本文源自微信公众号“扑克投资家”。
行业低潮下，不但油气企业进入了艰难时期，油服企业的日子也不好过：全球最大的油田服务公司斯伦贝谢(SLB.US)本月24日宣布，将裁员2.1万人，并将支付超10亿美元的遣散费，规模为近年之最!
斯伦贝谢此举也是无奈：第二季度净亏损高达34.34亿美元，去年同期净利润为4.92亿美元;相对应的是，二季度总收入为53.56亿美元，环比下降28%，同比下降35%，创下了近三年来的新低：
从原油价格到油服公司业绩的传导：原油价格变化——油气公司资本开支变化——勘探与开发项目的增减——油服公司产值变动。一般来说，在传统的景气向上阶段，油气公司资本开支稍微滞后油价1-2年左右——这很容易理解：甲方生意好，才有更多的钱投资乙方，形成良性循环。
在此期间，油服公司为满足石油公司的需求，逐步发展成为能够覆盖油田开发全部环节的综合性油田服务公司。油服公司推出了“战略联盟”、“总包”或“一体化服务”等新型合作方式，好比家庭装修的“一价全包”，省心省力。
一体化服务模式不但帮助油气公司降低了总成本，也使得油服行业龙头公司的份额提升。全球公认的油服行业三巨头——斯伦贝谢、哈里伯顿和贝克休斯。而斯伦贝谢，则成为全球油服业的No.1，收入和利润“碾压”另外两家。那么，它究竟有什么“秘诀”呢?这就是本文下一部分——斯伦贝谢扩张之路。
斯伦贝谢发展史(三部曲)
第一阶段(1926—1952)：测井技术起家&全球业务拓展
1926年，两兄弟在法国创建了斯伦贝谢电法勘探公司，开始为客户提供测井服务。斯伦贝谢的电法勘探技术相比老式的岩心法操作简便，节省费用，一经推出便备受关注。到了30年代，随着苏联和西方贸易的发展，斯伦贝谢甚至打入了前苏联的NOC，真正做到了“哪里有油田，哪里就有SLB”。
二战后的1948年，斯伦贝谢成立了研究中心，不断进行油服新技术的开发，在多个领域创建了世界第一，以保证公司始终走在世界测井业的前头，也奠定了它溶在血液里的“技术基因”——这是它日后雄踞榜首的决定因素。
第二阶段(1952—1995)：打造“一专多强”的综合性油服公司
正如前文所言，油服发展第二阶段是“一专多强”，而这段时期内的斯伦贝谢，已不再满足于单纯的钻井服务，而是将眼光拓展到油服行业的其他部门
1952年，斯伦贝谢收购Forex钻机公司50%的股份，拓展了钻井服务及设备;1960年，斯伦贝谢与陶氏化学在北美成立了道威尔(Dowell)固井公司(持50%股份)，拓展固井、压裂等服务。
同期OPEC的成立，加上70年代后两次全球石油危机的影响，油服行业爆发式增长。斯伦贝谢抓住机遇，使得油服业务的营业收入从1971年的3.17亿美元增长至1982年的高点40.54亿美元，复合增长率达26.1%。
该研究所的成立，还使得斯伦贝谢拥有两大著名的研究所：以钻井为主的剑桥研究所和1948年在美国创建，以测井为主的道尔研究所，为后来的技术开发和成果转化提供了源源不断的动力。
第三阶段(1995至今)：引领油服行业一体化服务模式的潮流
经过了多年的内生式发展和外延式并购，斯伦贝谢逐步补齐油服产业链的各个业务环节，1995年，斯伦贝谢专门建立了IPM(integratedprojectmanagement)部门，四年之后提出了IPM理念，为客户定做“量体裁衣”式的服务。
但是分析上面的数据可以发现：在2014年之前基本是稳步增长，2015年和2016年有所下降，在2017年之后又有所好转。原因可以归结为两点：
其一是2014年油价大幅下滑，导致油服行业整体低迷。虽然公司表现不如从前，但在2015年哈利伯顿和贝克休斯都亏损的情况下，公司依旧能保持盈利，由此看出公司的行业地位和强大抵御风险的能力。
但这只是最表层的原因，据天风证券石化团队研究，深层次原因有二：页岩油技术进步+过度宽松的融资环境!
