“ To Apple: 再看一眼也还是想要拥有的公司！”
2011年8月24日，乔布斯辞去了苹果公司CEO的职务。2011年10月5日，乔布斯去世。他改变了电脑、音乐、电影和无线行业。
苹果是乔布斯带给这个世界最伟大的礼物之一，没有任何其它公司带来了这样的创新，或者是给自己设置了如此高的标准。
01 Rethink Leadership
“The leadership structure at Apple is what allows Apple to thrive. You had a visionary leader and people he trusted implicitly who had a knack for executing his vision. Jobs stayed involved from beginning to end to make sure everything matched his vision. He’d check off on the smallest things. That’s how you get discipline.” ——Michael Hailey, a former product marketing manager
Steve Jobs Apple's DNA = Technology + Liberal Arts
#远见和品味
乔布斯最喜欢的就是产品。乔布斯把艺术家的眼光带入了计算机的科学世界。乔布斯追求完美，并且执着地渴望创造美好的事物。
乔布斯比科技行业的任何人都能更好地预见未来。乔布斯被称为苹果的编辑和策展人。他从员工严格审查后呈现给他的想法中挑选，接触到乔布斯决策过程的苹果员工一再表示对CEO神奇的“准确”判断力感到惊讶。
乔布斯早熟，是一个精明而苛刻的营销人员和商人。他具备工程师所不具备的一切，但他对工程师的技术了如指掌，能够告诉工程师们他想要其为消费者制造什么产品。
#细节控
苹果早期就将自己塑造成了一个叛逆者。在早期，乔布斯在他监管的Macintosh团队所在的建筑物上方挂着海盗骷髅旗。从一开始，苹果就与计算机行业的其他公司不同。苹果的精神始终关乎其独特性，对细节的关注是这种精神的一部分。
乔布斯是个自恋者，他还有强迫症的特征，他确保他下面的人和他一样痴迷于细节。事实上，乔布斯要求事情按他的方式完成，以及他坚持验证他的意愿是否得到执行，这创造了苹果的痴迷文化，让人联想到一个专制的管弦乐队指挥。
一家庞大的公司集中其最优秀的人员在单一的产品上，该产品在极端保密的情况下开发，手机的机械构造和设计反映了对细节的极度关注。
精英中的精英被创造出来，完成iPhone的推动就像是一次全面的战争动员。并不是每个CEO都能要求并期待他最有才华的员工在假期工作，就像乔布斯多年来在年初的Macworld交易会举行时所做的那样。
在一个商业透明度日益增加的时代，苹果公司却讳莫如深。苹果的员工非但没有被赋予权力，而是在狭窄的责任范围内工作。他们被期望服从命令，而不是发表意见。我们被教导的理念是：优秀的管理者要学会授权，但苹果的CEO在各个方面都是一位事无巨细的管理者，从批准公司制作的每一条广告到决定谁会参加和不会参加绝密的场外会议。
#无视外部规则
苹果还藐视了现代管理对效率的热爱：当利润为王、季度收益对其他上市公司造成压迫时，苹果公司不太关注金钱。事实上，苹果似乎对华尔街没有太大兴趣，它将投资者视为最糟糕的烦恼，或者充其量是一种必要之恶。它的目标是保持初创公司的活力，而许多曾经灵活的科技公司（微软、雅虎、美国在线，甚至思科）发现僵化是增长不可避免的副作用。
在众多公司争相被列入《财富》杂志年度最受欢迎工作场所排名的时代，苹果甚至不是一个特别好的工作场所（苹果选择不参加比赛）。但苹果显然做对了很多事情。自1997年乔布斯重返库比蒂诺以来，苹果几乎没有犯过什么错误。
#乔布斯的领导特质
伟大的领导者本不该是暴君，他们应该体恤下属的感受。但乔布斯恰恰相反。他以惊人的程度和深度进行微观管理，深入到组织的最底层。
乔布斯作为CEO的行为在未来很多年还会影响着苹果，因为他彻底将自己的特质融入了公司。他不愿遵循他人的规则的态度，让苹果员工有权无视与他们做生意的人的规则。乔布斯在对待下属时的残酷行为，使苹果形成了一种可怕的严厉、霸凌和苛刻的文化。在乔布斯的领导下，恐惧和威胁的文化在整个组织中扎根。如果这个自恋的领导者不在乎被爱，并愿意为了胜利而冒极大的风险，那么他的下属也会这样做。“高绩效团队应该互相竞争”，这是一个与多位苹果高管有关系的人对这种文化的总结。
乔布斯的精神渗透了苹果。大多数大科技公司依赖大规模的收购计划来促进增长。思科、IBM、惠普和甲骨文是最好的例子，它们都是收购机器。苹果却截然不同。考虑到将异教徒和不可知论者融入一个真正信徒文化的挑战，苹果的CEO对每一笔交易都表现出了浓厚的兴趣，即使是那些在财务上无关紧要的交易。
02 Embrace Secrecy
“That’s a part of the magic of Apple, and I don’t want to let anybody know our magic because I don’t want anybody copying it.” ——Tim Cook's comment on Apple’s planning process
At Apple, everything is a secret.
