“Only the best is good enough.
只有最好的才足够好。”
乐高品牌的所有者家族从根本上相信“儿童是我们的榜样”。乐高的根始终深植于Scandinavia的土地与文化之中。这一份“根性”，不是保守，而是一种扎根现实、不断生长的稳定性。Kjeld Kirk Kristiansen曾比喻，他想要的是一棵生命之树——就像北欧神话中的世界树Yggdrasil，枝叶可以伸展到世界的每一个角落，但根须永远不忘来处。
乐高这么多年来成功的秘诀，主要是一种情感因素，这种情感不仅将全世界消费者与乐高产品和乐高品牌联系在一起，随着时间的推移，还沉淀凝聚成了公司文化和乐高特有的精神，并逐渐在几代员工中传播开来。
01 Ole Kirk Kristiansen时期：木匠精神与品质奠基(1932–1958)
“最好的玩具是父母乐意购买的玩具，也是孩子们爱玩的玩具。玩玩具的时光不拘于孩子们的生日或是圣诞节。” ——Ole Kirk
乐高集团成立于1932年，由丹麦木匠Ole Kirk在比隆镇创办，最初以生产木制玩具为主。1936年，公司正式启用“LEGO”品牌名称，源自丹麦语“leg godt”，意为“玩得好”。
对于Ole Kirk而言，产品的质量以及消费者的满意程度意味着一切。他要求每样商品的质量都达到最高标准，谁都不能投机取巧。早期乐高的核心产品就是优质、坚固、耐用的木制玩具。
几十年来，欧洲玩具市场一直被德国主导，对于德国生产的木制玩具和机械玩具，Ole Kirk称之为“纽伦堡的锡制垃圾”。与该行业其他公司的负责人不同，Ole Kirk拒绝使用廉价的原材料，比如蓝变木材(即被蓝变真菌染色的木材，如果木材完全浸泡在油漆中，就可以盖住并隐藏这种颜色）。乐高的木制玩具完全采用无节材(没有节子的木材)，在生产的所有阶段，团队都优先考虑需要技能的严格工序，每一个部件都要经过额外的最后加工工序和质量控制检查工序。乐高木制玩具的原材料是质量最好的山毛榉木，而且直到原木运到比隆以后，才会对原料进行切割。待山毛榉木晾干、风干后，再用蒸汽处理，最后用烤箱烘干。
在乐高发展的早期阶段，Ole Kirk经历了多次严峻的考验，其中最严重的是几次工厂火灾。火灾不仅摧毁了生产设备和库存，也给当时处于创业初期的乐高带来了巨大的经济压力和运营困难。然而，Ole Kirk并没有被打倒。即使是临到事情看起来最为黑暗、最不可能成就的时候，Ole Kirk也决不轻言放弃。他一定有某种不同寻常的内在动力，无论如何，他总能说服自己，相信事情会好起来的。这种劲头更像是一种更广泛、更普遍的信仰——对未来以及对自己所负责之物的信仰，由此产生的想法和感觉是：“这样的事我能应付得了！”同时，Ole Kirk总是充满好奇，想尝试尝试新技术/新鲜玩意儿。只要他发现了某件事物背后的理性，或者只要他预感到某件事物十分可行，他肯定会大胆地尝试。
激励Ole Kirk不停地进取的不仅仅是对完美和质量的追求，还有为人处世之道。他知道怎么跟员工保持良好的关系，这是一种社会责任感，是他对自己员工出色工作的尊重。在Ole Kirk的作坊里干活儿，如果你是个懒货，就不可能做得长久；如果你愿意不断努力，真正投入到工作中去，那么你就会受到Ole Kirk一家很好的照顾。他从来不把他的员工称为“工人”，而总是称其为“人们”，几乎把他们当作家人。乐高的员工永远比其他任何东西都重要，人的福祉第一，物质利益第二。
当Ole Kirk去世时，人们失去的不仅是一位勤奋的真正工匠，以及他所饱含的全部热忱，还失去了一个拥有一种特殊经营方式的企业家，这种经营方式源于他所在农场社区的亲密、团结和坚信。
