来源：险企高参
在“报行合一”的影响从量变走向质变、银保市场发展拐点已经出现的当下，张保军认为，出路在于放下过去的成功经验，用“归零心态”重新审视市场。
2026年9月22日，“金貔貅”·2026第七届银保合作与发展论坛暨银保系列奖项颁奖典礼在京举办，本届论坛由易趣财经传媒、《险企高参》主办，以“攻守之势 和光同尘”为主题。会上监管领导、银行、保险领域资深人士就“65号文”后银保合作发展展开精彩讨论。
大家人寿党委委员、副总经理张保军结合政策落地后的市场变化，阐述顺势而为、重建专业化经营基础的方向。
张保军表示，“报行合一”持续深化，特别是65号文自7月1日正式实施以来，银保行业过去几十年熟悉的业务逻辑正在发生根本性改变，增长逻辑随之改写，规模不再是考核经营的单一目标，高质量、可持续才是。张保军认为，客户的养老储蓄与财富传承需求还在，银行做大中间业务收入的诉求还在，银保渠道的长期价值没有消失，需要重建的是专业化经营的基础。
银保发展拐点已经出现
监管组合拳指向高质量负债体系
张保军在发言开场给出判断，从今年分月度的期交与趸交市场规模数据看，年初数据普遍较高，此后各月有所起伏，6月30日之后的新单恢复速度没有达到业内预期，期交与趸交的结构比例持续调整，银保市场的发展拐点已经出现。站在这个拐点上，需要重新审视市场，看清银行保险面临的挑战，找到出路。
回顾行业历程，张保军将30多年来的银保发展划分出几个阶段。银保业务从上世纪末起步，1996年确立代理合法地位之后进入萌芽期；2006年前后网点合作规则收紧，长期驻点经营的厅堂直销模式成为主流，依托当时的渠道红利与分红险，银保业务快速增长，2008年银行保险板块保费超过个险，占比超过50%，渠道缺乏约束力、手续费无序上涨、网点销售误导等乱象也随之滋生。
2011年到2023年，张保军认为是行业的转型升级期，模式转型与产品转型交替推进。2010年90号文划定监管红线，禁止驻点销售，提出“1+3”网点合作要求，银行成为网点销售的法定主体；2017年至2019年，173号文、176号文、179号文等文件相继出台，监管底线进一步固化；2023年9月1日起，银保渠道开始执行“报行合一”，行业进入深化转型的新阶段。随着“1+3”限制放开，渠道准入走向市场化，行业逐步告别旧模式。
政策组合拳的指向，在张保军看来是推动人身险行业建立高质量负债体系，要求在负债端严格控制利差、死差、费差三类风险。分红险的保证利率与演示利率双向受限，从制度上压缩利差损的暴露；生命表更新衔接长寿趋势，重新校准定价与准备金假设，夯实死差基础；65号文则对产品定价和费用结构提出真实、合理的要求，重点防范费差风险。张保军强调，“报行合一”的全面推进初步遏制了费用无序竞争，在低利率环境下，寿险公司不能只看负债端的事情，资产负债匹配将成为银保经营管理的基准，过去唯规模论已经不能适配当前的监管导向与市场环境，在多重约束条件下做好结构化负债经营，是银保业务实现可持续发展的必经之路。
回归本源
在客户、银行、保险公司的三方平衡中重建合作基座
转型压力不小，但张保军从客户端和银行端看到了空间。
客户端，低利率环境叠加资本市场波动，居民防御性资产配置需求持续上升，愿意增配保本稳健类资产、锁定长期确定收益，保险的长期储蓄属性正好匹配这类需求；人口老龄化背景下，养老财富传承的结构性需求持续释放，居民家庭金融资产正在向养老储备、长期照护、代际传承转移。
银行端，净息差持续收窄、经营压力加大，大量沉淀存款需要新的转化路径，张保军提到，银行业净息差已经降至1.42%，不良资产压力远超利差空间，向零售转型、发展非息业务成为现实选择，保险代销由此成为银行优化资产配置的重要抓手。银行还拥有庞大的线下网点和客户经理团队，高价值保险带来的中间业务收入，可以帮助银行打造第二成长曲线。
张保军认为，两端的需求根基都没有改变，行不通的是旧的业务打法。
回到本源，张保军给出的解释是三方共赢。银保合作涉及客户、银行、保险公司三方，新的模式必须建立在三方平衡的基础上才有可持续性。
站在客户角度，客户买保险，看中的是长期储蓄与风险保障两大功能，这是保险的本源；站在银行角度，需要一套能够稳定贡献中间业务收入的保险产品供给体系，还要配套完整的营销服务知识体系；站在保险公司角度，必须搭建健康的资产负债匹配结构，坚持长期稳健经营，这是同时服务好客户和银行的基础。
65号文背景之下，张保军判断，一种全新的协作格局正在形成，银行负责网点现场的合规销售执行，保险公司主导客户全周期专业经营。落实新型协作关系，保险公司要抓好网点精细化经营、银保队伍分层重塑、多元客户经营体系建设、产品与服务货架丰富以及合规底线坚守，让经营重心回到客户经营上。
专业化经营的五个方面探索
大家人寿的实践与“攻守”之道
客户经营最终要落到能力上。65号文的费用管理口径扩展至各类成本，渠道竞争转向产品、服务与生态的综合较量，保险公司要补的课不止一项。张保军结合大家人寿近几年的实践，介绍了五个方面的探索。
网点经营方面，大家人寿推进人网管理改革，围绕网点做精细化经营，建设“铁杆网点”。与之配套的是银保队伍的重塑。张保军介绍，公司着力打造“三专五行”团队，三专指专业型、专属型、专家型，五行指文化行、专业行、服务行、应变行、学习行，招、育、留体系都围绕网点经营展开，招匹配网点经营需要的人，统筹资源与培训规划，搭建长期留才机制，让符合要求的专业人才愿意长期留在银保条线。
围绕自有康养资源，大家人寿依托大家保险集团资源搭建了更具吸引力的客户经营体系，包括“大家的家”城心医养社区、旅居疗养社区等，张保军表示，生态资源要产品化、场景化，交到一线队伍手中使用，既为客户创造实用价值，也通过场景化服务提供情绪价值，同时为合作银行搭建营销场景、减轻合作方的压力。
产品端，张保军提出构建“产品+服务+生态”的大产品体系。客户全生命周期的经营要求产品体系足够完整，以财富管理类产品为基石，叠加保障类产品、配套服务与生态权益，形成支撑客户长期经营的货架。
合规是张保军反复强调的一条底线。65号文对费用管理提出严格要求，合规是当下一切业务开展的前提，大家人寿搭建了总部到前端一线的全流程闭环管理，建立事前、事中、事后完整闭环，落实产品预算、备案先行、科目细化、事后核查、终身负责等要求，让65号文的要求落到业务实处。
张保军坦言，当前银保行业正处在守旧模式式微、谋新模式之机的节点，冲规模、拼费用的时代已经结束，但客户的养老储蓄与财富传承需求还在，银行对中间业务收入的追求也还在，银保渠道的长期价值没有消失。所谓“攻守之势”，守的是合规底线、资产负债安全和保险本源，攻的是主动求变，重构网点、队伍、产品和服务体系；所谓“和光同尘”，是深度融合银行、保险、客户三方诉求，协同共赢。张保军认为，未来银保的比拼集中在精细化渠道运营、专业队伍能力、产品服务生态和扎实的合规管理，只有回归本源、重构专业化经营能力，银保业务才能实现长期可持续发展。