#保密性
苹果公司的保密性主要有两种形式——对外和对内。
1）对外
苹果利用保密性来隐藏其产品和做法，不让竞争对手和外界知晓。这种保密方式对普通员工来说较易理解，因为许多公司都试图对创新保密。最重要的是，在产品准备就绪之前宣布会给竞争对手时间做出反应，提高客户期望，并让公司面临批评者的挑剔，他们抨击的是一个想法而非实际产品。未能领会保密力量的公司将面临危险。
2）对内内部保密，如那些神秘的墙壁和禁区，则让员工更难接受。然而，保密与生产力之间的联系是苹果挑战长期管理真理和公司透明度观念的另一种方式。当然，所有公司都有秘密。不同的是，在苹果，一切都是秘密。
苹果的保密性从内部严格执行。硅谷工程师喜欢交流工作故事，但苹果工程师以保守秘密著称。苹果员工群体不在硅谷生态系统中流动。没人认识苹果的人。互联网人都互相认识，但苹果生活在自己的世界里。
团队被刻意分开，有时是因为他们在不知情的情况下相互竞争，但更多时候是因为苹果的方式是管好自己的事。这有一个简单明了的附带好处：不干涉他人事务的员工将有更多时间专注于自己的工作。在某个级别以下，在苹果玩弄政治很困难，因为普通员工没有足够的信息参与其中。
苹果的文化可能是合作的，但通常不友善，几乎从不放松。当你在园区时，你永远不会感觉人们在偷懒，争吵可能变得个人化和丑陋。有一种心态认为为了制造最好的产品，撕碎某人是可以的。苹果的高标准发挥了作用。追求完美是压倒一切的关切，而要做到完美很难。
#热情or有趣？
几乎没有人形容在苹果工作是有趣的。事实上，当被问及苹果是否是一个"有趣"的地方时，回答出奇一致。
前员工们的回答：
“人们对他们正在做的伟大事情非常热情”
“这里没有认可和庆祝成功的文化，完全是关于工作的”
“如果你是一个铁杆苹果极客，这里很神奇。但这也是一个工作非常艰难的地方。你要参与产品从构思到发布的全过程，这意味着很晚的工作时间”
“因为人们对苹果如此热情，他们与公司的使命保持一致”
乔布斯(以不愿讨论金钱而闻名)对苹果的幸福和享受问题持微妙看法。他说：“我不知道有谁会说这不是他们生命中最充实的经历。人们热爱它，这与说他们觉得有趣不同。乐趣转瞬即逝，来了又去。”
03 Focus Obsessively
“Apple obsesses over the user experience, not revenue optimization.” ——Rob Schoeben, the former product marketing executive
Apple is different, and what always has set Apple apart is its approach to products.