02 Godtfred Kirk Kristiansen时期：塑料积木与乐高玩乐系统的诞生(1957/58–1973)
“乐高玩具必须是玩具中的经典，无须自我更新.....我们的理念是创造出让孩子能为人生做好准备的玩具：激发孩子的想象力和创造的冲动，带给孩子创造的乐趣。这是每个人都具有的内驱力。” ——Godtfred Kirk
乐高的第一块塑料积木灵感源自英国Kiddicraft公司，由Hilary Fisher Page于20世纪30年代创立。Page是儿童塑料益智玩具的先驱，其玩具在英国以“益智玩具”命名销售。二战期间，Page离婚并长期留在美国，导致其创意玩具的生产暂时停止。
20世纪50年代初，Godtfred Kirk意识到公司需要更敏锐、更专注，并且对产品的优先次序做好判断，摒弃那些玩具行业昙花一现的奇迹比如溜溜球、和平手枪和弗格森拖拉机等。从1952年开始，“专注”成为Godtfred Kirk的关键词，这种理念是非常独特的，这是公司的基础。乐高需要专注于一个单一的想法，乐高必须围绕着一件独特而生命力持久的产品开展工作，这种产品可以发展成更广泛的玩具——容易玩，容易生产，容易销售。
Godtfred Kirk构想了“乐高玩乐系统”，不仅仅是把五六块或更多块的积木组装成一座建筑，还包括收集乐高积木，扩展乐高积木所提供的可能性。积木代表的不仅是一个玩具，更是一个可以成长的游戏世界，可以成为家庭生活的一部分，可以传给下一代。1958年，乐高实现了技术突破，发明了积木底部独特的内嵌柱结构，这一设计保证了积木之间的紧密连接与稳固性，为玩乐系统的全球扩展奠定了坚实的基础。1959年，Godtfred Kirk在乐高系统屋的一次会议上首次向员工展示了一个分为4个步骤的开发过程：
第一步是大家熟悉的针对儿童的乐高玩乐系统。
第二步是把产品作为成人的一种爱好，在另一种尺度上加以改进和重新加工。
第三步是工程师、建筑师和建筑行业的其他专业人士。
第四步是几乎能成为哲学形式上的一种解释世界的结构体系。
Godtfred Kirk认为，未来如果成年人把乐高玩具当作一种爱好或工作，并且这些人还会把乐高积木送给他们的孩子，乐高公司的收入自然会大幅增加。一个在孩提时代就充满热情的人，成年后会本能地理解，富有想象力的高品质游戏同样可以适用于现实生活的构建。此外，相比Ole Kirk坚持只靠产品质量自然吸引客户，Godtfred Kirk更重视市场营销，认为投资广告是必需的。
1963年，Godtfred Kirk在国际会议上提出了“乐高的十大特质”，这为乐高产品未来几十年的发展奠定了基础：1）无限游戏的可能性；2）专为女孩或男孩打造的产品；3）激发各个年龄段对乐高玩具的热情；4）一年四季都能玩；5）刺激与和谐并存的游戏；6）无尽的玩耍时间；7）想象力、创造力与发展机会；8）购买越多的乐高玩具，游戏价值越大；9）容易补充；10）质量优秀。
“我们只需要那些知道如何正确激励员工，并且能够把问题摆在员工面前的管理者。管理者的工作就是把这种精神传递给公司的所有层级。我们的管理者必须真正优先理解这一点，并且有能力进一步发展这种精神，这对公司的未来至关重要。” ——Godtfred Kirk
在公司扩张的年代与整个20世纪60年代，Godtfred Kirk领导乐高公司的方式与日本企业的管理方式极为相似。他不是那种专制的公司领导，专制的领导总是简单地提出一些清晰、具体的准则，并要求每个人都必须遵守这些准则。相反，Godtfred Kirk不断地提出各种建议，他不断地向员工提问，他想让员工作出回答。他非常擅长的一件事是，为乐高引进高素质、有能力的员工。他知道为了让企业充满活力，不断发展，企业内需要形成这种争做开拓者的氛围，而争执是不得不付出的代价。
