2021亚布力中国企业家论坛第二十一届年会于6月8日-10日举行。TCL创始人、董事长李东生以“以全球化破逆全球化”为题分享了TCL的全球化经验。
李东生表示，中国正在以有力措施应对，努力构建双循环新格局。国际经济和地缘政治环境发生重大变化，在这种压力下，中国企业对产业链进行了重组。他表示，很多“卡脖子”的技术点和产业点会逐步解决，但是有些问题的解决时间会比较长，比如说高端芯片，“我个人估计要解决这个问题恐怕至少要5年，在未来相当长一段时间，技术封锁对中国企业的影响依然是很大。”
他指出，这一轮“逆全球化”的影响虽然很大，但它改变不了经济全球化大的趋势。任何经济活动背后还是靠市场力量去驱动，经济全球化最重要的一个特征，就是把不同国家和地区的相对比较优势充分发挥出来。这个相对比较优势就需要通过贸易、通过交换来产生，这是经济全球化的一个基本的格局。 同时他也强调，经济全球化是在一定规则下进行，所以未来经济全球化的基础，就是全球的贸易规则将会有一系列的调整。
他以TCL为例提出了几点建议：第一是中国企业要敢于走出去，也必须要走出去。第二是中国企业在走出去的过程中，要将全球化和本土化进行结合。第三，加强研发推动产业向价值链的中高端升级，在全球产业格局中来建立我们的竞争优势。
主持人提到如今年轻人“又内卷，又躺平”的现象，李东生表示，“不能说我们80前，拿我们的价值观去要求80后，其实年轻一代我感觉有很多的优势是上一代人不具备的。因为年轻这一代人的成长，他的环境条件要比上一代人要更好，他们很多的经历是上一代人没有的，所以未来一定是年轻一代的。”
在李东生和戴姆勒大中华区业务负责人唐仕凯的对话中，主持人提问到，“作为一个普通消费者角度，你认为奔驰在中国的机会多大？”
李东生回答说，在中国市场的机会是很大的，奔驰在在中国的销量已经远远超过了在本土德国的销量，他调侃道：“我相信老唐（指唐仕凯）这几年的奖金是比较高的。”
他还指出，这个问题倒过来看，中国的大市场对中国企业的全球化是一个巨大的基础和支持，但也容易造成中国企业自身的一种“惰性”，他表示在十多年前，索尼的社长出井伸之有一个观点：中国市场很大，对中国企业是一个优势，但是也有可能会阻碍中国企业国际化的动力，因为在国内市场中国企业就能够活得比较舒服。李东生指出，如果在2008年前后的当时，这个判断是正确的，但那种“中国市场比较舒服”的情况到今天已经发生了很大的变化。“当时舒服的时候，你没有想到去加大国际化，今天作为大的制造业企业来讲你守着国内市场你就会活得难受。”
以下为会议实录
主持人 王巍（全联并购公会创始会长、金融博物馆理事长）：感谢各位光临，人这么多，我们干脆提前几分钟开始。
亚布力的习惯，除了昨天晚上的演讲之外，更多是今天这种小范围的聊天，所以严格说不是讲演，是聊天的会，所以大家就放下所谓对名人崇拜的心态，平等来进行对话，来聊一聊今天的主题，特别是东生董事长，谈的主题是“全球化”，在这一两年在“逆全球化”的环境下，我们重温历史，特别是他个人的全球化的历史，一起来分享曾经过去那个时代。
感谢各位的光临，今天除亚布力的朋友之外，还有几位领导同志莅临，全国工商联党组成员、副主席鲁勇，全国工商联会员部副部长刘建、国资委党委委员、秘书长彭华岗先生，国资委新闻中心副主任闫永先生，其实我们还有很多很多老朋友，进来的企业家。
