“戈峻夜话”第二季 第18期
韩都衣舍的“小组制”怎么玩的？——探究疫情后组织的蜕变之道
主持人：观众朋友们，大家好，欢迎收看由天九重金打造的云洽会直播系列节目《戈峻夜话（第二季）：智慧企业在崛起！新模式，新商机》！戈峻总将一如既往地带给各位企业家朋友们商业上的思维盛宴，一场企业家精神的饕餮大餐。
主持人：戈总，晚上好！和观看直播的朋友们打声招呼吧。
戈总：主持人好，观看直播的朋友们，大家晚上好！
主持人：戈总，今天要跟大家分享点什么呢？
戈总：人间最美是四月，春耕繁忙在田间。农民朋友正在辛勤劳作，田间地头呈现出一派繁忙的景象。
那么，春天还是为我们的大脑播种知识的好季节。今天呀，又恰逢一个好日子，“世界读书日”。1995年的时候，国际出版商协会将每年的4月23日确定为“世界图书与版权日”又称“世界读书日”，今年已经是第25个年头了。
《诗经》里面有一句话，“他山之石，可以攻玉”。意思是，其它山上的石头，能够用来雕刻和打磨玉器。比喻别国的贤才，可以为本国效力，也比喻他人的做法或意见，能够帮助自己改正错误缺点，或提供借鉴。
作为企业家，我们要保持开放的眼光和胸怀，经常与他人进行交流切磋，善于学习借鉴他人的经验成果，这对于自身的成长与发展，必定大有帮助。
主持人：节目开始戈总提到了世界读书日，我想没有比阅读更美好的事情了。世界读书日设立的目的是推动更多的人去学习。正如戈总所说，我们要保持开放的眼光和胸怀，我想，这也是《戈峻夜话》系列节目的目的之一，通过戈总分享新的模式、新的商机，带给企业家朋友们一些思想上的启迪，进而促进彼此思想上的交流和碰撞，戈总，我说的对吧？
戈总：没错，主持人的理解很到位啊。言归正传，接下来我将继续围绕“戈峻夜话”第二季的主题，来和大家分享新模式、新商机。今天我们来来聊聊，疫情后企业如何通过组织变革，实现转型和蜕变。
疫情之下，许多企业的业务受到严重影响。最近看到《浙江新闻》上的一个报道，讲的是，义乌的一家，做吸管业务的公司——双童日用品公司，他们原定去德国参加法兰克福的一个国际大展，由于疫情，航班取消，签证被扣，出行受限。这时，要是一般公司的员工，早就放弃了。理由很正常，不可抗力嘛，没有可能参展，老板也不会说什么。但是，双童公司的员工没有放弃，四处打听，多方积极想办法。
最后，双童的员工想出了绝妙的办法，神奇般地，不仅让公司顺利参加了法兰克福的展会，还取得了意想不到的好的效果。他们的办法就是，委托当地的留学生，代为负责展会的摊位。此次展会，由于疫情，中国去的公司特别少。双童公司的展位特别显眼。展位上，员工委托留学生做了一个特别的牌子，用一封致歉信告知客商，由于疫情，这次来不了，不得不请在德国的留学生朋友，代为负责展位。员工还通过远程操作的方法，指导留学生执行展会现场的各项任务。很多客商来交流，很关心双童公司的处境。展会期间获得数百个客户，展览效果不错。
那么，关于这个故事，双童公司的董事长楼仲平解释说，员工之所以能坚持，不放弃任务，能有这么大的创新力，得益于他们一直努力推动的组织改革，是“小组织”、“自组织”发挥了作用，员工的责任意识被激活，传统的层级制被突破，形成了自下而上的、自主推动而形成的团队创新和协作力量。组织活力焕然一新。双童公司还被评为“隐形冠军”公司。
组织的变革，带来这么大的变化，这种小组织的创新模式，这么神奇，让我非常感兴趣。
我们今天就来探讨，如何通过组织变革，把危机变成自我实现突破、取得更大发展的契机。
最近新冠肺炎疫情如黑天鹅一般，沉重地打击了企业的人员上岗、原材料供应、物流和销售等等经济活动。然而，丘吉尔曾说：不要浪费一场危机！事实上，在每一个危机时代，都会涌现出一批成功的企业。以下这些企业曾历经多次危机，却从没有一蹶不振。