#为自己制造产品
计算机行业讲究标准化。IBM PC 的“克隆”是该行业最伟大的创新之一。苹果致力于打造更卓越的电脑，曾一度成为行业偶像，但大多数时候它只是一个小众玩家。
大多数苹果产品的诞生都源自苹果想要制造它们的愿望。不是焦点小组、不是读者调查、不是竞争分析。多年来，不愿意干预消费者需求一直是乔布斯最喜欢的说法之一。
20世纪80年代初乔布斯告诉迈克尔·莫里茨(著有《The Little Kingdom》)，“当我们最初创立苹果时，我们制造了第一台电脑是因为我们真的是想要一台。”
25年后乔布斯仍然说：“我们确实坚信我们是在为自己制造产品。”
对细节的痴迷和对有限产品线的佛教式专注使苹果与竞争对手与众不同。佛教(乔布斯深入研究过的信仰)教导说，如果你要准备一杯茶，泡茶的过程应该全神贯注；即使是这种微不足道的任务也应该以用你最精湛的技艺来完成。这个看似愚蠢的精神理念在企业界可以带来巨大的回报。设计精良的产品为其制造商带来了令人羡慕的内外部收益。在内部，人才和资源流向公司最擅长的产品。
#敢于说“不” → 专注+极简主义
了解苹果选择制造什么产品固然有趣，但研究它决定不制造什么产品也同样富有洞察力。说“不”是苹果产品开发的核心原则，也是苹果的经营方式。事实上，说“不”的能力(拒绝功能、产品、类别、细分市场、交易，甚至某些合作伙伴)是乔布斯解释苹果核心优势的方式。
“专注是强大的，初创公司的重点非常明确。专注不是说「是」，而是对真正伟大的想法说「不」”
“少即是多”
“优雅关乎拒绝”
“战略就是弄清楚不做什么”
拒绝的艺术延伸到产品本身。内部批评者经常指出，乔布斯无法将注意力集中在少数几个项目上。但避免“功能蔓延”是优秀产品设计的标志，苹果对此十分重视。从好的方面来说，这促成了只有一个按钮的音乐播放器或一款没有被其他PC制造商强加给客户的"垃圾软件"的台式电脑。从坏的方面来说，这种专注的心态延迟了推出客户想要且苹果也打算提供的功能。
苹果最激进的拒绝行为是其高管不会为了收入而追求收入。当然，这并不是说苹果对赚钱不感兴趣，也不是说它在这方面做得不好。关键在于，苹果的文化并非始于探索如何赚最多的钱。苹果的目标不是赚钱，而是制造真正好的产品，真正伟大的产品。事实上，苹果的行为充满了直接避免收入的例子，比如，PC制造商在电脑上安装垃圾软件(防病毒软件、订阅优惠等)，正是因为这样可以带来丰厚的收入。苹果一次又一次放弃这样的机会，它相信高质量的产品最终会带来更多利润，这是一种典型的长期策略。
简单性存在于苹果的DNA中，也是其精简的组织结构的一部分。“苹果不是为了每年做20件令人惊叹的事情而设立的”，一位前高管说，“最多只有3个项目能得到高管的极大关注。苹果会精简项目，高管团队总是在寻找在恰当时机选择技术的机会。当你同时做100件事情时，你就不可能以苹果的方式做事了。大多数公司不想专注于1件事，因为这可能会失败。从25个想法中筛选出4个想法是非常可怕的事情。”
#设计的力量
乔布斯在1995年为《计算机世界》史密森尼奖项目口述历史项目的采访中说：“我认为艺术性在于对周围事物的洞察力。”乔布斯指的是他在苹果早期雇佣的人。他说，他们的目标是以前所未有的方式将事物组合在一起，并找到一种方式向没有这种洞察力的人表达，使他们能够获得一些这种洞察力的优势，让他们感受到某种方式或允许他们做某件事。如果你更深入地研究这些人，你会发现在那个特定的时期，20世纪70年代和80年代，计算机领域最优秀的人通常会是诗人、作家和音乐家。他们进入计算机行业是因为它如此引人入胜。这是他们表达创作才华的新媒介。
设计是看到苹果对细节关注的最tangible方式。苹果产品诞生于另一个高度安全的实验室，只有极少数苹果员工可以进入，它被称为工业设计工作室，简称ID。它的主人是设计师乔纳森·艾夫，他是除乔布斯之外最接近名人地位的苹果高管。乔布斯喜欢在设计工作室度过时光。
大多数公司制定所有计划、营销和定位，然后将其交给设计师，在苹果，这个流程是颠倒的，组织中的其他人都需要遵从设计师的愿景。如果设计师说材料必须具有完整性，整个组织就会同意。换句话说，通常设计师会被制造部门的人告知该做什么和说什么。在苹果，情况恰恰相反。