我想我稍微简单以我个人的立场，几十年来的老朋友来介绍东生，东生和我都是77级大学生，是文革之后第一次高考，我学基建、他学电子，他的同班同学四个人是名角，创造了中国4家最有影响力的电视机，这代人历练多，上山下乡、有机会考大学，非常珍惜这个时光，全力以赴读书，跟今天的大学生不太一样，我们没有微信、没有游戏，全力在图书馆、食堂、宿舍，三点一线读过几年，然后赶上了好时候改革开放，从广东惠州一家早期合资企业的一个普通工程师、车间主任到厂长，最后变成了一个企业家，而且是一代企业家中最早进行全球化经营，在20年前上了一系列的杂志封面，是亚布力的一个精神象征，是最早全球化的企业家。后来孤军奋战，在当时有很多挫折，在全球化的布局彻底翻盘，写了一个很有名的文章《鹰的重生》，鼓励很多企业家重新站起来，重新梳理他的企业，重新推出他的产品，而且全球三星来竞争，再次站到国际舞台，很多人在百度上可以去搜索他这种奋斗精神，很鼓舞人，他的很多素材编到电视连续剧和小说里，这样一个人物是如何在历练，全球化大背景下和个人环境当中培养这样一个坚强的奋斗性格，和遇到挫折和成功的心理历程，我们花30分钟来请他来聊，然后大家有一个互动。
今天东生来聊不是作为著名企业家，在一个大型国际论坛来谈自己的战略，更多是谈他个人的心路历程，是企业家、创业家的历程，同样在座的人也希望能够有一个心灵的沟通，不是分析，所以这是亚布力的魅力，有请东生。
TCL创始人、董事长 李东生：首先我要说明一下，刚刚王巍的一番介绍我实在是担不起。今天按照会议的安排我先做一个简单的发言，然后我们在进入对话环节。
近几年，随着国际贸易保护主义抬头，经济全球化出现了调整和分化，这对中国经济特别是制造业发展造成了严峻的挑战。在此背景下，中国企业应如何应对，破局突围，我结合TCL全球化的经验和大家交流三方面的内容。
一、逆全球化对中国经济和企业的发展带来挑战
中国正在以有力措施应对，努力构建双循环新格局。目前国际经济和地缘政治环境发生重大变化，在这种压力下，中国企业对产业链进行重组，我们把一部分输美的生产能力必须要转移到海外去。在这一次贸易战已经有两年多时间，我们原来在墨西哥有一个工厂，在2019年就感觉到这个趋势会持续，我们就启动了一个新的工厂，现在我在墨西哥有两个工厂，同时增加我们在越南工厂的产能，慢慢调整，输美调整为墨西哥为主、越南为辅，这样一个供应节奏。这样对国内的生产造成一定的影响第。
美国等西方一些国家在一些技术领域，在专利、技术研发、重要装备对中国有相当的优势，所以现在出现了一些“卡脖子”的节点，在压力之下，很多“卡脖子”的技术点和产业点我们会逐步解决，但是有些问题的解决时间会比较长。比如说高端芯片，我个人估计要解决这个问题恐怕至少要5年，在未来相当长一段时间，技术封锁对中国企业的影响依然是很大。
为应对复杂的局面，中国在国内国际两个市场都发力，所以我们提出双循环，以国内市场为主体，国际国内双循环相互促进的方针，以打破这种封锁，并通过国内加大深化改革开放，营造一个更加开放有影响力的环境，来促进中国市场的开放，来推动中国经济的全球化。
另外，这一轮“逆全球化”它的影响虽然很大，但我认为它是改变不了经济全球化这个大的趋势。任何经济活动背后还是靠市场力量去驱动，经济全球化最重要的一个特征，就是把不同国家和地区的相对比较优势充分发挥出来。这个相对比较优势就需要通过贸易、通过交换来产生，这是经济全球化的一个基本的格局。 但是经济全球化是在一定规则下进行，所以未来经济全球化的基础，就是全球的贸易规则将会有一系列的调整。所以这也是未来经济全球化发展的一个特征。
二、TCL全球化的历程以及在新起点下的全球领先战略
TCL 1999在越南建我们的第一个工厂，全球化经历了三个阶段。
初创时期，TCL以成本、效率、质量的优势取得国外品牌加工的订单，积累了原始资本和工业能力。