“在一个现代组织中，仅仅下达命令是不够的；接到命令的人必须明白为什么会接到这样的命令，以及为什么必须以特定的方式执行这些命令。” ——Godtfred Kirk
Godtfred Kirk对许多高级管理人员都有很高的要求，期望自己的高级管理人员都能行动果断，抓住主动权，并且不怕失败，这几乎是乐高不断发展的人事政策中不变的一条基本法则，这是Godtfred Kirk从家庭内的对话中学到的人事管理的首要原则。如果乐高想创造高质量的产品，乐高的员工就需要理解乐高对员工提出的要求，乐高需要这样积极主动的员工。
“我只上过乡村学校，从很多方面讲，这其实是一个优势。好主意往往是简单明了的。我很冲动，这意味着我经常打破所有规则。我不会让自己因冰冷的逻辑而停下脚步。” ——Godtfred Kirk
Godtfred Kirk就像是一台发电机，整天不停地工作，经常持续到深夜，他满脑子都是“工作、工作、工作”。他诚实坦率，且天真率直。Godtfred Kirk什么事都插手，有太多的人都把他当作直接领导，他的个人管理风格和他对一系列决策的直接参与，在很大程度上塑造了这个组织。但到了20世纪70年代这也给乐高的发展带来了很多“瓶颈”，使其无法适应扩张进程，乐高失去了部分家族精神与活力，产品多为旧有型号重复销售，厂内气氛不如以往热烈。
同时，因为车祸失去小女儿使得Godtfred Kirk深感悲痛，他被负罪感所淹没。他把这件事看作一种惩罚，是对他自己的惩罚，而不是对别人的惩罚。他在孩子们还小的时候没日没夜地工作，而在他们逐渐长大，并跟母亲越来越亲密的过程中，他还是不停地为工作操劳。因此，他认为这是他应当付出的代价。正如他多年前在给朋友的圣诞卡中所写的那样：“致力于正在开发的乐高玩具总是很有趣的，但在那样的时刻，你常常会忘记什么才是真正最重要的。”
“当我们了解了过去，我们就可以更好地懂得现在；当我们可以更好地懂得现在，我们就可以更好地应对未来。” ——Godtfred Kirk
留住公司的“根”，保存好旧产品样品、专利申请书、合同、信件以及会议纪要至关重要。Godtfred Kirk一直以来都渴望公司里能永远有一个讲述乐高历史的地方，在这个地方，员工可以学到或者想起乐高产品背后的理念和乐高精神。
03 Vagn Holck Andersen时期：家族传承与稳健过渡(1973–1979)
“在某些方面，他就像我的父亲。同时他也是一位杰出的管理者。他善于与人相处，善于组织工作和鼓舞人心，他总是积极向上。时刻保持镇定自若是他最大的力量所在。” ——Kjeld Kirk
Vagn Holck是乐高历史上第一位非克里斯蒂安森家族成员的总经理。在Holck的计划中，有2个关键点，分别是“权力下放”和“责任下放”。但最主要也是最重要的任务，是找到一个新任总经理替代Godtfred Kirk，这名总经理应该是一位能够把所有事情整合在一起的人，也应该是一位能够使父子俩都感到信心倍增的人。
04 Kjeld Kirk Kristiansen时期：全球扩张与危机管理(1979–2004)
“我们必须向前迈进，不断发展，成为消费者和零售商心目中的第一品牌。并且，我们能够做到这些。这不仅因为我们拥有世界上最好的玩具，更因为我们是世界上最好的玩具公司。” ——Kjeld Kirk