举例子而言：对苹果来说，廉价的包装盒与里面高利润的电子设备值得同样的关注。作为消费者在看到期待已久的设备前的最后一样东西，苹果的包装是高度精雕细琢且极其昂贵的流程的顶峰。“对我而言，关注细节象征着你从始至终真正关心消费者。”
#整合(封闭)的力量
整合是关键。乔布斯在2008年《财富》杂志上的一次采访中总结了苹果的方法。他说：“你在其他地方无法做到在苹果能做的事。在大多数PC公司，工程早已不复存在。消费电子公司不理解软件部分，所以现在你真的无法在其他地方制造出苹果能制造的产品。苹果是唯一一家将所有东西都集中在一个屋檐下的公司。没有其他公司能制造MacBook Air，原因是我们不仅控制硬件，还控制操作系统。正是操作系统和硬件之间的密切互动使我们能够做到这一点。”
苹果内部也是一体化的。"苹果不依赖其他公司将其愿景转化为产品"，前首席产品营销执行官罗布·舒本说，"微软一直对PC行业制造PC的表现不佳感到沮丧。垂直整合对苹果来说是一个巨大的优势。令人震惊的是没有人复制这种模式。"苹果的方法之所以没有被复制，可能是因为很少有公司像苹果那样组织。
04 Stay Start-up Hungry
“If two to four people can get it done, you don’t need twenty to thirty, which is how so many other companies do it. At Apple, really small teams work on really important projects. That is one of the advantages of being in a start-up.” ——Andrew Borovsky, the former Apple designer
What ruined Apple wasn’t growth, what ruined Apple was values.
#组织结构
很少有大公司能够按职能线组织。这就是为什么超过一定规模后，大公司会将自己划分为多个部门。然而，苹果管理的职能性质是其成功的关键。在这种替代管理结构中，高管权力有限，但也不期望他们具备满足某些全明星管理要求的技能。被雇用和欣赏是因为其在特定领域内的能力，而不是作为教练或经理的能力。普遍的管理概念意味着：提拔全面发展的、左脑/右脑型的人才，这些人能够在房地产、供应链、市场营销和财务之间切换，这在苹果是一个组织禁区。
乔布斯回归时，苹果的广告策略表明，公司已失去了初创企业的专注力和创业精神。乔布斯面对苹果的16个部门，每个部门都有各自的广告预算，他迅速终止了这个情况，宣布从那时起只有1笔广告预算，各部门需要竞争广告预算。乔布斯后来自豪地表示，苹果的整体广告支出在短时间内上升了，尽管公司财务状况困难，但这种整合是为了重新致力于推广苹果及其产品，而不是出于对某个部门或高管的义务，甚至不是为了省钱。最热门的产品获得了最多的广告资金。这种专注显然取得了成效，苹果继续采取重点推广少数而非更多产品的做法。一旦情况真正好转，就会产生一种良性光环效应：大力宣传iPod吸引人们进入零售店，消费者在那里接触到了Mac电脑。iPod广告间接推动了电脑销量，即使苹果当时并未在这一类别投入巨额广告费。
在乔布斯领导下，只有一位高管“拥有”损益表，那就是CFO。通过创建一个只有财务高管负责预算的系统，乔布斯迫使职能部门高管专注于自己的优势。苹果各级管理人员表示，他们很少被要求进行任何类型的财务分析或为基于潜在投资回报的决策辩护。苹果的管理人员和员工几乎表现得像有才华的富家子弟：他们拥有无限的资源来做有趣的事情，他们不必考虑创意、组件和体验可能花费多少钱，他们只受“父母”给予他们的限制。
责任的概念在苹果公司以“DRI(Directly Responsible Individuals)”的形式体现。它代表“直接负责人”，是指在任何给定任务中如果出现问题将被问责的人。有趣的是，DRI这个术语早于乔布斯的回归。对乔布斯来说，责任是苹果文化的一部分，DRI是一个强大的管理工具，被奉为苹果公司的最佳实践，通过口耳相传传给新一代员工。一位苹果前员工说，“苹果的任何有效会议都会有一个行动清单，旁边会有DRI。"