在开拓阶段，创立TCL品牌，培育自主经营体系，稳定国内市场，发展海外市场。
在国际化阶段，不断提升海外经营能力，从效率成本领先到形成产业资本及核心技术优势，从国内经营扩展到全球化经营。
2020年由于疫情，我们海外业务逆势增长，海外营收做到804亿，占我们产品销售收入的53%。去年品牌电视海外业务的增长达到27.5%，其中在美国市场，我们的增长是达到25.4%。当然，这是有代价的，因为2019年年底关税延伸到彩电，就是第三批加税，到2020年我们美国业务出现亏损，是因为额外增加了关税造成的。今年我们在美国市场会做到基本持平，这是我们产业、供应链做了调整之后。但是这个利润总体来讲影响还是比较大的。
今年1-4月我们经营业绩大幅增长，其中海外业务的销售增长是超过30%，这得益于我们经过多年奠定的海外竞争力的基础。
我们全球化经营的改变：
第一，从出口产品转型为全球产业布局，建立更完善的全球供应链。近几年，TCL不断完善全球制造和供应链布局，在印度、越南、墨西哥、马来西亚等多国新建、扩建了多家彩电整机模组以及光伏电池工厂，以北美为例，随着海外生产基地和供应链的调整，TCL出口美国的彩电在海外工厂的制造比例在去年底达到了36%，近期是超过50%，到今年底将达到70%，这样在很大程度上消除了关税影响，明年我们更多在墨西哥、越南和其他基地的生产，输美产品将会达到90%以上。
第二，是持续加大技术研发投入，布局全球研发体系。TCL目前在欧洲和武汉、香港、广东地设立了人工智能及半导体显示技术多个研发中心，在美国西雅图、硅谷设立了2个研发中心，研发先导性的创新技术。2020年TCL战略入股日本JOLED公司，在喷墨印刷OLED领域展开深入的技术合作，在材料、装备、工艺、产品等环节开展对下一代印刷显示产业链的生态建设。
在国家和地方政府的支持下，TCL牵头组建了国家印刷及柔性显示创新中心、国家新型显示技术创新中心等两个国家级创新中心，我们力争在技术领域从跟随到并跑，再到追赶、超越，要在未来几年取得下一代显示技术进入全球领先行列，同时探索人工智能、5G和工业互联网在产品及生产中的应用，推动产业结构向高端升级。
第三，通过并购重组整合资源，开拓新的产业赛道，提升企业竞争力。去年我们做了两个大的并购，一个是收购中环集团，进军光伏产业和半导体硅片产业，将全球化经营的经验嫁接到中环半导体产业优势，这个整合对我们来讲是开拓一个新的赛道，但对中环一个传统的老国企是注入了巨大的发展动力。中环半导体刚刚公布今年一季度季报，我们销售收入增长65%。同期利润增长了一倍多。
今年中环半导体提出了效益倍增计划，我们希望我们的目标、销售收入和利润都要实现倍增，这是具有很挑战的目标，但是我有信心这个目标达成。这也反向印证了，企业通过改制，新的机制、体制带来的这种发展动力。在这里，我也特别感谢，我们的彭秘书长，在我们这个项目改制当中给我很多的指导和帮助。
同时，我们在去年收购了三星苏州的液晶显示工厂，三星同时宣布，他们会战略撤出液晶显示产业，他们在韩国两个工厂在今年也会关闭。这个事例也反向印证了中国企业的快速发展。在2010年我们开始进入半导体显示行业的时候，刚开始进入液晶显示行业，三星是我们的标杆，经过十多年，在这个产业领域实现了追赶、超越。回想这个历程，很有意思也挺自豪。
通过收购韩国三星的苏州工厂，扩大了我们的液晶产能；同时我们在深圳（第二条）11代线的建设爬坡，以及最近宣布在广州在建下一代新型显示技术的产线，将能够进一步强化我们在全球半导体显示产业的竞争力。