20世纪70年代，乐高所面临的主要挑战如：石油危机、全球经济停滞不前、丹麦出生率下降、国外玩具市场的衰退。Kjeld Kirk和他的年轻团队在1980年前后进入了高管办公室，之后便立即彻底改变了乐高70年代的谨慎行事方式，热情、好奇心以及创新思考的勇气再次在产品研发部门得到了回报。他认为必须简化之前的经营方式，重新关注旧的价值观，关注“企业家精神”，给每个员工更多工作自由，不用再在长会上等每位员工都就某件事情达成一致了。
年轻的Kjeld Kirk似乎继承了他父亲的直觉力，即察觉从长远来看什么对企业最有利的能力，也继承了他祖父对产品质量不可动摇的坚持，同时还继承了他祖父对员工质量重要性不可动摇的信念。他认为，在消费者的心目中，乐高不应该只是一种建筑玩具，而是一种“促进创造性发展的高质量玩具”。乐高公司必须囊括广泛的产品线，以适应不同的年龄群体以及他们不同的需求。1978年3月，Kjeld Kirk引入了一种崭新的乐高开发模式，按照年龄段划分产品线，创造了一个“系统中的系统”，拿出了更多的新产品。他做出的最重要的一项改变是：将体积较大的积木与其他积木区分开来，创建了一个独立的产品线——得宝，其目标客户是1-5岁的儿童。如今，全球有超过99亿个迷你小积木人儿。
他还认为，乐高之所以特别，是因为乐高有一种基于孩子无限想象力和创造力的产品理念，这在一定程度上可以激励经理和员工坚持孩子的某些品质。例如，对新的可能性持开放态度，随时为不断学习新事物做好准备，不受外界的限制，不逆来顺受。成年人常常不记得运用想象力，往往过早放弃，仅仅就因为反复听人说“你不可以这么做”、“我们已经尝试过了，不管用”之类的话，却忽视了心中的深藏的那个“孩子”。孩子们总看到机会，而大人总看到问题。孩子们不害怕尝试，也不怕犯错，因此总能从经验里学到规则。大人当然也从经验里学习，却对某些事缩手缩脚，畏首畏尾。Kjeld Kirk一直以来都有一个梦想，就是最亲近的同事能以一种游戏玩乐的方式来对待他们的工作。既要坚持终生学习，也要终生玩耍，即便是在做正事的时候，也要像做游戏那样开心。
联合促销也成为乐高市场营销的一种新模式。乐高依次与家乐氏麦片、高露洁牙膏和帮宝适尿布等著名品牌展开合作，与麦当劳的合作则是乐高打入美国这一世界最大玩具市场的一个范例，其于1983年秋天与麦当劳在美国签署协议，协议规定美国和加拿大的6500家麦当劳餐厅将成为数百万北美家庭首次接触乐高新型彩色积木玩具的地方。
“如果我们使用新技术，一定是因为这些技术可以服务于我们的目的，但我们不会单纯为了「使用新技术」而在产品中引入新技术。就像我们多年来一直做的那样，比如把发动机和其他技术用作我们产品系列的合理组成部分，我们也会将电子技术自然地融入产品。” ——Kjeld Kirk
与此同时，整个玩具行业也开始面临前所未有的挑战。这些挑战不仅仅来自世嘉和任天堂的电脑游戏和光盘游戏，也来自电影和软件产业(这方面的主要竞争者是迪士尼、华纳兄弟和苹果)。所有这些公司都帮助塑造和改变了市场，市场在短短几年时间里从传统玩具转向针对儿童、少年和家庭的电子娱乐产品。游戏玩耍的途径模糊了儿童、少年和青年的界限。在这个大大扩张了的竞技场上，一场争夺战展开了，乐高不仅为赢得儿童的时间而战，还为获得年轻家庭的金钱和关注而战。
一方面，得益于与Seymour Papert和MIT麻省理工学院媒体实验室卓有成效的合作，传统的乐高积木也开始进入了计算机和机器人时代，甚至在丹麦、英国和美国的一些学校中，乐高玩具成了教学材料。正如Kjeld Kirk在1988年接受《商业新闻日报》形象奖时所说，“比起彻底的变革，我更相信渐进演变的效果，我希望看到乐高在我们根本理念的基础上有机自然地成长”。