多年来，随着苹果从昔日堕落的偶像转变为世界霸主，它所展现的是一个像任何大公司一样努力拥抱创业精神的组织。对于1 Infinite Loop以外的人来说，这些好处并不总是显而易见。通过采取一些大胆的措施，比如将除少数员工外的所有人与盈亏数据隔离，以及使用极端形式的问责制，苹果创造了一个鼓励员工大胆思考大但平庸很快会被暴露的工作环境。
#人才管理
苹果的管理和人才培养方法是自上而下的。它始于一位无所不知的CEO，辅以强大的管理团队，在公司内部被称为"ET(Executive Team)"。管理团队的目的是协调事务并为公司定调，这个由CEO在内的10人小组由产品营销、硬件和软件工程、运营、零售店、互联网服务和设计负责人组成，他们都直接参与苹果的产品。财务和法律部门的负责人也加入其中。
高管团队每周一开会，主要议程是审查苹果的产品计划。这可能看起来像是典型的企业职能，但在产品开发细节方面给予的关注深度却非同寻常。由于苹果的产品很少，高管团队能够在2周的会议中审查所有产品。公司可能是自上而下的，但高管团队的形式产生了一种向上管理的系统。整个公司的团队都在不断准备，让他们的上司或上司的上司在管理团队会议上进行汇报。事实上，公司各个团队都有自己的会议，为ET和其他高层会议做准备。坚持这种向上沟通/向下管理的系统解释了苹果决策的速度和清晰度。
苹果决策的迅速性还得益于高管团队以外的信息传达的谨慎性。通常，输入的信息多于输出的信息。苹果团队会迅速得到反馈，但只是他们认为需要的反馈。通过有选择地阻止一些员工与公司其他同事打交道，苹果创造了一种假象，让这些员工实际上感觉不是在为一家巨型公司工作，而是在为一家初创公司工作。
将这些企业特质结合在一起——明确的方向、个人责任、紧迫感、持续反馈、明确的使命——你就会开始了解苹果的价值观。在企业界，价值观可能是一个模糊的话题，这个词可以与文化或核心信念互换。乔布斯曾说，“约翰·斯卡利毁了苹果，他将一套腐败的价值观带到了苹果的高层，腐蚀了一些高层人员，赶走了一些不可腐蚀的人，又引进了更多腐败的人，给自己支付了数千万美元的报酬，他们更关心自己的荣耀和财富，而不是建立苹果的初衷——为人们制造优秀的电脑。”
乔布斯一直认为，发现和培养人才是作为企业家和CEO最重要的任务之一。“我一直认为，我的工作职责之一是确保我所在组织人员的素质水平非常高。我认为这是我个人可以做出的少数贡献之一，即真正努力在组织中灌输只拥有“A”级人才的目标。因为在这个领域，就像在很多领域一样，最差的出租车司机和最好的出租车司机在带你穿过曼哈顿市区时，其差距可能是2:1，最好的司机会在15分钟内把你送到那里，最差的司机会在半小时内把你送到那里。最好的厨师和最差的厨师之间的差距可能是3:1。在我所在的领域，最好的人和最差的人之间的差距大约是100:1甚至更大。一个好的软件人员和一个伟大的软件人员之间的差距是50:1、25:1，巨大的动态范围。因此，我发现，不仅仅是在软件方面，在我所做的每一件事中，寻找世界上最优秀的人才都是值得的。”
但是苹果并不适合每个人。苹果运转得如此快速，如此精简，它要求人们非常努力地工作，承担大量任务，并在短时间内完成。苹果有一种令人着迷的神秘感，所以人们想去看看，他们想成为酷东西的一部分，但他们进去后又发现和自己想象的不一样。有句语：苹果里的每个人都想出去，苹果外的每个人都想进来。
05 Hire Disciples
乔布斯宣布休6个月病假后，库克在与华尔街分析师的电话会议上做出的回应：
我们相信，我们生来就是为了制造伟大的产品，这一点不会改变。我们始终专注于创新。
我们相信简单，而不是复杂。
我们相信，我们需要掌控我们制造的产品背后的主要技术，并且只参与我们能够做出重大贡献的市场。我们相信要对成千上万的项目说“不”，这样我们才能专注于对我们真正重要和有意义的少数项目。