第四，是锻长板、补短版，助力中国产业链自主可控。当前，西方国家对中国发展科技战的本质，是对高科技产业主导权的争夺，为补齐国家半导体、芯片产业链的关键性短版，应对全球供应链的变局，TCL已经投资10亿元建立了TCL半导体控股平台，就是TCL微芯科技，这10亿元是我们第一个阶段的投资，未来我们将在集成电路设计，以及集成电路芯片、器件方面来加大投入，在这个产业领域来建立我们的竞争力。
三、TCL全球化经验对中国企业的企全球化的启示
全球经济的不确定性既带来风险和挑战，也蕴含着巨大的发展机遇，对不断发展壮大的中国企业来说，全球化是一条充满风险与挑战的道路，TCL作为先行者有几点体会和大家分享。
第一是中国企业要敢于走出去，也必须要走出去。制造业是有相对比较优势，刚刚我介绍中国制造业占全球制造业28%，制造业巨大的产能单靠中国市场是消化不了的，中国制造业的发展一定要在全球化经营方面取得突破，这一点在战略上大家要有坚定的认识，要有一个正确的认识和判断，要坚定地推进全球化业务。
第二是中国企业在走出去的过程中，要将全球化和本土化进行结合。以前我们是卖产品出去，更多是国际贸易，近十年全球化增长更多是要靠走出去真正建立起全球产业链布局，要把我们的前端深入到目标国家，发展我们业务的同时对当地的经济、社会发展要有贡献。这是中国企业全球化发展的一个基本的格局。
我们如果是把工厂，把制造、销售、服务，甚至在产品设计都深入到当地的国家和市场，关税的壁垒和贸易保护的壁垒就能够突破，而且无论全球经济格局怎么变化，对我们在当地的业务影响都很小。这也受到所在国的欢迎，我们进去就像当年我们吸引外资进来一样。这一种业务模式的转变理论上来讲，对中国经济的总量，中国的出口会有影响。但实际上在推进这种战略的过程中，如果我们能够把蛋糕做得更大，这个影响就是可以避免。我还是拿一组数字，去年我们的出口是20%，我们的海外业务是实现28%的增长，我们海外的业务也差不多实现这个比例的增长，这个是有差别的。我们海外业务是以我们在当地的生产销售的数额算的，我们的出口是中国的商品出口到目标市场，所以我们把蛋糕做大，实际上我的出口依然和我们的海外业务销售保持同步的增长。
第三，加强研发推动产业向价值链的中高端升级，在全球产业格局中来建立我们的竞争优势。早期中国制造业更多的是在中低端建立我们相对的比较优势，未来全球产业格局的重构，我们会发现中低端产品有一部分它会转移到生产成本更低的国家。中国企业要建立自己的优势一定要加快产业的转型、升级，所以我们产业的转型升级更多的是向高科技、重资产、长周期的战略新兴产业去转型，并建立一些高科技发展的新赛道。当前经济全球化遭遇着冲击，全球产业格局在加速重构，国家的竞争实际就是经济的竞争，竞争的主体是企业，中国企业要尽快适应全球化竞争的新趋势、新变化，加快和优化全球化产业布局。我们有信心在未来经济全球化当中进一步巩固我们的竞争优势，实现我们企业从中国企业向全球化企业、向跨国企业的转型。
谢谢大家！
王巍：谢谢，谢谢东生，我们简要来说，今天的TCL已经不是30年前的TCL了，简单的报告我们也看得到，他首先已经是一个技术创新的公司，在技术上领先，同时他是在全球化布局，他是一个全球公司，最后他又通过并购一系列的手段，他是相当于资本集团，在今天这样具有创新全球和资本能力的中国企业，应该是越来越多在涌现，那也是代表中国经济这40多年的崛起，特别是李东生这一代优秀企业家的努力，所以祝贺东生。我准备给你问几个问题，之前我注意到我们的老朋友，咱们奔驰的负责人，大中国区的负责人唐仕凯，我们几年前去他那儿参观，我给你留一个问题，你在中国，昨天我注意到你发言谈到中国造车新势力很强，竞争越来越困难，老牌汽车公司进中国这个市场很困难，你在努力。那么我想让你评价一下，你对李东生也熟悉，对TCL也熟悉，以你在中国奋斗这十几年的经验评价一下像李东生这样的TCL在今天全球市场上他真正的竞争力是什么样的？我给你留的问题，一会儿来回答。
