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险企首位80后总经理履新 合众财险“车、险”联姻启第二站

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观潮君获悉,合众财险新任总经理人选即为当前的临时负责人周玮,任职资格正在报监管审批。生于1982年的周玮,将成为近200家产寿险公司中首位80后总经理,80后高管的C位时代来临。

一则人事任命公告,掀起“车、险”联姻“婚后生活”大幕。

上一任总经理吴逖引入吉利战投,将合众财险推上一个新台阶,探路“车、险”联姻。而周玮接力,新台阶上要怎么走,他要面对的又何止“联姻”后的柴米油盐,那是三座大山!

外部环境:全球经济下行,市场动荡;车险改革让利消费者利润空间压缩;车、险联姻存巨大想象空间,但尚无成功先例可循。内部状况:战略统一这一理论上当“婚前”解决的问题尚未完全解决。公司基础:合众财险在当打平之年持续亏损,偿付能力随业务增量、范围扩展骤降,再增资又面临新难题……

“车、险”纠结20年显有成功案例,股东诉求匹配、合作模式及利益分配机制等问题是根源,合众财险案例或可为欲入“围城”者提供一定现实参考。

80后履新CEO 总精➝总经又添一人

1月29日,合众财险官网公告称,任命周玮为公司临时负责人,1 月 17 日正式生效。同时,该公司另外一条公告内容为,吴逖因个人原因请辞总经理。

周玮出生于1982 年,南开大学风险管理与保险学系硕士研究生,中国精算师,曾任亚太财险总裁助理、总精算师,兼任河北分公司总经理。曾任人保财险精算部/产品开发部高级主管;阳光财险产品管理与精算部副总经理、精算责任人(兼)、智能定价中心副总经理(兼)等职。

熟悉周玮人士透露其负责过亚太、阳光车险部,系专业型实干派。“当前车险利润薄,需在精细化定价、运营方面下功夫。选择业务、识别风险等与精算关系密切,周玮去很合适。”

事实上,开路难,行路亦难。周玮新官上任,不仅要放三把火,还要搬开三座山:股东战略层协调统一,内外部环境顺应并调动资源,公司基础为2家分公司+2项有效业务范围的开疆拓土。

周玮面前的三座大山

股东问题:

诉求匹配、利益分配

问题聚焦在:第一,也是最关键的,权责关系,绝对差异的持股比例,与相对弹性的资源、业务供给之间矛盾的问题,归根结底是利益分配问题;第二,诉求差异,决定股东对子公司的预期,主要与股东双方当前自身状况相关。

理论上,既然成功引入战投,新老股东双方就已将各自诉求、合作模式探讨清楚,但事实上大多数情况并非如此。或者当时双方更多看到了“联姻”的好处,忽视了日后的“柴米油盐”。

作为合众体系重要成员,合众财险在大股东合众人寿(以下简称“合众”)财务吃紧时肩负财务回报重任;初入保险业,吉利对合众财险还抱有试水心态,合众财险也仅是吉利体系内非主业方向上的一环。这种定位上的差异,必然导致股东双方在合众财险发展战略层面的分歧。如果持股比例与话语权、资源投入与利益分配等方面关系没有理顺,双方密切合作的基础就难以牢固。

1)诉求匹配,不同行业,不同体量,子公司在各自体系内不同地位

(合众人寿近五年净利润情况)

先看大股东合众人寿。该公司成立于2005年,2022年净资产21亿元。作为寿险公司其特殊的一点在于代行集团职能。合众虽未成立集团,但除了合众人寿、合众财险外,合众还拥有资管、保险经纪和小贷等牌照,实际上是集团化架构,寿险公司代行集团职能,各子公司的核心岗位也多由其垂直任命委派。

值得注意的是,早已进入稳定盈利期的合众人寿近年盈利并不稳定。根据合众人寿2023年1月30日发布的偿付能力报告,该公司去年亏损20.2亿元,2021年亏损6亿余元,过去五年间累计亏损14.3亿元。

并且,其近五年的综合偿付能力充足率在150%上下徘徊,已连续6个季度风险综合评级为C类。而受制于偿付能力,其保险业务收入由2021年的281亿元骤降至189亿元,降幅33%。

这种现实情况下,大股东对合众财险存在较大财务回报需求也就不难理解。 

再看战投吉利控股。自主品牌龙头,旗下吉利汽车2005年上市,2011年全资收购沃尔沃,动辄千亿的营收……这么看来,合众是妥妥地攀了个豪门。而事实上,豪门也有自己的烦恼,日子并不好过。

数据来看,吉利营收下滑,净利润逐年缩减,2021年净利润较2018年下降61.4%。

近年经济下行、车市收缩,2018、2019年,一批车企倒在车市寒冬之始,淘汰赛大幕拉开。2020年与合众接洽前后,高管集体套现引发市场关注,吉利解释为“期权到期的行权”。至彼时,吉利已连续几年销量、净利润双双下滑。加之低价低端烙印难以抹去,故障率居高不下……

早在2018年时任吉利控股集团总裁、吉利汽车集团CEO安聪慧公开感叹:“活下去真难,我们一直谨小慎微,如履薄冰。”