我们相信，我们团队之间的深度合作和交叉融合，这使我们能够以其他人无法做到的方式进行创新。坦率地说，我们不会接受公司任何团队低于卓越的标准，我们有坦诚的态度承认自己的错误，并有勇气去改变。
我认为，无论谁担任什么职务，这些价值观都深深植根于这家公司，苹果将会做得极其出色。而且……我坚信苹果公司正在做着其历史上最好的工作。”
要想在一家对细节痴迷般关注、对机密严加保守、员工被要求永远处于创业状态的公司取得成功，你必须愿意将个人抱负与公司抱负结合起来。你必须放弃被外界认可的欲望，而是从成为改变世界的有机体细胞中获得满足感。这并不适合所有人。虽然库克本人不是产品设计师或营销人员，但他在苹果的文化中很合群。
06 Own Your Message
“If there’s one thing that I take away today, and I still use time and time again, it’s that the best messaging is clear, concise, and repeated... One of the key things was: just use the same words over and over and over again. That will turn into the same words that the consumer hears, which ultimately will turn into the same words that they then use to define the product to their friends.” ——Borchers, who became a VC after leaving Apple
For consumers, Apple has manufactured their reality.
苹果在与外界沟通时，保持着其一贯的狂热关注度。但根据受众的不同，它会采用不同的沟通方式。对于消费者来说，信息无处不在，但范围有限。对于记者来说，信息成为一种商品，苹果只有在权衡风险与潜在投资回报后才会将其分发出去。作为每个产品首次亮相、营销和销售计划的一部分，苹果会决定谁将谈论它、向谁谈论、谈论要点是什么，以及哪些媒体记者将获得令人垂涎的采访机会。苹果用来传达其信息的精确词语被重复了无数次，以至于内外部的每个人都能背诵下来。
#产品营销
协调一致的信息传递是典型的苹果风格。这展示了苹果如何以一种有意识的、强有力的，却又看似随意的方式管理其形象，同时绝不让任何细节偶然发生。信息传递是苹果又一个独树一帜的领域。信息的一致性有助于建立客户忠诚度，清晰的信息也会对利润产生巨大影响。
苹果的故事讲述最初是高概念的，告诉消费者的不是他们想买什么，而是他们想成为什么样的人。这是典型的“生活方式”广告，销售的是与品牌相关的形象，而不是产品本身。然而，一旦苹果吸引了消费者的注意力，它就会不遗余力地详细而精美地解释其产品的功能。苹果可能不会做消费者研究来决定生产什么产品，但它绝对会关注消费者如何使用其产品。
乔布斯将主题演讲变成了一种艺术形式，一种需要整个公司共同努力的风格化表演艺术。就像大型喷气式飞机的不同部件在世界各地制造，然后在一个巨型工厂经过艰苦的过程组装一样，苹果公司的主题演讲也是经过精心制作，分段制作，然后在开幕日拼凑起来，供大量观众观看。在舞台上，主题演讲是一长串看似即兴的演讲和现场演示。在舞台后面，苹果员工们则一片混乱。他们排练了好几个月，不留任何隐患，整理幻灯片、照片和谈话要点，精简到现在的演讲中。
苹果产品信息的特点是简洁明了，如同苹果在许多其他方面一样。销售突破性产品的诀窍是清楚地解释它们。苹果的品牌部署方式也极其简单。
#公关方式
苹果最有力的讲故事工具之一是其强大的公关运用。这又是苹果无视企业常规规则的一个例子。对苹果而言，公关就像其产品设计和内部保密一样，管理得非常严格、守口如瓶、毫不留情。事实上，苹果对谁代表苹果说话这种平凡的事情有着不同的看法。