东生，注意到你大量的产业转移到东南亚，对你的产业会有影响吗？
李东生：中国和东盟合作的前景是我认为还是很乐观的，道理很简单，因为中国是东盟最大的出口市场，倒过来东盟也是中国的最大出口市场，互为最大。在这样的格局之下，其实大家的合作是有很多空间的。在全球化当中中国经济的全球化，中国企业的全球化更多是要靠自身的实力，自身巩固相对的竞争优势。
另外我们全球化的方式，刚刚我反复讲到，你要成功，要在当地得到欢迎，得到支持，得到认同，你一定要有互利的这种思维，我们的业务发展一定要对当地的社会经济发展要有贡献，这样在当地它就能够给你很大的认同和支持。
王巍：谢谢东生，非常好，让我们更有信心，中国企业在国外这样一种你中有我，我中有你的这样一种位置，特别是和社会责任和当地员工的处理，我觉得是文化确实为我们排除了一些干扰，提供了一些重要的思路，我觉得非常好的一个案例。在老唐提问之前，我再来一个轻松的问题，因为在座很多的创业者，如果东生你现在是25岁，你会如何来去创业？为什么？因为今天很多年轻人叫“躺平”了，再一个叫“内卷”，又内卷，又躺平，在这种环境下你作为成功创业者，而且经历了大风大浪之后，在今天这样复杂的环境下，你会提出什么样的行业？你如果25岁你还会走你这条道吗？还会做电视还是什么？
李东生：这是一个伪命题，很难答的，25岁我刚刚大学毕业，还有我们那一代人上大学之前，我是先在农村呆了3年半，作为一个理工生，就是工科大学的毕业生，我认为选择制造业是更加合适我的发展。但是对其他专业的学生，他的选择可能还是要和专业方向相关的。第二，是选择创业还是选择到一个企业里去发展呢？我觉得绝大多数人应该是选择到企业去工作一段时间，积累经验再考虑创业，这样的成功概率会更高一些。当然这个仅供参考。昨天晚上开幕式有一个发言者，他从年轻人的这种价值观和上一代人他分了大概是80前、80后，我倒很同意他的判断，我们不能说我们80前，拿我们的价值观去要求80后，其实年轻一代我感觉有很多的优势是上一代人不具备的。因为年轻这一代人的成长，他的环境条件要比上一代人要更好，他们很多的经历是上一代人没有的，所以未来一定是年轻一代的。
王巍：好，谢谢。有请老唐。
唐仕凯：李总，我很佩服你。过去30年从一个相对的初级的电子产品现在发展成具有领先技术的公司，其实也许您了解，也许您不了解，很多外国公司非常非常羡慕中国的公司，因为像德国人，我们国家非常小，我们没有很大的国内市场，不像中国公司他们自然的就有一个很大的国内市场。而且刚才李总也说到了，不光是利用中国公司自然所拥有的国内市场的优势，同时要通过走出去搞海外业务，学习并获得自己的竞争优势，这个对于所有的中国公司来说都是可以借鉴的，非常感谢。
李东生：我们这位先生是没有什么问题需要答的。
王巍：你作为一个普通消费者角度，你认为奔驰在中国的机会多大？这么多电动车。