近年吉利不断在科技方向加码,向新能源方向转型,而汽车后市场在体系内部也越来越受重视,布局不断。

2021年,吉利分别成立了杭州绿色慧联汽车服务有限公司、广西德保百矿发电有限公司。前者主营机动车修理和维护;汽车拖车、求援、清障服务;道路货物运输站经营;供应链管理服务;运输货物打包服务等。后者的经营范围包含发电、输电、供电业务;配电网建设、电网运行维护等。

闭环汽车后市场,建全生态,更好地服务和留存用户,是其主要目的。而相对于合众财险这样一家投资成本3亿余元的险企,实现营收并不是其当下的主要目的。

(吉利集团成员)

从上图吉利体系可以明显感受到,合众财险在其版图中的位置,资源协调的难易程度也显而易见。

就此基本也可以推测,为何当下“车、险”合作这么多年却没有成功先例的原因。

对于吉利而言,一次低成本的试水,因为没有控股权,直接涉及对公司的控制权、利益分配问题,所以险企期望其带来的资源多少就难保证。

事实也正是如此,“吉利希望合众财险围绕它的业务和核心战略做长期价值,但大股东更关注财务回报。”一位知情人士对观潮君表示。

2)利益分配问题,持股比例与权责关系的矛盾是关键

2021年1月,合众财险官网公布联姻消息:吉利控股拟受让合众财险33.33%股权,达到《保险公司股权管理办法》规定的保险公司单一股东持股比例上限。相应,合众人寿持股比例从99.5%下调至66.17%,持股合众财险0.5%股权的中发实业(集团)有限公司放弃优先购买权,持股比例不变。

同年4月,北京银保监局批复合众财险股权变更,合众财险的股权架构变为下图所示。

根据上图,在持股比例上,合众人寿绝对控股,中发实业为合众人寿关联方。

“从股东持股比例看,合众人寿占66%,吉利占33%,但在资源、业务供给方面,作为小股东的吉利却要扛大头。”根据知情人士透露,入股一年多以来,吉利业务占比已近30%。

观潮君在合众财险官网信息披露中发现,近期接连发布的关联交易中均涉及吉利,多是渠道合作、技术服务等,粗略计算总金额已超2亿元。

“持股比例监管有明确上限规定,但带资源入场理论上与增资获同等权益,吉利的实际控制权绝对不止33%。”一位资深高管分析,而且这个持股比例一般可以对重大决议行使一票否决权。

事实也是如此,观潮君获悉,在入股前,股东双方曾就控制权问题进行探讨,入股后股东双方行使平等权利。但实际执行过程中,这种约定在持股比例绝对差异情况下难以实现。

据了解,合众财险的人事、财务是大股东垂直任命,预算物控也是虚拟集团在统一管理,这些出现在公司章程外,治理结构框架内但条款外的问题,却实实在在代表着公司控制权的走向。最终结果如何,也就不言而喻。

“先要把业务模式、怎么合作定下来,各自的利益确定下来,这是最关键的。然后再说谁来做,做什么事。”一位资深业内人士评价称,如果根本的东西都没定下来,谈其他都没有意义。

那么大股东要的模式是什么?吉利要的模式又什么样?是否有个清晰的画像?资源谁来出,利益如何分配?这些是否都有过清晰的规划?还是孩子出生了,只存了望子成龙之心,怎么养、成长路径都未规划清楚,就交给了奶妈?

这些根本的问题不解决,确实除了走马灯地换人,别无他法。

内外部环境:

车、险合作还只是概念

近期,比亚迪拿到易安财险100%股权,“车、险”合作模式再度热议。看好的有,看衰的也有。

“第一,在新车销量连年下滑,车企不靠卖车赚钱,而靠养车活着,得从售后服务,从全产业链赚钱;第二,车辆的销售模式也在由经销商模式向直销模式转变;第三,以前车企并不掌握车辆的数据,现在车企拥有车辆的所有数据;第四,以前车企没有直接面向用户的终端入口,现在车机直接面向用户。”一位从事过“车、险”合作的资深人士认为,车企闭环汽车后市场是要从维修保养中赚钱,对保费的诉求不高,且直销直达成本更低,如果这种模式兴起,当前的车险市场逻辑就变了。

不看好的理由很简单,如上图,就是没有成功先例。而归根结底,就是控制权与资源匹配这个核心问题一直都没有解决。向下传导至管理层、操作层面,就是难进展,原地打转。

从外部环境来看,全球经济下行,疫情冲击,行业商车改革利润空间压缩大面积亏损,综合成本率居高不下。

合众财险两大股东,一个金融一个传统制造业,行业、文化、模式、运作逻辑、供应链等方方面面存在着巨大差异,参与方知识体系、思维逻辑都不同,要想在同频道上沟通达成一致意见已属不易,更何况要实现资源对接利益互换。

“车企也复杂,不是你想做的事情就能做成。有正确的方式,还得找到正确的人,去磨,要满足各层级的利益才能推动起来。这里的利益不是给钱,而是对方考核什么,你能对其业务提供哪些支持和帮助,别人没有义务扛你的KPI。”一位有“车、险”工作经验的资深人士告诉观潮君,“否则还是两层皮,按保险公司自己的想法做你就做不成。”