比如美国西南航空，就先后经历了四次大危机——分别是：石油危机；亚洲经济危机；9-11事件和08年金融危机。但是，西南航空却能屡屡战胜危难，并抓住机遇获得成长，实现相对稳健的盈利，从1973年至今持续盈利47年。
再比如，苹果公司曾在1996年陷入生存危机、濒临倒闭。1997 年乔布斯回到公司带领苹果团队战胜危机，并重塑商业模式，成为全球第一家市值达到1万亿美元的企业。
还有像微软公司，2014年在消费端硬件和移动互联网领域几乎“全面溃败”，但是自从萨提亚·纳德拉出任 CEO后，他却一路带领着微软走出转型危机，重塑商业模式，最终成为市值突破1万亿美元的企业。
经过研究发现，这些企业之所以能够度过危机寒冬，他们的“杀手锏”，就是在于拥有“组织韧性”这一关键能力。
那么，怎样做，组织才能保持长久的韧性呢？管理大师德鲁克曾提出“人人都成为自己的CEO”。这个思想非常好！很多企业受此启发，将其用在企业的经营管理实践中，有一些具体的做法，比如向人才宣传经营者意识、赋予人才更多的权力、分配给人才更多的报酬。但是，站在企业经营与发展的角度上，这些做法只能让人才在某种程度上提高经营者意识，难以让人才真正具有经营者的意识，按照经营者的行为模式行事，这是为什么呢？
根本原因就在于角色决定意识，意识指导行为，企业的这些做法本质上并没有改变企业与人才的关系，人才本质上仍是被雇佣者，并没有成为真正的经营者。“不在其位，不谋其政”，人才真实的角色，决定了人才内心难以真正产生经营者意识。
主持人：其实在《戈峻夜话》第一季我们有一期节目谈过企业的人才管理，提到了核心人才、核心团队等等，播出后也收到了很多企业家的留言，说明这个话题真的是很多企业家所关注的。我相信企业家朋友和我一样有个困惑，究竟如何让人才具备经营者意识或者说如何让人才成为真正的经营者呢？戈总。
戈总：在回答这个问题之前，我先来谈谈什么是真正的经营者？经营者是自负盈亏的主体，经营者承担经营风险，享有经营成果。在职能制管理模式下，一般来说，人才所获收益，会受到企业经营业绩好坏的影响，但人才并不对企业的经营结果负最终责任，负最终责任的是股东。
那么，如何才能让人才成为真正的经营者？
企业需要从机制设计上，真正改变企业与人才的关系，将企业转变为平台，将人才转变为平台上的经营者，企业和人才的关系由雇佣关系，变为合作关系。现实中，很多企业已经在这么做，比如韩都衣舍的小组制、海尔的内部创客平台，还有，前面分享的义乌的双童日用品公司的“自组织”机制等等，各家企业具体的操作手法不一，但顶层理念是一致的，即凯文·凯利在《失控》里说的去中心化、分布式结构的思想。
要将“企业+雇员”转变为“平台+经营者”的变革并不是一项简单的工作。它是一项复杂的系统工程，企业需要重新定义自己的经营管理系统。
稻盛和夫先生，想必大家都比较熟悉，是日本管理界著名的大师级人物。他最有名的一项发明，就是“阿米巴”模式，它对于激发员工动力、将员工转变为经营者角色、激活组织，作用十分显著。这个模式曾首先应用于京瓷公司。在过去60年的时间里，京瓷虽然遭遇互联网泡沫、亚洲金融危机、大地震等多次危机，但是稻盛先生带领京瓷一一度过，连续盈利59年。后来，稻盛先生将此模式用于拯救日航，仅仅不到两年就将日航从破产，带回利润2000多亿日元的状态。
除此之外，阿米巴模式流传很广，在中国也有很多企业在实践这套模式。今天，我将分享的案例呢，是韩都衣舍的“小组制”，就是对稻盛先生的“阿米巴”模式的一种再创新。
首先，我们来看看，韩都衣舍的基本情况。
她是一家以“韩风快时尚”为定位的服装行业电子商务公司。她以“成就有梦想的团队”为使命，以“成为具有全球影响力的时尚品牌孵化平台”为愿景，以“产品小组为核心的单品全程运营体系”为支撑。旗下拥有韩风系、欧美系、东方系等不同品牌群，已经累计服务近1000个品牌，它的品牌领域涉及服饰、食品、家居、化妆品等十几个类目，品牌地覆盖亚洲、欧美多个国家和地区。