李东生：我认为在中国市场的机会是很大的，昨天我听他介绍了，他已经是在中国豪华车里面排到第一位了，另外奔驰在中国的市场份额，在中国的销量已经远远超过了在本土德国的销量，其实这个机会已经是很明显的，我相信老唐这几年的奖金是比较高的。但是这个问题倒过来看，中国有一个很大的市场，这对中国企业的全球化是一个巨大的基础和支持，但是另外一个方面也容易造成中国企业自身的一种惰性，我记得在十多年前，我和索尼的社长出井伸之有一个对话，当时他有一个观点，他说中国市场很大，这对于中国企业是一个优势，但是也有可能就是会阻碍中国企业国际化的动力。因为在国内市场中国企业就能够活得比较舒服，如果在当时，我记得那个对话是在2007、2008年前后，如果在当时出井先生这个判断我认为是正确的，但当时的那种中国市场比较舒服的情况到今天已经发生了很大的变化。我说出井先生的判断是正确在于说你在当时舒服的时候，你没有想到去加大国际化，今天作为大的制造业企业来讲你守着国内市场你就会活得难受，我们现在发现大的制造业企业几乎不可能只靠本土市场，从电子类的企业像华为，到工程类的企业三一重工、中联重科、徐工机械都是我们需要更大的海外的市场去拓展，现在到了我们引以为傲的高铁现在都在积极寻找在海外发展的机会，无论怎么说，中国市场大，全球市场更大，这是一个客观的事实。
王巍：非常好，顺便想起来当年也是主持出井伸之的一个座谈，他就谈索尼成功，我就开玩笑，我说他的名字叫出井伸之，一个好的企业能够国际化不能坐在“井”里面，一定要“出井深知”，所以他当时特别高兴，叫“出井深知”，可以看到视野，他不能坐在井里头，这个感觉。看到老唐和东生的互粉，这个感觉是互相吹捧，这不太好，这不是我们的风格。所以我留几个题目请大家提问。这个机会难得，东生在这，你们提的问题不要吹捧，然后提出的问题我们请他来回答。好，那位女士。
提问：东生先生您好，我是潘基文先生在中国的法律顾问，然后我提的问题就是您在整个全球化的过程当中遇到最大的风险是什么？
李东生：其实全球化，我先讲最大的挑战吧，挑战是在于自己。全球化业务是否能成功最核心的我们企业是不是具备了这个全球化经营管理的能力，其实我们在2004、2005年的并购，一直到今天都被很多的大学的教科书作为一个不成功的案例，汤姆逊和阿尔卡特的并购，实际上当时确实这个项目是遇到巨大的挑战，我们也付出了很大的代价，总结下来最核心的一点，为什么当时我们没有能够实现我们预订的目标，就是因为我们自身的能力没有，就是不能去管理这一块突然增加的一个在欧美市场为主的全球化业务，这是最核心的。所以企业的全球化最重要的就是说你自身的能力要支撑你的全球化。所以这一个基础也是你的风险，如果你没有这个能力去拔苗助长，全球化经营的规划目标和你的能力不支持，这也是最大的风险。谢谢。
提问：您刚才点了一个非常好的题就是全球化不等于我们仅仅是产品输出，实际上要做一个全球的本土化，实现在不同的国家的这些并购、设厂，这个里面实际上有很大的一个问题，就是文化上的理念上的冲突，刚才您说是管理的问题，实际上不仅仅是管理，还有一些其他带来的一些习惯、文化等等的问题，因为我在跨国公司工作多年。您怎么去解决这些问题，真正让这个企业能够真正实现一个全球化？
李东生：这个问题很好，首先不同国家地区它的文化差异是很大的，所以没有一个标准的范式，在经营上没有一个标准的范式。但是有一点是最核心的，就是全球化你就要有一个全球企业经营的思维，你在中国怎么做的你在国外你所在的国家就应该怎么样做。除了刚刚我讲最核心的自己有没有能力，这就是竞争的一个基础，同时在经营的理念上一定要立足于，我在当地建企业，一定要承担起企业的社会公民的责任，这是一个观念上很重要的基础。第二，就是要对当地的经济社会文化有深入的了解，在当地的这种经营管理的策略要能够适应当地的要求。比如说全球化，我们在欧洲的做法和在拉美的做法、东南亚的做法彼此都会有比较大的不一样。所以真正做到本土化能够把根在当地扎下去。
提问：TCL在全球化的过程当中，你的品牌是如何布局的？一步一步走向成功的？