公司基础:开业8年2家分公司,且持续亏损

观潮君自合众财险近三年股东大会主要决议中发现,近两年该公司临时股东大会次数多,且审议范围广,从中可以管窥在吉利入股后公司战略上的一系列变化。

其中值得注意的是,2021年,公司单独就《关于增加公司业务范围的议案》召开了一次临时股东大会;2022年,又就因调整公司经营计划、预算等相关内容召开临时股东大会。

观潮君采访得知,为扩大业务范围,2021年合众财险向监管提请增加健康险、责任险、货运险这三个业务范围,但诸多原因尚未获批准。随之经营计划、预算等要重新调整。

两家分公司,狭窄的业务范围,周玮面对的合众财险究竟有怎样的家底?

合众财险成立于2015年,初始注册资本金4亿元,因注册资本金限制等原因,业务范围主要是机动车保险,及企业、家财、工程险。省级分公司也只设有河北、广东两家。

先看保险业务收入,2022年首次突破3亿元。成立的前五年保险业务收入持续增长,2020年出现明显转折是何缘由?

故事还要从2019年讲起,该年4月,总经理职位空缺一年之久的合众财险迎来新总裁——吴逖。那时,吴逖从众安保险副总经理、首席市场官任上离开不久,曾任中国平安首席保险业务执行官助理,平安产险总公司市场部、渠道管理部、综合金融团体客户市场部总经理等。

据了解,吴逖入职起即肩负起定为合众财险引战使命。彼时,合众财险净资产仅余2.2亿元,一动业务偿付能力就受牵制。所以,2020、2021年合众财险一直处于业务收缩状态,节衣缩食维持到战投后股东钱进来。

这从上述两图中业务及管理费、手续费及佣金支出两项成本支出中亦能明显看到业务收缩的痕迹。

但引来战投之后并没有万事大吉,新的业务范围没有批下来,增设分支机构也谈何容易。合众财险只能依附股东,想尽办法融入到能带来业务的股东生态圈中去,拿下当前的业务,为未来布局。

但一切谈何容易,虽然增到了10亿元资本金,到2022年底净资产仅剩5.4亿元左右。去年一年偿付能力降了300%。合众财险2023年还预期50%左右的业务增长,如此以来,偿付能力很快耗光,新一轮增资又要开启。

但事实上,合众人寿因为自身严重亏损,增资有压力。据观潮君获悉,2022年合众财险又在谋划引战事宜,只是都未成行。

2023年,合众财险已迈进成立后的第八个年头,按照业内“七平八盈”的说法,董事会也可以找管理层要利润了。但从合众财险当前情况来看,进要解决偿付能力问题,退就是原地踏步,一夜回到解放前,与引入战投前无异。

新年伊始,疫情过去,一切欣欣向荣,又暗含危机,尽管困难重重,新任总经理的工作还要继续,唯愿周玮这位保险业最年轻的总经理在新的台阶上披荆斩棘!

每一个故事都闪烁智慧

观后感

每一个故事都闪烁智慧,从合众财险案例得到最大的启发是,股东股权、业务模式、利益分配等关键问题,在入股前就应该清晰地书面约定好,而不是在执行中遇到问题再往回找。

股东诉求不一致,导致战略分歧。控股权控制权,利益分配,直接影响业务模式、战略落地,预期与现实落差大,管理团队受累、股东双方失望。这也适用于有些频频换管理层,但业务一直无法突破的公司。

从保险从业的视角看,股东没有战略定力,方向不明晰,导致公司原地打转。但抛开行业视角,站在股东角度,尤其是保费有一定量级的公司,频频换人,原地打转,有可能并非股东没有战略定力,而是这对股东的根本诉求没有影响。

经济下行,行业压力大,高管频换,职业经理人或者包括董事,在利益诉求上与股东存在差异,尤其是频频变动的公司,这种差异格外突出。大部分人首先要维护自己的利益,再去从长远看公司发展,看战略落地。也有部分高管志怀高远,妥协自身利益从公司长远发展着眼,但悲哀的是,两种的结果却有可能相同,甚至后者比前者更快下课。所以高管在与股东方磨合时,其实也要清晰股东诉求,以根本为本,避免掉入KPI、日常管理的漩涡,迷失方向而处于被动。 

业外股东要进入保险业,行业调研、公司调研必不可少。但数据还要看角度,账才算得明白,进入一个陌生的行业,要突破原先行业的固有认知,不以历史眼光看待问题。

对于有志于扎根保险的股东,在挑选合作方时更要擦亮眼睛,不因一时的压力引入不相匹配的股东,除非做好了放弃和妥协的准备。盯紧最终目标,不陷入战略落地过程中的耗损。

最终其实无论是何结果,都是好的。只看不做,不为知道。无论事成事败,都从中趟过加深了认知,股东是交学费,高管是带薪学习。当然如果由此一役,而导致整体崩塌,那也自有因果,并非此环节的问题。高风险高回报是金融业的常识,孤注一掷时就应该做好必败的准备。

(来源:一路观潮 )  

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