另一方面，乐高为了寻找新的收入来源开始主动推行多元化战略，进军了主题公园、电子游戏、机器人、服饰等领域，并首次与《星球大战》等IP展开授权合作。这些尝试在短期内带来新鲜感和收入增长，但也使乐高偏离了“积木激发创造力”的核心理念。产品线膨胀、内部管理复杂化、成本失控，加上基本款积木销量持续疲软，最终导致乐高在2003年录得严重亏损。Kjeld Kirk公开承认：“我们的增长战略完全失败了。”
乐高开始式微了，大家完全沿用之前的套路，从上而下管理公司，被细节束缚住，还不停地扩张，招募新员工。这是惯性定律，随着时间的推移，公司的管理层团体往往会变为犀牛这种行事拘谨、行动滞缓的动物，只知道缓慢笨拙地往前挪动身子，不敢脱离兽群，不少多年屹立潮头的公司都是如此，人们完全按着老路子做事，而不知道换种方式思考。
05 Jørgen Vig Knudstorp时期：职业管理与数字化转型(2004–2017)
“我相信Jørgen Vig一定是那个对的人，不仅仅是因为他很有能力，还因为他的心真的在乐高里面，他真的理解乐高是什么。” ——Kjeld Kirk
2004年10月，35岁的Jørgen Vig Knudstorp被任命为乐高的首席执行官，成为公司历史上第一位非家族出身的首席执行官。Knudstorp试图用“一艘轮船撞上巨大冰山”的故事来比喻自己所面临的艰巨任务。他说，船长的任务是让船远离冰山，就算他做不到，也有责任让尽可能多的人登上救生艇。他上任之后做的第一件事就是参观公司，了解公司惯例和员工群体，并通过与员工公开且密切的对话延续乐高精神，让员工感受到自己受到了认真对待，当员工提出好想法时，管理层得采取行动。
“优秀的管理者要直面眼前的现实，而不是过去的现实，也不是你希望的现实。当事情开始不对劲时，管理者应该毫不犹豫地选择对公司的情况残忍地坦诚面对。” ——Jack Welch
乐高开始进行战略转向，停止盲目的多元化，专注于公司的核心产品理念，以乐高积木和乐高品牌的价值观为代表，着眼于永恒普适的价值。Knudstorp大幅削减了那些脱离积木本质的业务，包括出售主题公园、关闭自研电子游戏部门、终止服饰等品牌延伸计划。乐高的核心竞争力从来不是追逐潮流，而是构建一套能够激发想象力、可持续发展的系统化游戏语言。他将资源重新集中到核心产品线上，精简SKU数量，将重点放回城市、创意、科技等几大系列上，使产品设计回归简单、有趣、有搭建空间的原则。
在结构上，他重塑成本体系和供应链管理，把部分生产迁往成本更低的地区，并外包非核心职能，提高了运营效率。与此同时，他并没有放弃与外部世界的连接，而是重新定义“授权”在乐高体系中的角色。在他领导下，《星球大战》《哈利·波特》等IP成为乐高产品线的重要组成部分，但不同于过去的授权只是借势，他强调要让这些内容真正融入乐高体系，既是“引流”，更是创意体验的延伸。
“公司可以与消费者合作开发产品。我们必须相信，依靠集体智慧所取得的成果，比单靠公司的力量所获得的成果更大。对于习惯于大力捍卫知识产权的乐高公司而言，这是向前迈出的一大步。” ——Knudstorp
20世纪90年代末，生产者和消费者之间的“合作”创造了一种新的全球经济形式，乐高是这方面的领军者，乐高与不同年龄、不同性别的消费者直接合作，让乐高的粉丝拥有了发言权，让他们成为产品的联合开发人。这是一种双赢的局面，一方面，乐高利用用户的集体智慧；另一方面，用户尽管没有直接获得报酬，但确实得到了更令自己满意的产品。