李东生：企业的全球化最重要的就是业务全球化，也就是你品牌的全球化，所以我不知道你问题的核心是什么。我们在全球的主要国家市场用的都是TCL的品牌，或者我从另外一个角度讲，你在当地要把品牌建立起来，也是要根据当地市场的情况一步一步来，建立全球化的能力，也包括就是我们的品牌和渠道的能力，我们在当地的这种工业制造产业和供应链的能力，以及在当地产品技术的能力。
提问：TCL也在每个国家做零售吗？做TCL的品牌零售吗？
李东生：是，没错。
提问：主要是问你的零售。
李东生：零售是都有统一用TCL品牌。
提问：我想问一个，想听听企业家的判断，您说逆全球化的这个问题，逆全球化是一阵风呢？还是会成为一种常态？第二，如果是一阵风它会维持多长时间？那么它的结局会是一个什么样子的？
李东生：本身逆全球化这个说法，我不能说它是一个伪命题，实际上它是一个全球化的一种方式、规则和一个改变，今天我们讲全球化是基于WTO规则的全球化，如果基于WTO规则，目前对中国所有贸易的限制措施基本上都是违规的。所以随着近几年的变化，首先已经发生的趋势就是用更多的区域经济合作协议来取代WTO，这个已经在发生了。这些区域的合作协议基本上都会比WTO的规则更加严格。简单讲，WTO规则它最大的一个原则就是发展中国家和发达国家根据自身的经济情况承担的义务是不对等的。现在新的区域经济合作伙伴都是对所有的成员他的规则是对等的，这是一个趋势，所以未来的一个趋势就是规则的重订，如果在WTO规则重订不能达成一致的话，可能WTO这个组织就会慢慢的被边缘化了，就更多的用双边的和多边的这种贸易协定来取代。
提问：还是想问一下您逆全球化的问题，因为现在疫情有这种常态化的趋势，您觉得这个疫情如果说接下来的发展变成一种常态，对逆全球化这块影响有多大？您刚才提到这么大的一个老总，为了100个员工去印度，还要抽出时间拜访总领事，这一块我不知道您是怎么样的一个想法？
李东生：这个假定我很难回答说是不是疫情会是常态了，按照以往的人类历史发展的规律来看，可能我们会和新冠的病毒是要长期的共存，但是我相信人类一定能够找到一个方式来克制它。简单讲未来不可能处于一种相互封锁的状态，最近很多国家在讨论，在人员限制流动方面，取消这种限制流动的计划。所以最终来讲，无论这个病毒是否还继续存在，但是人员之间的相互流动是会更加放开。所以这对经济全球化的影响我认为是短暂的，疫情对经济全球化的影响是短暂的，影响更深远的是在新规则下全球经济格局的重构。
提问：李总您好，在过去的几十年里您是全球化的践行者和受益人，我想问在未来这段时间里面，如果全球化继续进行下去的话，它对您和TCL有什么危险？
李东生：我看到更多的是机会了，危险这个很难说，政治风险是我们没法所控制的。困难和挑战我更愿意用这个词。困难和挑战，首先第一个就是刚刚我再三提到的，企业你建立一个全球化经营的能力，这个能力它的标准是在不断的提高的，以往我们全球化更多的是靠成本、效率竞争力的驱动，未来我们全球化要在这个基础上要转型升级，要有更好的这种产品技术创新能力。以往的全球化我们的产品在市场上会被压在中低端，而未来要提高到中高端，在整个产品分层的布局上都有存在，我们的品牌和渠道能力也是要提高。所以整个全球化中国企业就要克服一些困难和挑战，最有效的手段还是说你要持续的提高自己的竞争力，使自己的竞争力能够在全球化竞争中处于一个更有利的地位。挑战的另外一点，这个能力的建立很重要的就是我们企业的全球化经营团队能力的提高。在经过20多年TCL现在全球化做的比较顺利，很重要的是我们就培养出一支能够支撑我们全球化业务发展的团队。
