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两条路径探索集团化 新华保险能否重返第一梯队?

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原标题:谋划集团化,力推双轮驱动,新华保险能否重返“第一梯队”?

来源:财经五月花

作者:俞燕

新华人寿保险股份有限公司(下称“新华保险”,601336.SH,1336.HK)十年间经历了三届掌门人。如果说康典时代的关键词是上市,万峰时代的关键词是转型,今年6月由双双出身于资管领域的董事长刘浩凌与总裁兼首席执行官李全组成的新管理层,将带领新华保险走向何方,颇令市场关注。

在新管理层上任半年后,新华保险的发展战略逐渐明朗。12月4日,李全率管理层在分析师和媒体面前公开亮相,发布了新华保险新战略和目标。与不惧负增长、谋求回归保险的保障本源的万峰时代不同,新管理层为新华保险确定了资产与负债双轮驱动、规模与价值并重的发展模式。

六年前,大资管时代正式来临,在政策大松绑和市场化改革的推动之下,保险业曾掀起理财险狂飙和“资产驱动负债”模式的热潮。如今面对长期低利率环境,如何应对利差损风险,重塑保险韧性,成为保险业尤其是寿险业的重任。多家公司亦在谋求转型。

对于新战略确定的资产与负债“双轮驱动”模式,李全强调,这并非以往的那种“野蛮生长”的模式,而是基于资产负债的双向融合。

对于已满23岁的新华保险来说,与其可比同类公司相比,是唯一尚未实现集团化,亦不在第一梯队阵营的唯一一家老牌公司。“刘李配”能否带领新华保险实现这些“心愿”,实现“二次腾飞”?

启动双轮驱动模式,力推财富管理

曾几何时,资产端与负债端“双轮驱动”成为保险业的主流模式之一,不过,随着近年来“资产驱动负债”模式沦落,在保险姓保和回归主业成为主基调之下,资产与负债“双轮驱动”模式渐成绝响。

李全强调,新华保险提出的“资产负债双轮驱动”不是外界所理解的那种在资本市场“野蛮生长”的模式,新华保险的资产负债“双轮驱动”的具体做法会与以往模式有很大的差别,“并不是要走个别公司的老路”。

李全介绍,新华保险版本的双轮驱动,基于资产端与负债端的双向贯通和融合,是资产负债的良性匹配管理。在负债端发挥风险保障与财富管理的职能,在保持业务结构良好的前提下,扩展资产端的规模。在资产端则拓展资金来源渠道,做大资产规模,通过拉长资产久期提升资产负债的匹配程度。

随着新的国际会计准则IFRS17和IFRS9的实施,加强资产负债管理的紧迫性亦与日俱增。随着外部环境的变化,一些保险业者亦在反思是否需要对资产负债双轮驱动模式全盘否定。

近日原保监会原副主席周延礼撰文指出,所谓“资产驱动负债”战略,其实是指让保险资产端在资产负债管理和保险公司经营决策中发挥更强的驱动力,提升保险资产端在资产负债管理中的“话语权”。在其看来,资产端应在保险产品设计、精算等最前端环节参与进来,明确当前经济环境、市场情况、利率环境、可投资产的期限、收益和风险情况、监管要求等核心内容,使负债端能够更好理解资产情况,设计符合资产久期、风险收益特点的保险产品,并通过持续沟通加以完善,在资产负债两端找到“最大公约数”,真正提升资产负债匹配管理。

不过,在实践中实现两端融通和双轮驱动并不容易。虽然很多公司设有资产负债管理委员会进行协调,但收效甚微。“主要原因在于资产端部门在一线筛选出的投资项目没有审批权,负债部门不了解这些项目的情况,往往就给予否决,加之有的公司管理流程长,即使审批下来也错过了投资机会。”李全介绍。

据了解,为了打通两端实现双轮驱动,新华保险增加了两端对投资项目的权责利的匹配,统一决策。

在负债端,新华保险则在仍以保障型业务为主的同时,开展储蓄型保险业务和财富管理业务,以提高保费规模。同时在保证期交业务增长的情况下,确保续期滚存逐步扩大,以满足投资端对于现金流整体稳定的要求。

近两年来,随着资管领域的整肃以及新规的发布实施,各金融机构都在发力于财富管理业务。保险业是否要开拓理财型产品,如何满足消费者对于保险理财产品的需求,亦在业内有不同的声音。

李全透露,新华保险要满足客户超出保障需求以外的多元化、差异化需求,要为其提供一揽子财富规划与管理服务。

对于新华保险来说,实现双轮驱动,亦为拓展财富管理领域提供了更多的可能性。“打通后,很多以前不能做或做得不好的,就可以带来更好的效益。”李全表示。

根据新华保险的新战略,财富管理成为其“两翼”之一。据了解,新华保险正在着手调整架构职能,明确财富管理在集团层面的定位,并进行内部架构职能和人员的调整。在此基础上打造自上而下的统一财富管理平台,整合关联保险资金、养老金和第三方渠道资管业务。

目前新华保险的资管主体主要是李全曾执掌的新华保险资管公司和资管香港公司。据李全透露,目前新华保险未来有可能申请设立基金管理公司等新的平台,形成多元化财富管理集群。