韩都衣舍创立于2006年，仅用9年多的时间，团队就从40人扩增到2600多人，年交易额从最初的区区20万元人民币，到2015年的时候，达到了12.6亿元人民币，2017年进而上升到18亿元人民币。2019年韩都衣舍“双11”全网交易额在4.7亿元，至此已连续6年获得“双11”互联网服饰品牌冠军。2019快时尚品牌排行榜中，优衣库、ZARA、韩都衣舍位列前三名。并且，韩都下一步的战略计划是，通过自我孵化、战略收购、时尚云平台的搭建，在2020年完成基于服饰品类的50个以上的品牌集群的布局，实现100亿以上的交易规模。
韩都衣舍，之所以能够有如此迅速的发展，与她的“小组制”有非常大的关系。那究竟什么是小组制，它有哪些特点呢？
首先，小组制的创建流程，主要以客户为中心，让员工掌握更多决策权。
传统的服装企业普遍运行的，是一种科层制。一般有研发、销售、采购等核心部门。通常是销售来主导，销售策略制定好了，打通了产品配合销售，采购部门去落实。这是一种“正金字塔式”的管理方式，由位于塔尖的管理者发号施令，通过层层传递，最后底层被动执行。
但这种模式，存在明显的短板。企业越大，中层就越无能为力，基层执行力就越差，销量不好的时候，大家相互推诿，行动效率慢，薪资激励、资源划分方面也让员工缺乏积极性。
那么，如何来做出改变呢？韩都衣舍运用逆向思维，将整个金字塔倒过来，建立以客户为中心的自主经营体。
在运营中，让每一位员工都成为主角，“全员参与经营”，打造激情四射的集体，公司负责打造平台，依靠全体智慧和努力完成企业经营目标，实现企业的飞速发展。
对于上述两类商业组织模式，有的学者曾形象地将它们比喻为“英雄”模式，和“狼群”模式，很有意思。传统的科层制有点像“英雄模式”，就像是一头“狮子”带着一群“羊”。这头“狮子”很能打。在“英雄”模式里，如果狮子很强，往往羊就比较弱。
但是如果一群没有狮子的狼，能力比较平均，靠组织协同，就能敌得过一头狮子带的一群羊。在这种“群狼”模式中，组织的“头”部不是最强，但是“腰”部很强。
主持人：这个比喻很形象生动，也很贴切。那可不可以这样理解，传统的科层制到韩都衣舍的小组制，其实就是去中心化，让每个员工发挥积极性、自主性，也就回答了最初的那个问题：如何让人才具备经营者意识。衍生出来的一个重要的问题，就是小组制这种组织行为的转变，在权责方面如何明确的呢？
戈总：这也是我接下来要讲的内容，咱们继续讲韩都衣舍的案例。
在设计“小组制”的具体分工时，韩都衣舍要通过“小组制”达到五个目的：（1）要实现全员参与经营；（2）必须精细核算到每一位员工；（3）经营必须高度透明；（4）自上而下，和自下而上要相互结合；（5）要能够给企业培养更多的领导人。
基于这五点考虑，它们构建3人为一组的产品小组。韩都衣舍董事长赵迎光将这个小组称为“小蚂蚁军团”。小组中，这三个人的角色分别是设计师、页面制作、库存管理员。三人全权负责某一单品的页面制作、款式设计、尺码以及库存深度的预估确定销售价格、确定打折节奏和深度等权利，这几乎就是一个网店老板行使的全部权利。
小组，是韩都衣舍权责利统一的最小独立经营体，也是最小考核体。韩都衣舍将与产品相关的所有决定权，下放到小组，从多维度对小组进行结果考核。目前有270多个小组，每年开发3万款产品。
平台对产品小组有三个核心考核指标：业绩完成率、毛利率、和库存周转率。
至于大家最关心的绩效也就是奖金的分配，小组奖金是销售额减去相关费用，再乘以毛利率、提成系数与库存周转系数。每天公布前一天所有小组的业绩排名，当天即可算出每个小组赚多少钱，奖金由组长再分配给组员。
小组中组员若想分到更多钱，也可以自己裂变出去，去带个小组，当小组长，拥有分配奖金的权利。