王巍：非常好，我们一个小时的时间，半个小时讲，然后大概八个问题，一个点评，内容非常丰富，我注意到什么呢？注意到东生刚才一开始就感谢国资委彭华岗秘书长，我相信在TCL当年的改制，包括一系列二三十年的国际化竞争当中，得到了政府，当然包括国资委，大量的支持，没有政府、国家的支持，一个民营企业能够“从小做大”走到国际上成为全球的企业，这是一个不可想象的，这是一个他感谢的重要因素，所以我特别想给点时间，我邀请彭华岗秘书长给我们李东生做一点鼓励性的，或者点评，同时如果有可能我也特别想请彭秘书长谈一下我们国企在全球什么时候也能有非常好的品牌？当然我们现在做了很多全球的金融银行都很大了，但是有什么样的未来的机会让我们的一大批国企也能像东生这样的企业走向国际。
彭华岗：谢谢，首先我要说我今天有非常大的收获，我跟东生董事长其实我认识很多年，但是专门来听他讲全球化，在全球化的过程当中，第一是他对全球化的一些认识，我觉得讲的非常好，另外在全球化的过程当中我们遇到很多的问题，我们怎么来去解决这些问题，有我们今天TCL全球化的成就，我觉得也体现出我们企业家在市场当中，不但是从国内的市场，国际市场当中，我们中国的企业家已经是可以去比高低了，所以我觉得非常的骄傲，我们国有企业这几年实际上我们也是积极的推动国有企业走出去参与国际的竞争，有时候听到我们企业的董事长跟他们聊天，他们给我讲了很多好的项目，包括在海外并购很多项目都非常成功，也有很多好的经验，但是可能大家有时候觉得好像听到的都是负面的，说哪个项目赔了多少钱，但是总体上来说，我们中央企业有一个大体的情况，在海外大概有8000多个或者是公司或者是分支机构。
当然我们总体上海外的资产、收入、利润在10%左右，因为中央企业体量也大，但是我们觉得不是说所有的企业都要做到像东生董事长这样，但是我们希望有一些企业还是要在全球化的过程当中不仅仅是说我们出口，不仅仅是说我们到海外我们去开发一些资源，我们把这些资源拿回来我们自己用，我们应该是在像东生董事长这样，TCL这样的海外的经营满世界，在整个市场当中，就是把整个全球的市场，我们站在全球市场当中来经营，而不是说我站在中国去看全球市场。我们中央企业也有一些比较好的品质，比如说我们中交的港口，他们的港口设备，全球的港口设备占50%以上，浙江那个公司叫什么来着，振华，是我们振华做的。另外我们现在的高铁也好，中国大家都知道基础建设，设施建设做的比较好，海外做的很多难度比较高的基础设施建设也是我们做的。因为我们国内市场大，如果要说一些原材料行业，我们也是从整个全球来说份额还是比较大的份额，在海外经营过程当中也有很多挑战和风险。刚才东生董事长说了好多，法律风险、政治风险、当地文化的融合，我觉得刚才东生董事长讲到很多经验的东西都是我们在鼓励和要求中央企业，特别是说要把全球化和本土化结合起来，我们全球化要让本地真正感受到你在这个地方你是我们共同的发展，大家能够共享发展的成果，这些东西也都在做，有一些很多好的经验。
另外还有一个很重要的就是海外投资其实还是一个很大的风险，我们现在也要进一步的梳理，这也不能说挡住我们的全球化，刚才董事长总结的就是说全球化，实际上我特别赞同他刚才说的，所谓的逆全球化，这是我们在全球化暂时的，只是我们在规则制定和规则的运行当中大家一些看法不同，大家要对这个规则进行调整，我相信未来应该说全球化还是方向，我们的中国企业不管是国有企业也好，民营企业也好，都能够在全球化当中更好的发展，谢谢。
王巍：谢谢秘书长，感谢秘书长给东生这么高的评价，特别是给我们全国中国的国有企业这样一个未来前景，非常感谢。我要求所有刚才提问评论的朋友一起上台跟东生秘书长和彭华岗秘书长来一起合影。刚才提问的几位都有资格。
好，谢谢各位。