根据新华保险的规划,未来三到五年,其管理的资产总规模要达到1.6万亿元,其中第三方资产管理规模占比达30%,第三方资产管理收入达资产管理规模的50%。

谋求重返市场前五,重拾银保

在负债端,新华保险的新管理层肩负着重返第一梯队的重任。

曾几何时,新华保险一直稳居人身险市场的前五名,一度跃进前三甲。不过在新华保险谋求转型的阶段,不再单纯强调保费规模和市场份额。自2016年跌出前五位后,新华保险的市场份额已滑至目前的3.5%,仅是其9%的历史高点的三分之一。

今年以来,新华保险二、三季度的新单保费、十年期及以上期交保费新单保费的同比增速呈两位数负增长,个险和银保渠道双双承压。

“我们希望3.5%只是低谷,假以时日,我们可能还会进一步提升。”李全表示。

为此,新华保险重拾对规模的诉求,提出规模和价值并行发展。个险业务仍作为核心渠道,未来的发展以“贡献价值、兼顾规模”为主线,聚焦期交业务,作为新华保险的价值的主要来源。而一度被压缩的银保渠道,再次承担起作为提升规模的主力军和平衡价值的渠道使命。

事实上,从三季度开始,新华保险已经针对新单保费负增长的局面,重拾银保渠道定位,在万峰时代被大力压缩的趸交业务再次重启。

新华保险副总裁、总精算师龚兴峰表示,从价值的角度来看,银保业务确是“鸡肋”,而且已是红海的竞争,但保险公司的一个现实难题和挑战是既有银代销售队伍仍需维持。

对于新华保险管理层来说,希望通过银保渠道提高获客来源和客户质量,实现对银行的高净值人群进行二次开发。“希望有一个从0到1的过程,再从1到N不断扩大规模,形成很好的规模效益。”龚兴峰表示。

新华保险副总裁于志刚则表示,随着银行自身转型和监管规范的要求,银保合作模式也在发生改变。现在则在探索银保协同销售等深度合作模式,长期保障型产品亦逐渐被银行所接受。因此从产品结构上来看,亦发生了一些变化。

除了重新调整对渠道的侧重,新华保险对于产品结构亦由所调整。据了解,新华保险将实施均衡全面产品策略,从健康险和医疗险为主,转为年金保险与健康险并重。其中,健康养老业务作为“两翼”之一,用年金保险对接养老服务,进行协同销售。个险渠道仍以健康险和医疗险为主,但产品形态上将从个体延伸到以家庭为概念的产品。

根据新华保险的战略逻辑,以财富管理、康养服务作为两翼,可以满足客户对财富管理、养老健康的保险需求延伸。既能为康养产业提供客户资源,又能为财富管理提供资金来源。

中银国际报告认为,目前,在当前利率下行、代理人规模瓶颈、保障需求升级的大环境下,保险业仍处于调整期,各险企的应对策略有所分化。就新华保险而言,其前三季度新单增速表现不佳,全年压力较大,预计个险渠道增员、留存压力持续。虽然新管理层重视年金险销售,人力快速回升,但目前还尚未开始释放产能。

一些保险业人士则认为,与以往相比,新华保险的发展战略有所调整,以往以牺牲规模换取内涵价值的提升,如今重走已趸交冲规模的老路,其在规模与价值之间的取舍和摇摆,可能更加大了其对两端的平衡。能否在三五年内重回前五的第一梯队,尚需时日来验证其战略的实施情况。

两条路径探索集团化

在目前的上市保险公司中,新华保险是唯一一家尚未实现集团化的保险公司。在与其同批成立的泰康保险和华泰保险等同咖位的保险公司中,新华保险亦是唯一一家非集团化保险公司。

在新管理层确定的战略规划中,实现集团化亦日渐急迫。李全认为,随着保险需求的延伸,大型保险公司纷纷采取集团化、多元经营策略,扩大服务领域,金融业综合经营已是趋势。从2018年原保费收入排名前十的人身寿险公司来看,有六家采用了集团化经营的模式。

新华保险副总裁黎宗剑表示,其实新华保险的集团化战略,早在2010年新华保险上市前后,当时的董事会便已提出打造以寿险业务为核心的全方位金融服务的保险集团的战略愿景。目前新华保险旗下已有资管、养老服务公司、电子商务公司等子公司,已形成集团化的雏形,且从监管统计的角度已作为集团来统计。

黎宗剑透露,目前新华保险正在研究和探讨集团化路径。从目前来看,主要有两个方向或途径,其一是在现有的架构基础上提升集团化管理能力,其二是进行集团化改造,将现有的新华保险作为集团的核心主体,另外组建财富管理、康养产业和科技赋能平台等各子公司集群,组合成为集团架构。

不过最终采用那种路径,黎宗剑表示,目前新华保险内部还仅作探讨,尚未形成定论。

虽然目前集团化尚未正式启动实施,新华保险已在新战略里为未来的集团化模式铺路。黎宗剑表示,目前管理层提出的“一体两翼加科技赋能”的新战略,本质上便是集团化经营、专业化服务的思路。

据了解,在其新战略中,除了“两翼:中的财富管理为新增,“1+2+1”中的第二个“1”——科技赋能亦为新增。

李全透露,目前新华保险为了适应新战略的需要,已进行了一些组织架构的调整,其中一个重要变化是新增了创新业务部,以便落地科技赋能,推动科技创新。

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