“对消费者来说，只有最好的产品才足够好，我这里说的消费者指的是孩子。我们必须让孩子们获得足够好的体验。此外，对我们的零售商而言也一样，只有最好的才足够好，对我们的员工来说当然也是如此。对我来说，这句格言还意味着我们所经营的业务必须绝对出色。我们需要保证产品质量高、物流速度快，还要保证客户和消费者能享有优质服务。我们需要不断研究、改进工作。但正如Ole Kirk所理解的那样，也许最重要的是客户能反复购买乐高产品，其次，消费者向其他人推荐乐高产品也会增加销量。” ——Knudstorp
2006年Knudstorp制定了名为“共同愿景”的新战略，分为3个阶段：1）带领玩具行业为客户创造价值、开拓销售渠道。2）重新关注提供给消费者的价值。3）提高运营能力，实现卓越。他没有用管理中常用的陈词滥调描绘“共同愿景”计划，而是按照Ole Kirk的座右铭，将其定位于乐高的历史和价值观：“只有最好的才足够好。” 在世界金融危机期间，竞争对手的资金大量流失，而乐高的却在增长。2009年，乐高的利润达到了18亿克朗。Knudstorp领导乐高实现了丹麦商业史上最能引起轰动的大逆转，但他个人却一直非常低调。他曾说：“我们在四五年前经历过自己的金融危机，所以我们今天能比别的公司准备得更充分。”
乐高也始终拥抱变化，尤其在性别认知、用户需求和娱乐方式演变的背景下不断做出回应。比如，从最早推出粉色积木起，乐高就遭遇了不少质疑，而2012年“乐高好朋友”系列推出后，争议更甚。但乐高选择了正视差异，而非逃避争论。他们意识到：男孩和女孩在成长过程中确实在玩法偏好上有所不同，而公司的责任就是为每个孩子提供更丰富的创造机会。正因为这种理解与坚持，今天，乐高25%以上的儿童用户是女孩，且这个比例仍在上升。
06 Thomas Kirk Kristiansen时期：可持续发展与未来增长(2017–至今)
“我从来没有阻止过孩子加入公司，但也没有鼓励过他们加入，即使在我们经历重大危机时，我仍然认为，最重要的是他们每个人都能过上幸福美满的生活，而这种生活不是一定要和乐高有关的。继承公司可能会让他经历很多美妙的事情，但他也会面对很多问题。所以，对我来说，他们只需要看清自己想走的路，清楚地知道自己到底想要做什么、过什么样的生活。” ——Kjeld Kirk
Thomas Kirk是乐高家族第四代的传人。他说：“家族所有制肯定是有道理的，一些特定的功能和角色，只有我们家族的人才能做到。你可以从外部引进具有各种技能的人，但是，有的事情只有我们作为克里斯蒂安森家庭一员才能做.....我那时就开始关注这类事情。这类事情就是坚持我们的核心价值观，努力推动企业文化朝着正确的方向发展，并不断坚持乐高的理念。” 如果一两代人之后，乐高的所有者不再积极参与公司经营，那么，这就意味着传统乐高的终结。
在乐高，价值观不是写在纸上、由总经理大声读出来的东西，而是体现在其所做的事情里，影响着每个层面的决策。当然，乐高的精神不断变化，与时代保持关联，但与此同时，它仍然有原始的Ole Kirk以及比隆风格的印记。公司的许多重要流程可以在世界不同的地方进行，但也有一些必须发生在比隆的事情构成了公司的核心，毕竟，比隆是一切的起点。例如，乐高的产品设计工作就只在比隆进行，比隆有二百五十名到三百名设计师，来自五十多个不同的国家，乐高一直坚持在比隆做研发，如果有一个设计师天赋异禀，乐高想招他进来，但他不想来比隆工作，那么乐高就会放弃这个人。
当一个人工作于一家大型家族企业，同时是拥有共同的基本价值观和文化的小社区的一部分时，这是一种巨大的力量。在这样的环境中，承诺的价值很大，双方彼此信任，并且不会怀疑对方会欺骗自己。双方都会善待彼此，让人对别人都心存感激。