在这种小组机制下，大部分业务权利，都放在了员工自己手里，所以，员工的积极性都很高，不需要领导推动，他们的心态就像赛场上一样，相互追逐，能者多劳，多劳多得，这种类似细胞分裂的模式，让韩都衣舍可以保持较强的组织活力。
在风险管控方面，韩都衣舍也采取了一些措施。作为电商平台，库存积压是一个比较大的问题。韩都衣舍对产业链进行了严格的控制，以多款少量，为生产原则。
还有就是，会随时调整产品销售节奏，爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销。这样一来，恶性库存就会少很多。
另外，最核心的一点，小组制实际上是对供应链环节进行了切分，建立了适应电商需求的柔性供应链，一个工厂只负责一个工序，一件衣服的生产，由多个工厂共同完成。
这就是韩都衣舍的小组制的精髓，通过小组制的创新，韩都衣舍基层员工形成了一种源源不断的动力，不断地自我驱动，为自己，为公司获取更大的利益。
那么很多企业家要问了，韩都衣舍之所以能够连续六年保持高速增长，原因就仅此而已吗？其实，小组制只是韩都衣舍的表面，内核则是基于小组制的S2b2c商业模式的颠覆式创新。
S是大的服务供应平台，b就是一个一个的品牌，S和b之间的关系是赋能，既不是买卖的关系，也不是传统的代卖关系。它们是一个数据化的平台体系，会完成供给侧智能化的网络协同，促使小品牌高效运营，成为真正的数字化企业。而这种基于小组制的S2b2c商业模式其实主要有2个核心：
第一，形成大平台+小前端的赋能体系
公司的小组就像是一个一个小企业，那么公司的其他部门的最大职责，就是为小组的生存发展创造良好条件，做好支撑。如果没有后端强大的支持系统，小组们就难以取胜。小组虽然很年轻，但他们后面有一个强大的支撑体系，这个体系被称为“大平台”+“小前端”的“赋能”体系。
第二，构建生态赋能产业链，全面助力云孵化
如果BAT是一级生态，韩都就是面对大服饰品类进行专业专项服务的赋能型服务的二级生态，具体由品牌集群、三驾马车（韩都衣舍、智汇蓝海、韩都动力）、九大支撑、品牌服务这一链条组成，与一级生态相辅相成，彼此支持获益。
在这样一个强大的系统下，韩都能够对外服务的品牌有多少个？目前累计，在韩都进行云孵化的品牌已经将近三百个。
那什么叫云孵化呢？云孵化是指一些互联网品牌、线下想转线上的品牌，或国外想打入中国市场的品牌利用互联网店铺切入，再通过整个支撑端改造，最终将它变成一个真正的电子商务企业，这个过程被称为云孵化。
虽然这些公司不都在韩都衣舍，但他们通过互联网与韩都衣舍有着非常密切的联系，同样在商业智能协同下进行运作。
在2016年至2017年上半年这段时间，韩都的云孵化品牌销售额同比增长1-2倍，除国内一些知名品牌外，韩国、日本、英法美等国外众多品牌也纷纷加入，形成了品牌集群。
最后，我小结一下，从韩都衣舍的这种创新的商业模式中，我们可以学到什么呢？
第一，在思想上，要有一个大的转变，企业经营要从组织控制的角度，转变为平台赋能的角度。通过赋能员工，让员工在决策、用人、财务等方面拥有权力，以此激发员工潜力。
第二，要设计好价值共创机制。互动合作与资源整合，是创业能否成功的重要保障。通过小组竞争，选拔经营人才。老板要愿意跟员工分享权力与利益，员工才会和企业共担责任与风险。
第三，在企业发展中，任何新的机制，都有一个不断演化的过程，可能要经历反复试点、不断改进、再进化的不同阶段。通过赋能的价值共创过程，企业在获得新产品、新市场与新组合机会的同时，将会在制度建设、跨界多元化发展、生态化发展等方面赢得优势。企业家们，以上几点，你们get到了吗？
戈总：感谢大家的收看，明天又到了我们老板面对面的时间了，明天会邀请那几位企业家朋友，又会关注哪个行业呢，企业家朋友们，明天晚上八点见！
主持人：好的，感谢戈总，也感谢各位企业家朋友的观看由天九重金打造云洽会直播系列节目《戈峻夜话》第二季《智慧企业在崛起》，新模式，新商机。我们下期再见。
