实际上是投资，这和你用几百万美金引进高科技设 备是一回事。但我们在实践中认识到：十全十美的人才属可遇不可求。因此我们强调用团队竞争来代替个体竞争，并推出了对 人才进行评估、可以量化和描述的报表。如下属人员的业务能力是否提高、业务资源是否有效扩充等等，这是衡量人才是否增 值的重要指标。对经理人才有资产方面的要求：是否增值？业务资源是否扩充？从对人才需要养护的理念出发，每隔60天与 人才有一小时的谈话并记录在案，主要了解人才对薪资是否满意与人才对现在的岗位是否满意等。事实证明这样的沟通十分有 效。我并不讳言一个观念：不是所有的员工都是人才。但是我们同样尊重他们付出的劳动。在复星，没有什么上下之分，人人 都是平等的。记者：复星引进人才的标准是什么？人才观又是什么？梁信军：很简单：你将为复星创造多少价值，创造多少利 润。定岗、定薪、定责要与社会行情比。当然，不管什么人才都会碰到一个新老交替、优生劣汰问题。后人超过前人是客观规 律。然而“老”人才假如今天被淘汰也许只是一个瞬间，经过努力，明天你不一定会被淘汰，或者在另一个岗位上又成为人才 。复星重视每个人的发展权。像我们集团下的某些企业，员工队伍几乎100％是本科学历，硕士也不稀奇，生存问题他们根 本不会也不必考虑，他们考虑的是发展问题。对这些人才的引进、使用并由此形成的长江后浪推前浪的态势，恰恰是复星不断 向前进发的一大动力。有人才引进，也有人才一段时间后离开复星到其他地方发展，这很正常。不过就我了解的情况，复星出 去的人，绝大多数都在外面当经理。记者：复星是如何强化“以人为本”思想的？梁信军：先说团队建设问题。我认为现在社 会上确实是“帅才”难觅，企业内部应尽量做到人员的合理配置，将各种互补性人才组成一个个团队才是明智之举。在我们复 星，实行总经理负责制不等于全由总经理说了算。也即CEO在选择由一般团队负责人上报的决策方案时，CEO有时只是多 说一个“NO”。我打个比方：我也考虑复星财务方面的问题，但也许每天只考虑5分钟。但财务总监每天可能一直在考虑这 一问题，他的判断肯定较准确、较全面，决策中应多采纳他的意见。但有时我也可能依据企业的整体利益对他说“NO”，让 他推倒重来。这是复星式的团队作用，即企业的每个侧面都能常常保证由“最高的智商”来统领。对复星各个层面的团队领导 者来说，拓展、管理与领导艺术的三位一体是至关重要的。再说员工满意度问题。对每一位复星员工而言，其对企业的满意度 一般表现在：现实的物质条件、人文环境，企业是否为他的未来着想，能否给他发展的平台和空间、合理的回报等。复星在这 方面的目标是尽量用足国家对民营企业的相关政策，张扬复星用人活、适应市场快的优势，使每个员工各尽其职、不断进步。 只有做到“以人为本”，员工才能保持对企业较高的满意度。记者：是否能描述一下复星的企业文化特点？梁信军：我用这样 一句话作概括：追求个人成功与企业发展的和谐统一，正是复星企业文化的精华所在。
吴平———善待员工是一个企业最起码应该做的记者：我们已经了解到复星拥有一份成熟的员工福利计划，我们想知 道在此之前复星集团是如何对待员工的？吴平：复星创立于1992年11月17日，是上海第一家民营高科技企业集团。创 业以来，复星坚持走知识经济发展之路，从一家注册资金10万元、自有资金3.8万元的小型科技咨询公司起步，如今发展 成为拥有70余家下属企业的大型民营控股企业集团。几年前，特别是在1996年之前，复星在用工的过程中也有不规范的 地方，如某些企业社会保险的“三金”不交等等。后来我们开始意识到这种不规范对企业发展的重要性。我认为这里实际上不 存在善待不善待员工的问题，像为员工缴纳社会保险等这些事，是作为一个企业或者单位最起码应该做的。应该说随着复星集 团的高速扩张、下属企业的增多，复星的管理规范化做得越来越好了。记者：如果企业不给员工缴纳社会保险，可以节省一大 块费用，企业是不是觉得这样更划算呢？吴平：这其实是一个最大的误解，企业用工不规范表面上看来很划算，但这是暂时的 ，企业最终很吃亏！记者：吃亏在什么地方呢？吴平：第一、企业不为员工缴纳各项社会保险费用，但这笔钱你其实是省不掉 的。员工在离开你这个单位时如果知道你没有为他缴纳各项费用时，他肯定会要求你必须补交，特别是在上海这么一个民众维 权意识很浓的城市里，最后官司打输了补交一笔钱不算，企业的形象也受到了很大损害，真的是很不划算。第二、由于企业自 己的用工不规范，企业的人事管理基础根本没法建立。一个员工的背景是什么？仅仅凭一张简历你根本无法知道，你也没法约 束他，最后业务员私自带着货款跑了，你都无法去找。企业用工规范其实也是对自己最大的保护。第三、一个企业单位如果连 用工都不规范，你根本无法与员工建立最起码的信任，更何谈让员工有归属感。