苹果的公关部门运作不是基于"需要知道"的原则，而是基于"你不会知道"的原则。它可能是公司中最精通说"不"的部门。公关团队成员有特定的任务，通常围绕产品领域进行。产品是苹果公关团队唯一会谈论的主题，特别是重复市场上产品的事实信息。禁止讨论的问题包括未发布的产品、苹果高管的个人信息、未来苹果活动的细节，以及几乎任何关于公司内部运作的事情。在与苹果公关人员的电话或会面中，记者更有可能被探询关于即将发布的报道信息，而不是获得任何有价值的信息。
苹果对待记者、业余爱好者和来自世界各地的职业人士的公关策略是极其谨慎地分发信息。几乎没有其他公司采取这种姿态。在企业界，公关专业人士与记者保持关系是常态。他们讨好记者，奉承他们，提供小道消息，更不用说食物和饮料，了解他们的个人生活，并邀请他们定期进入公司听取高层管理人员的最新情况。苹果的公关工作基本上是单向的，其他公司的公关人员已经习惯了对记者及其客户的大量谄媚，对苹果不讲外交礼仪的做法很着迷。“当他们想从你那里得到什么时，他们非常积极和善于沟通”，苹果合作伙伴的一家大型科技公司的公关人员回忆道，“但一旦你不再被需要，就好像你不存在了一样。他们会停止回电话。没有其他人能做到这一点。”
投资者在苹果那里也没什么优待。公司的2人投资者关系团队以一种与其他公司不同的方式，向华尔街分析师和股东提供极少的信息。苹果不举办分析师日，这是大多数公司的常规活动，让几百名投资者接触高层管理人员，听取他们关于公司计划的演讲。乔布斯对待投资者的态度介于冷漠和蔑视之间。
07 Overwhelm Friends/Dominate Foes
“There is no such thing as a partnership with Apple. It’s all about Apple." ——a former Apple executive
Apple decides when and how it will play with others.
从20世纪90年代初苹果首次失去势头，到21世纪初开始拓展电脑以外的业务，公司一直在一个奇特的孤立世界中运营。它的硬件与众不同，软件运作方式不同，市场份额很小。苹果与硅谷其他公司保持距离，即使不再是弱势群体，仍保持着弱者心态。苹果也有一段久远的记忆：它对软件开发商曾经冷落Macintosh的时期怀有怨恨。在最黑暗的日子里，当它几乎被边缘化时，它的组织内仍保留着开创个人电脑的自豪感。即使在低迷时期，苹果也认为自己比Wintel PC的灰色世界更时尚；即使在重新获得成功后，苹果仍保持着局外人的疏离和常常傲慢的态度。
可以说，正因为苹果以自己的方式做事，打造了一种在许多方面都独一无二的商业模式，苹果也形成了按自己规则行事的文化。各种类型的合作伙伴，从供应商到顾问再到合作者，很快就发现只有苹果的规则才是重要的。
一个公司在自己的城墙内维持另类文化是一回事，“绝对君主通常可以控制自己王国内发生的事情”，但当这种价值体系，这种经营方式与其他实体接触时会发生什么？一次又一次，苹果将在特殊餐桌上用餐作为其商业模式的一部分，无论是与音乐、电影和出版行业的老牌媒体打交道，还是与电信世界的合作伙伴，或是为其制造商品提供原材料的供应商。
苹果随心所欲地重新定义规则。其iTunes商店告诉音乐出版商他们可以和不可以对歌曲收取多少费用。作为交换iPhone两年独家销售权的条件，苹果告诉AT&T，控制用户体验甚至手机上的品牌推广的将是苹果，而不是电话运营商，这对移动通信行业来说是一个颠覆。对百思买销售人员销售苹果产品的工作不满意，苹果将自己的员工派驻到百思买商店，这家零售商只能忍气吞声。应用程序开发者抱怨将应用程序上架到苹果App Store的不透明审批过程，但他们继续提交应用程序：到2011年底，App Store拥有50万个应用程序，苹果在3年内向其开发者支付了30亿美元的销售收入，尽管苹果规定了另一套严格的条款，即苹果将始终抽取30%的分成，并完全控制进入其商店的内容。至于与供应商的交易，其他公司可能认为这是有价值的商业伙伴，但苹果让人想起冷战期间美国如何与北约"协商"。是的，有一个联盟，但只有一个超级大国。苹果毫不犹豫地派遣二十几岁的工程师到亚洲，向经验丰富的制造商解释苹果希望如何制造某样东西。这就是苹果对待各种松散定义的合作伙伴的方式。