油公司的投资结构，越来越倾向于短期化，尤其是投资现金流回收快的页岩油。即使是常规油气项目，也倾向于做brownfield而非greenfield投资。有了回报快，边际成本低的页岩油项目，海上尤其是深水项目，在2017-2018几乎被抛弃——特别是行业对2010年BP的漏油事件依然心有余悸。
2014到2018年，全球油气资本开支下降了49%，而油气产量增长了11%。2019年全球油气资本开支预计接近5000亿美金，比2014年的历史高峰低了3000亿美金。整个产业链花了更少的钱，办了更多的事! 油公司在低油价时代，尚可以用上下游一体化平滑盈利波动，还可以通过压缩油服开支降低上游成本(近几年油公司桶油成本下降很大程度归功于此)。而油服公司则无处藏身。
金融方面的原因也不可忽视：页岩油的自由现金流并没有实质性转正过。过度宽松的融资环境，长期来看会带来供给过剩。
但深水作为一个高投资和高技术门槛的长周期资产，能够最大程度发挥跨国石油巨头的优势。近年来，跨国石油巨头勘探重点向深水转移趋势十分明显，部分公司深水投资已占公司海上勘探开发投资的50%以上，这些公司进军深水也获得了丰厚回报。
商业模式的创新，则不能不提前文所言的“一体化”战略。在高油价时期，石油公司将产量目标放在首位，掩盖了成本和风险问题;在低油价时期，石油公司希望与油服公司分担风险，控制成本，提高效率，斯伦贝谢的“一体化”战略发挥了独特的优势。
斯伦贝谢一体化服务产品占总收入的比例从2014年的20%上升到2017年的24%(见图7)，约从1/5上升到1/4。一体化服务产品收入中基于绩效合同模式(即第二层级和第三层级)的比例从2014年的22%上升到2017年的44%，3年几乎翻番。
2.合理运用并购重组，战略性优化物探业务
正如油企行业的其他巨头一样，斯伦贝谢的壮大也有“买买买”的功劳。
除自身加强研发外，战略性并购重组是斯伦贝谢保持技术领先和规模经济的关键措施。在此过程中，一方面吸收细分专业市场内的佼佼者，迅速占领技术制高点;另一方面合并中等体量的竞争对手，延长业务链条，扩大地区布局。
与此同时，斯伦贝谢调整各条业务链条，及时剥离低效资产，退出前景不佳的细分专业市场，确保整体经营效益最优化。下面这张表格，就总结了斯伦贝谢的主要并购活动：
斯伦贝谢通过一系列并购壮大了海上、制造、完井和压裂业务实力，还延续此前并购细分专业市场内优秀小公司的策略，不断充实研发团队，在并购标的中，有不少行业内的“隐形冠军”。
强强联合，带来的是实力的爆炸式增长：目前，斯伦贝谢在其从事的19个细分专业市场中，有12个排名第一，4个排名第二，是当之无愧的油服“全能冠军”。
3. 积极打造开放的信息平台，通过数字化促进生产协作化
作为油服行业信息技术领域的先行者，斯伦贝谢依托高校的科研力量，在全球建立和升级了一批研发技术中心，积极打造开放式的数字化信息平台，与客户和合作者实现更高水平的技术一体化和生产协作化。
例如，在2017年9月巴黎斯伦贝谢信息服务全球论坛上，斯伦贝谢在微软Azure云计算平台和Azure Stack混合云平台上推出DELFI勘探开发认知环境(DELFI Cognitive E&P Environment)，整合各类计划和作业程序，存储全部历史数据，打造斯伦贝谢内部统一的信息平台系统，并将全部业务实现数字化转换。
DELFI的优点之一是，它可以连接通过规划和操作涉及的所有领域(地下、钻井、生产),组成一个完整的工作流程，让不同操作平台的人可以访问所有数据，增强合作。从2019年开始，斯伦贝谢逐步将DELFI环境的核心组成部分进行开源处理，为全部客户和合作伙伴提供一个开放并可扩展的数字化生态系统，使其能够在系统上开发或连接自己的专业软件或工作流程，实现无障碍接入。
除此之外，斯伦贝谢还有一样“独门秘籍”：Subsurface Characterization——即地表特征服务。从地表特征获得的信息能支持 E&P 的每个阶段。掌握地层岩石的异质性和复杂性，更快地提供更精确的图像。
说白了，这相当于给大地装上了360度的AI探头，同时也是“机器学习”在采油中的应用：把历史记录下来的技能保存起来，当遇到情况时，机器会在它的大脑中搜索，进行匹配， 提供相应的解决办法来为用户提供捷径。
大刀阔斧的重组，能帮助斯伦贝谢过冬么?
领先的“黑科技”，和超前的商业模式，是斯伦贝谢称霸油服行业的“法宝”。现在的斯伦贝谢，拥有油藏描述、钻井、生产和卡梅隆(设备设施)四大业务集团，拥有23个专业部门，涉及九大领域，每个领域都堪称行业翘楚。
但是自从肺炎以来，面对原油行业目前的惨状，斯伦贝谢也多少有些支撑不住，不得不做出了裁员的举动。不过斯伦贝谢毕竟家大业大，面对变局，想到的办法就是——“另起炉灶”，彻底打散重组!
斯伦贝谢计划解散其现有的四个业务部门，根据客户的“工作流程”将公司的17条产品线合并为四个新的业务部门：数字与集成(digital and integration)、油藏性能(reservoir performance)、油井建设(well construction)、生产系统(production systems)。
对比四大业务部门的变化，最明显的就是，“数字与集成”替代了原有的“卡麦龙”，并成为新四大业务之首。
过去几年，斯伦贝谢已将数字化作为一项优先事项，进行大量投资以拓展其产品。管理层表示，公司拥有1000多名软件工程师，并投入了50%的研发经费用于数字化(2018年的研发经费总额约为7亿美元)。前文所提的DELFI平台，就是斯伦贝谢数字化应用的典范。
一直以来，由于数字化未形成独立板块，斯伦贝谢的数字技术产品销售和盈利能力，始终不为外界所知。但2019年第四季度财报有一段这样的表述：油藏板块税前营业利润率环比增加59个基点，这主要是由高利润率的SIS数字软件销售带动。
【图】斯伦贝谢2019年四季度油藏板块税前利润率上升(
2020年是油气行业“寒冬之年”，早已是不争事实。而斯伦贝谢大刀阔斧调整业务板块的举动，似乎在证明其要变被动为主动，将其多年在数字化领域的研发深耕，打造为数字技术产品，在传统业务收缩下降之时，“弯道超车”抢占市场。但这么做能否帮助企业过冬?只有等待时间回答了。
(编辑：宇硕)