调动员工的积极性，人力资本更无从谈起。记 者：下属企业出现用工混乱的情况后，复星集团采取了何种措施呢？吴平：1996年到1998年，复星集团对各个企业用 工管理有一个集权的过程，以杜绝用工管理混乱的局面。随着企业的高速扩张，复星从10多个企业扩张为五六十个企业，于 是从1999年到2001年又用了3年时间完成了一个授权的过程。如今复星集团专门成立有法务部，所有下属企业的每一 个规章制度必须要经过法务部的认可。像刚才这份员工福利计划就是每一个企业必须执行的规章制度，但每一个企业的用人可 以有充分的自主权。而对于人才引进、政策落实等各个企业需要外部支持的事项，都是由集团出面办理，充分用足了集团的整 体资源优势。为了更好地激励员工，提供优于其他企业的福利待遇，复星集团除了将所有员工纳入上海社会劳动保障体系外， 还为所有员工购买了商业保险作为有益的补充。如：意外伤害保险、意外医疗保险、医疗住院补贴等等。复星集团社会保险和 商业保险目前每年支付的费用基本上在4000万元以上。以上在保险方面的投入，从根本上解除了员工的后顾之忧，激发了 员工为企业全力工作的积极性，优厚的保险待遇也为引进高层次的人才提供了保障。记者：在一般人的意识中，在民营企业就 业的最大顾虑是不稳定、不安全，复星集团如何给员工一种全面的安全感？吴平：在国有企业所有的那种安全感其实有时只是 一种感觉，比如职工得了重病领导来慰问慰问，但实质性的解决措施并不多甚至没有。而在我们这儿，却是实实在在的。比如 ：复星实业下属的研究中心有一位29岁的谢文凯博士，他不幸患了尿毒症，换肾治疗期间，除了医疗保险等公司总共花了几 十万，公司的互助基金以及全体员工的义举为他沉重的医疗费用解了燃眉之急。正是因为他为公司的发展做出了贡献，公司没 有在他困难时忘记他。如今他虽然丧失了劳动能力，但现在公司每月仍然给他发2000多元的生活补助。只要公司经济条件 许可，公司会赡养他终生。这种情况过去不用说在民营企业不可想象，即使在国有单位也是很难做到的。记者：这么做的目的 ，价值在哪里呢？吴平：人力资源是构成企业或者一个单位的重要要素，企业管理者要将人作为一个重要的资源来开发和经营 。像谢文凯博士的这个例子，其实公司的每一个员工都会看在眼里，记在心上，这种力量是无穷的。记者：复星员工的薪资结 构是如何的，每年都能增加工资吗？吴平：公司平均工资收入的增长近年来始终保持在10％以上。但由于岗位不同，工资并 没有一个统一的标准，但确定工资要遵循两个原则：一、同类人才在社会上的价值，我们坚持“人是有身价的”；二、在公司 所做贡献的大小。贡献的大小并不是看职位的高低，比如在1997年我们公司生物医药方面的专家年薪就达到了20万元， 而当时公司董事长的年薪也就8万多，如今我们科研技术方面的专家最高的年薪达到了100万元。记者：复星集团有没有采 用股权激励方式？效果如何？吴平：我们从去年才开始这方面的尝试。由于复星集团上下属企业关系复杂繁多，我们持股的原 则是：股权激励持上不持下、持下不持上。在我们公司，股权激励不是一种奖励，更多的是一种责任。我们规定企业发展到一 定的程度，管理者必须持有一定的股份，持股者必须提出申请。我们有企业发展的5年规划，根据企业发展的状况再决定兑现 股权奖励。不过，一般的年轻员工对于股权激励的要求不是很强烈，因为股权兑现有着严格的限制，对于一般人来说能否实现 自己的增值是最重要的。记者：复星集团的员工流动性如何？吴平：一个企业没有一定的人员流动性是不现实的。复星集团的 员工流动率一般为：中、高层每年5％的流动率，其他不同层次员工每年15％的流动率。这个流动率并不是仅仅指向企业外 部的流动，也包括企业内部间的流动，如工作业绩不行换岗等等。复星集团是一个正在高速发展中的企业，我们要求所有的员 工要在工作中不断学习进步，不然随时都会有被淘汰的危险。我们公司有系统的员工教育培训管理和实施体系，主要分为三个 层面：一、自我提升(员工通过自学，提高自身的学历层次)。二、在线培训(远程培训教育系统)。三、师资培训(各产业 结合自己的特点，聘请专业师资进行)。每年公司分期分批送高级经理到中欧国际工商管理学院等知名教育机构进行短期培训 ，有的还派到国外进行学习考察。记者：复星集团的企业文化活动开展状况怎样？效果如何？吴平：我们每年都要组织春节联 欢、闹元宵、春游、健身运动会、迎中秋等企业文化活动，这些大型的活动由企业文化部牵头，各个群众组织积极配合。上海 复星集团成立了上海市民营企业的第一个党委，同时有自己的工会、团委，在员工中有较高的威信和号召力。由于公司的人力 资源、福利保障等工作做得比较规范、出色，因此被评为上海市民营企业中的唯一一家“上海市人事系统先进集体”。(26 G2)