08 Plan for After Your Successor
“The Apple way is that Steve picked the color he liked and that’s the color. He was willing to listen to counterarguments. But if you were arguing taste or opinion, it was a losing battle.” ——a former Apple engineer
乔布斯是一位企业家，企业家的任务是创办能够击败现有领导者的公司。因此，在某种程度上，乔布斯在很年轻的时候就开始思考公司死亡的原因。他明白，成熟公司以及个人面临的最大挑战之一是停滞不前。乔布斯说：“人类的思维会固化看待世界的方式，这一点始终如一。世界在变化和不断发展，新的潜力不断涌现，但这些安于现状的人看不到。这就是初创公司最大的优势。大多数大公司的观点是静止的。除此之外，大公司通常没有有效的沟通渠道，从最接近这些变化的底层人员到做出重大决策的高层。即使在公司底层部分人做了正确的事情，高层通常也会以某种方式搞砸。我认为，只要人类不解决这种一段时间后就安于某种世界观的人性特征，年轻公司、年轻人就总有机会创新，这是理所当然的。”
苹果内部人士说，从字面上把苹果当作一家创业公司是荒谬的。有太多规则，太多人，自由度太低，不可能是这样。然而，乔布斯想出了如何在一个巨大的组织内创造创业公司的效果。与此同时，苹果更成熟的部分像任何大公司一样运作：增长较慢，产品迭代而非全面重新设计，难以引起高层管理人员的注意等等。
乔布斯为确保他的DNA留在公司里所做的努力比他公开承认的要多得多。多年来，他和其他董事会成员一直坚称苹果有一个接班计划，但从未透露具体内容。这个计划包括显而易见的人事问题，即“谁将接替乔布斯担任CEO”以及一些其他措施，以确保苹果的核心价值观能传承给几代领导人。
他悄悄地创建了苹果大学。创建一个管理培训项目似乎与乔布斯"保持饥饿，保持愚蠢"的形象不符。他一直贬低MBA的价值，他厌恶那些让商学院教授兴奋的概念，其中最厌恶的是市场研究。他通常也不喜欢MBA，MBA们有自己的位置，但在苹果这样的组织中，重要的人对科学、艺术或音乐充满热情，而不是对商业。然而，一旦公司成为世界上最大的公司之一，在这个时候，公司需要结构，需要领导力，需要思考商业世界的人。苹果大学教授的案例研究尽可能聚焦于失误，其理念是公司从错误中学到的最多。
09 Inspire Imitators
“Don’t talk about products until it’s done. Have high expectations. Don’t talk about the road map with the entire company.” ——Matt MacInnis, a former Apple education marketing executive
多年来，硅谷一直坚信苹果不应该被效仿。它在商业以及硬件和软件开发方面的封闭方式被广泛认为是一个严重的战略错误，使得技术上较为落后的微软主导了这个行业。即使在过去10多年的成功之后，公开模仿苹果的大公司仍然很少。苹果的方法似乎在年轻一代企业家中更受欢迎，尤其是在硅谷。这些科技2.0巨头钦佩苹果对细节的痴迷，以及公司建立一个封闭世界来诱惑和吸引消费者的能力。
10 One More Thing
"世界失去了一位远见卓识者，一位创意天才和一个了不起的人。史蒂夫是一位伟大的领导者和导师，他激励苹果的每个人做非凡的事情。他的精神将永远是苹果的基础，我们致力于继续他如此热爱的惊人工作。" ——库克
Source：《Inside Apple: How America's Most Admired and Secretive Company Really Works》by Adam Lashinsky
